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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Datang010307BJ(GB)-PR1,*,*,资料来源：,Unit of measure,房地产,E,网,战略规划草案,二,OO,一年八月六日,战略规划流程的要点与预期效果,要点,战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行,战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略,战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果,建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展,帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”,各业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,集团总部制定/确认集团战略,2,业务战略及业务计划要点,3.战略,4.组织结构要求,5.财务预测,4.1.,管理组织结构设计,4.2.过渡计划,4.3.组织结构重组里程碑,4.4.可能的风险,5.1.,市场容量,5.2.市场份额,5.3.,分产品销售额预测,5.4.,ROIC,及费用项目,5.5.,关键比率指标与价值评估,2.,DT,内部竞争力分析,2.1.优势,2.2.劣势,2.3.机会,2.4.威胁,1.市场及竞争环境,1.1.市场需求,1.2.竞争势态,1.3.技术发展趋势,1.4.政策环境,3.战略,3.1.使命和远景(为何),3.2.产品和服务组合(何种),3.3.价值定位,3.4.成长阶段(何时),3.5.价值实现和能力获取(如何),3.6.实施计划,3.7.机会及风险,4,1.1 市场需求市场历史增长,销量,销售额,人民币,97,98,99,00,年递增率=,97,98,99,00,年递增率=,6,1.1 市场需求市场预测,主要驱动力,2001,2002,2003,2004,2005,年递增率,2001-2005,X,X,X,X,X,单位：百万美元,product1,product2,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,product3,X%,X%,X%,X%,X%,7,1.1 市场需求客户群分析,主要客户,客户需求,市场份额,8,1.2 竞争态势,竞争集中力度,市场份额,百分比,厂家数量,销售额,前三名,前十名,其它,100%=,9,1.2 竞争态势主要竞争对手情况,国内竞争对手,国际业者,主要对手,主要产品,优势,市场占有率,主要客户,劣势,10,1.3 技术发展趋势,主要特点,主要功能,11,1.4 政策环境分析,政策对需求的影响,政策对供给的影响,政策可能的变化及启示,12,业务战略及业务计划要点,3.战略,4.组织结构要求,5.财务预测,4.1.,管理组织结构设计,4.2.过渡计划,4.3.组织结构重组里程碑,4.4.可能的风险,5.1.,市场容量,5.2.市场份额,5.3.,分产品销售额预测,5.4.,ROIC,及费用项目,5.5.,关键比率指标与价值评估,2.,DT,内部竞争力分析,2.1.优势,2.2.劣势,2.3.机会,2.4.威胁,1.市场及竞争环境,1.1.市场需求,1.2.竞争势态,1.3.技术发展趋势,1.4.政策环境,3.战略,3.1.使命和远景(为何),3.2.产品和服务组合(何种),3.3.价值定位,3.4.成长阶段(何时),3.5.价值实现和能力获取(如何),3.6.实施计划,3.7.机会及风险,13,研发,生产,营销/销售,2.1,DT,内部实力评估,X,业务资源现状,分类,分公司1,分公司2,分公司3,(人数),分公司1,分公司2,分公司3,分公司1,分公司2,分公司3,产品1,产品2,分公司1,分公司2,分公司3,14,研发,生产,营销/销售,2.1,DT,内部实力评估,X,业务资源现状,分类,产品1,产品2,好,差,产品,n,产品4,产品3,15,电信设备厂商关键成功因素,高素质研究人员,招聘吸引顶尖科学家,有效的激励机制保留和发展人才,合理立项,重点突出，集中管理,高精尖前沿技术,“人无我有”,创新实用的文化,宽松的创新环境,以市场需求为导向,项目管理,严格的进程控制,资源的合理配置,以成果为导向,知识产权管理,内部知识的积累与共享,产权的有效保护,人员,完整的梯队,人员连贯性,立项,优先排序及筛选,充分利用外部,IPR,项目管理,严格控制阶段性成果,严格控制上市时间,挖掘项目间协同效应,成果导向,与营销销售队伍合作，确保满足客户需求,制造前期准备,易生产性 (原料),易调试,稳定性,强大的供应商网络,多厂商供货,长期供应商管理(如：,RF,芯片）,信息共享，平衡供需,合同管理,付款规划,订货量/周期优化,物流,运输,库存,充分利用,IT,工具,B2B,工具,与供应商系统接口,外包决策,成本优势,质量保证,释放内部资源,产能规划,需求预测精度,制造能力,质量，产能,柔性,迅速上量的能力,物流,运输,库存,交货时间短,需求分析,需求量,需求特征,未来展望,竞争对手分析,国内,国外,确定价值组合,促销,定价体系,渠道设计,品牌管理,统一品牌,消费品牌拉力,B2B,品牌,良好的政府关系,积极参与产品设计,健全销售网络（有效覆盖）,高效销售流程,售前：需求分析、系统设计、应用案例,售中：安装、调试、按时按预算完工,全程培训,强干的销售队伍,销售技巧,技术实力,关键客户管理,方案订制,前瞻性设计,长期关系培养,客户信用及应收款管理,确保功能实现,定期回访，反馈客户意见及需求,技术骨干专人负责,快速反应,24,x7x365,紧急服务队伍,即时处理问题能力,专家库,基础研究,产品开发,样机生产,供应商管理,规模化生产,市场营销,销售,服务,研发,生产制造,营销与销售,整体规划,战略一体化,预算,联盟伙伴管理,部门间协作,信息系统整合与共享,具备“攻关”能力的突击小组,明确指标(,Bug,数、成本、规格）,卡死期限,标准化的实施流程,合理的体系架构及功能实现,结构设计,功能实现,接口定义,详尽有序的测试,子模块测试,总装测试,申报与质检,用户测试,前期排错能力,“精、准、快”的文化,初步,所有环节：,人事激励,财务管理,16,2.2,DT,内部竞争力分析,优势,劣势,威胁,机会,17,3.战略概述,第一步：确定使命目标和价值,第二步：构建评估业务优先级的矩阵图,第三步：决定“有所为”和“有所不为”,第四步：决定各业务投资顺序,第五步：预测财务投资和结果,使命,远景目标,价值,市场吸引力,DT,竞争力,弱,强,大,小,业务单元,职能部门,退出,避免投资,利润,时间,1,2,3,如有必要可重复进行,参与方式：,决策,19,3.战略3.1.业务单元的使命和远景(为何),使命,远景目标,价值,使命,20,电信设备厂商关键成功因素,业务战略及业务计划要点,EBITDA,NOPLAT(税后净经营利润),战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,Income Statement,易生产性 (原料),成本(不含折旧和难摊销),Internal Revenue,通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展,集团总部制定/确认集团战略,US$Millions,我们当前的产品结构是否合理？,重点研究开发哪种技术?,Target Market Size,3.2.产品与服务组合(何处,竞争,),我们应该侧重于哪些产品？,我们当前的产品结构是否合理？,我们是否应该开发新的产品/服务？,我们业务的地域分布是否合理？,我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？,向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,21,3.2 产品和服务组合决策依据,吸引力大,吸引力小,市场潜力,弱,强,DT,竞争力,1.确定各项业务范围,业务1,业务2,业务5,业务3,业务4,2.评估市场吸引力,3.评估,DT,竞争实力,22,3.2 确定评估标准,市场吸引力,中国(相关)市场规模,中国(相关)市场增长速度,相关市场行业利润率,相关市场资产回报率,国际市场行业资本价值,DT,核心竞争力,销售额,市场份额,研发能力,生产能力,营销能力,23,3.3.价值定位,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,25,3.4 成长阶梯企业必须对三个发展层面进行均衡管理,利润,投资资本回报,销售收入,净现值,选择方案价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,财务,机会,价值,激励理念,利润,第一层面,拓展并确保核心业务的运作,第二层面,发展新业务,第三层面,开创未来业务的机会,时间安排,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,关键成功因素,完整的能力基础,通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,能力,27,3.4 成长阶梯通过其增长战略，德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力,层面2,层面3,时间,价值,与领先的内容供应商建立联盟，向客户提供价值,以,IP,数据网络为基础，提供全球的互联服务,不断更新技术，向客户提供有线宽带网络和安全接入,不断拓展业务领域(例如,T-DI，T-,在线)，新业务打破地域单独组织,通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展,层面1,传统电话服务,结果,成为全球电信企业前5强之一,欧洲最大的互联网服务供应商,业务向全欧洲发展,28,3.5.,价值实现(如何竞争),价值链系统,议题,研发,营销,销售,服务,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？,价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？,价值,链重点,制造,重点研究开发哪种技术?,是否大规模进入制造业？,如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？,什么是最有效的销售手段和渠道？,提供何种服务，针对什么类型的客户？,资料来源：麦肯锡分析,29,3.5.,价值实现(如何竞争),竞争战略,研发,营销,销售,服务,战略举措,竞争战略,制造,关键成功因素,30,3.5.,价值实现,(如何竞争),所需能力,DT,目前缺乏哪些能力？,应该如何获得这些能力？,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,31,3.5.,价值实现,(如何,竞争,),合作与联盟战略,关键合同供货关系,共享品牌/共享资源/特许证共享,参股,合资,购并,GSM,CDMA,GPRS,TD-SCDMA,W-CDMA,内部,自建,分拆/,出售,CDMA2000,32,3.6.具体的实施计划,1.,确定组织结构，战略方向及投入,2.建立业务发展,:,:,:,:,:,200,3,主要活动,责任人,200,1,7,8,9,10,11,12,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,200,2,举例,33,3.7.机会及风险,机会及风险,可能的对策,34,4.组织结构要求,组织结构概述,36,制定年度财务预算,战略规划中的财务内容,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,一月 五月,制定三年战略规划,本次讨论的财务模型适用于3-5年战略规
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