华为的绩效管理课件

HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,单击此处编辑母版标题样式,Huawei Confidential,英文标题,:32-35pt,颜色,:,R153,G0,B0,内部使用字体,:,FrutigerNext,LT,Medium,外部使用字体,:,Arial,中文标题,:30-32pt,颜色,:,R153,G0,B0,字体,:,黑体,英文正文,:20-22pt,子目录,(2-5,级,),:18pt,颜色,:,黑色,内部使用字体,:,FrutigerNext,LT,Regular,外部使用字体,:,Arial,中文正文,:18-20pt,子目录,(2-5,级,):18pt,颜色,:,黑色,字体,:,细黑体,配色参考方案：,建议同一页面内不超过四种颜色，以下是,13,组配色方案，同一页面内只选择一组使用。（仅供参考）,客户或者合作伙伴的标志放在右上角,.,一级：,二级；,三级；,*,Thank you,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,Huawei Confidential,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,Page,*,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,Huawei Confidential,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,Page,*,绩效管理赋能材料,0,目 录,一、基本概念,二、目标制定,三、绩效辅导,四、绩效评价,五、绩效反馈,Page,1,什么是绩效,绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。,华为绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值。,Page,2,绩效不是过程、不是行为、不是能力,而是责任结果,不是表扬信的多少,不是苦劳、加班,不是亮点、出彩、影响力,不是过程指标,不是能力、素质、态度,不是历史绩效,是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出,是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献）,是表扬信本身所承载的绩效事实,是功劳，即贡献,是责任结果,绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价,目标分解,设定目标,签署,PBC,日常辅导,中期回顾,PBC,刷新,关键事件记录,员工自评,直接主管评价,集体评议,结果公示,反馈面谈,低绩效员工管理,绩效投诉,结果应用,绩效辅导,PBC,目标制定,绩效评价,绩效反馈,中高层管理者绩效管理周期一般是年度，,中基层员工绩效管理周期一般是半年度。,绩效管理的目的,Page,4,参考：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们,出于意愿而愿意付出超越职责的努力。,杰克,.,韦尔奇,绩效管理不是为了什么,绩效管理是为了什么,不是主管要求员工做某事的任务监控,不是根据主管好恶打出,ABCD,的考评结果,不是为了挑出员工的毛病,不是为了让所有的人满意,是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程,是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报,是认可并激励大多数员工,是识别和管理低绩效员工,是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果,对公司战略的落实：,落实战略，协调一致，保证产出；,对核心价值观的强化：,区分贡献，激活组织，导向冲锋。,管理者是绩效管理实施的责任主体，,HRBP,应使能、支持管理者有效实施绩效管理,HRBP,：使能、支撑,管理者,绩效管理资格认证与授权,员 工,绩效管理赋能,绩效辅导,目标制定,绩效评价,绩效反馈,PBC,畅通的投诉及处理渠道,绩效管理政策宣传,行政管理团队,AT,：监控、审核、批准,5,目 录,一、基本概念,二、目标制定,三、绩效辅导,四、绩效评价,五、绩效反馈,Page,6,为什么要做绩效目标制定？,落实战略，协调一致：,明确工作方向，避免走弯路；,明确工作优先级，聚焦重点。,获得承诺，激发当责：,双向沟通，达成共识；,获得承诺，实现员工自我管理。,经双方确认的,PBC,，,是绩效评价的基础依据,。,Page,7,目标制定的管理要求：三对齐,澄清与沟通下属本年度工作方向、业务重点和绩效期望及目标，确保其与战略一致且聚焦明确,分析“组织和个人面临的当前与未来的核心挑战”；,共识“达成目标的思路、方法和领导行为”,激发下属主动设定有挑战性目标；促使他们出于意愿，而乐于付出超越职责的努力,目标对齐,思路对齐,理念对齐,PBC,认识和理解的对齐,帮助下属聚焦正确的事情,辅导下属将事情作正确,激发下属拥抱挑战的热情,Page,8,实现目标上下对齐、激发下属主动设定有挑战性目标，持续产生高绩效,Page,9,MM,CRM,战略目标,KPIs,指标,团队,/,组织,团队,部门,KPI,客户满意度,X,X,新产品销售收入,X,市场准入,X,部门,200X,性年优先工作重点,产品故障率,X,X,变革进展测评,X,X,个人,PBC,战略澄清,组织目标分解,确定战略,组织目标与工作重点,公司愿景、使命、战略,IPD,ISC,CS,HR,F&A,IT,基本业务流程,财务,规模扩张,盈利性,投资回报,现金流,愿景与战略,内部流程,质量,成本,服务,周期,客户,客户 关注,市场 份额 与准入,商业 环境,学习与成长,HR,体系与干 部队伍建设,IT,建设,财务体系建 设,客户的,KPIs,质量的,KPIs,服务的,KPIs,成本的,KPIs,商业环境的,KPIs,质量好的产品,好的服务,客户关注,低的运营成本,和谐商业环境,公司战略澄清,部门,200X,年优先工作重点,衡量标准,1,、,XXXXXX,XXX,2,、,XXXXX,XXX,。,XXXX,PBC,的形成：战略解码,目标分解,个人,PBC,一、,组织绩效目标,XXX,XXX,二、个人绩效目标,XXX,XXX,三、能力提升计划,XXX,XXX,战略解码是,HRBP,的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。,Page,10,能力提升计划,个人绩效目标,组织绩效目标,所在部门组织绩效目标,牵引员工关注组织整体目标,岗位职责与角色要求,凸现个人贡献,达成目标所需的知识技能,是个人工作能力提升计划，而非职业发展计划,直接承接,重点的、关键的工作,短木板,PBC,构成,牵引点,要点,PBC,的结构,目 录,一、基本概念,二、目标制定,三、绩效辅导,四、绩效评价,五、绩效反馈,Page,11,什么是绩效辅导,绩效目标,绩效辅导是主管指导和激发下属，帮助下属达成绩效目标的过程。包括日常辅导和中期审视：,日常辅导：,是指在绩效执行过程中主管针对存在问题，不拘泥于形式对员工进行辅导，包括技能辅导、资源支持、意愿激发等；,中期审视：,是指定期（,4,、,10,月）和员工进行,绩效回顾,、,诊断,和,辅导，,对员工的绩效事实进行记录，并,提供改进建议,、,资源支持,，,帮助员工,保持正确的绩效方向,。,支持、纠偏、激发,Page,12,绩效辅导方法：,教练式辅导,教练式辅导就是,“帮助”,，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做,催化剂,而不仅仅教他们如何去做，授人以“鱼”，不如授人以“渔”。,是,问询,，而非告知,是,倾听,，而非讲述,是,使能,，而非指挥,关键原则：,提高,认知,&,承担责任,核心技能：,有效倾听,&,开放式提问,在教练式辅导中，主管要做被辅导者的一面镜子。,当有人向你请教一个问题时，问一下自己,：“,我必须回答吗，或者他们自己可以解决吗？,”,Page,13,教练式辅导,G.R.O.W.,模型,Page,14,G-Goal,建立目标,帮助员工确定希望实现的目标,典型问题：,你希望谈些什么？,在这次讨论中你想达成什么结果？,最重要的问题是什么？,R-Reality,了解现状,挖掘真相,典型问题：,现在出现了什么情况？,对此你有什么感觉？,事实是什么？,W-Will,确定意愿,阐明行动计划、设立衡量标准,规定分工角色、建立自我责任,典型问题：,下一步,计划是什么？,你需要什么支持？,实现目标对你有什么意义？,O-Option,讨论方案,通过提问帮助员工用头脑风暴法思考出完成目标的各类方法,典型问题：,你已经做过哪些尝试了？,你还可能会尝试做什么？,如果你有更多时间会如何？,目 录,一、基本概念,二、目标制定,三、绩效辅导,四、绩效评价,五、绩效反馈,Page,15,个人绩效管理是帮助组织绩效的活力曲线不断前移的管理过程，绩效评价是其中的关键环节。,为什么要做绩效评价？,绩效评价旨在通过：,1,、公正、客观地评价员工贡献大小,-,为合理回报提供依据；,2,、区分两端,-,识别和管理高绩效和低绩效员工；,从而实现推动活力曲线前移，提升组织绩效的目的。,A,B+,B,C,D,5-10%,10-15%,75-85%,杰出贡献者,优秀贡献者,扎实,贡献者,较低贡献者,绩效待改进,不可接受,组织绩效提升,Page,16,首先看员工的,PBC,完成情况，,PBC,是岗位职责的关键优先工作，,PBC,完成情况是绩效评价的主要依据；,其次还要看到,PBC,所不能涵盖的员工岗位职责和角色的要求履行情况；,同时，也要看员工超越职责的努力和贡献，如对其它组织的交叉贡献。,评什么,全面评价个人绩效,Page,17,个人绩效是指在组织绩效目标实现中，基于所承担的,岗位,职责而体现出来的责任结果。,个人绩效不仅仅只是,PBC,完成情况。,PBC,是一种管理方法，它帮助我们在绩效考核周期内聚焦最关键、最优先的工作，但它并不完全能覆盖员工承担的岗位职责。,绩效评价应针对员工在组织绩效目标实现中发挥的个人贡献，全面了解员工的绩效事实。,PBC,完成情况,职责履行情况,超越职责的努力,怎么评,倡导赛马，分层分级相对评价,Page,18,目标责任制员工采用相对评价的原则，倡导良性竞争的“赛马文化”。,管理者和员工分开评价，不同层级的员工分开评价，都在各自的层级内进行相对评价。,北京奥运会男子,4100,米自由泳接力决赛中，美国队获得第一，法国队第二，澳大利亚队第三、意大利队第四，瑞典队第五。,事实上五个队都打破了原世界记录！但只有美国队获得了金牌。,案例,评价等级和比例控制要求,A,B+,B,C,D,10-15%,5-10%,75-85%,杰出贡献者,优秀贡献者,扎实贡献者,较低贡献者,绩效待改进,不可接受,总体分布：,一个人数较多的团队其绩效等级分布符合正态分布规律，公司确定的总体比例分布为：,A,（,10,15,），,B/B,（,75,85,），,C/D,（,510%,）。,团队绩效影响个人绩效比例,：组织绩效好的团队，,A,的比例可适当增加，,C/D,的比例可适当减少。由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的等级比例分布，并保证总体比例符合公司要求。,虚线的含义：,B+,和,B,之间是虚线，它们之间的比例由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的具体等级比例分配；,C,和,D,之间是虚线，意味着,D,的比例不作强制要求。,通过集体评议、结果公示等确保绩效评价的客观公正,Page,20,1.,员工自评：,对照,PBC,目标，进行实际完成情况的自评,直接主管,员工,2.,主管初评（建议权）：,收集周边意见,和员工考评前沟通,确定初评结果、部门公示,4.,集体评议（审核权）,:,控制比例分布,审视高低绩效和特殊人群,确定绩效评价结果,上上级,AT,5.,结果批准（批准权）：,审视团队整体绩效分布,批准绩效评价结果后公示,上级,AT,3.,流程,Owner,（即矩阵主管）行,建议否决权,：,从流程行业拉通评价,对,A,和,CD,提供绩效事实,建议否决权,开始：,绩效评价启动,结束：,绩效结果沟通,Y,如何举行集体评议,Page,21,1,、提前明确集体评议规则,集体评议：,HR Partner,全程参加,2,、审视集体评议信息表,3、介绍,评议规则及注意事项,4,、,分层排序，重点评议两端和边界、跳变等特殊情况员工,5,、,按比例,分布整体拉通审视，确定最终结果,6,、,达成一