以人致胜人员管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,Page,*,HUAWEI Confidential,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,Page,*,HUAWEI Confidential,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.,Page,*,单击此处编辑母版文本样式,Huawei Confidential,Copyright 2007 Huawei Technologies Co.,Ltd.All rights reserved.,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Copyright 2007 Huawei Technologies Co.,Ltd.All rights reserved.,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,Page,*,HUAWEI Confidential,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,*,Copyright 2006 Huawei Technologies Co.,Ltd.All rights reserved.,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,Page,*,HUAWEI Confidential,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,HUAWEI TECHNOLOGIES Co.,Ltd.,Page,*,HUAWEI Confidential,以“人”致胜,-现代企业的经营之道,目 录,现代企业管理的发展趋势,企业管理者的职业化发展,企业管理者的人力资源管理,在全球竞争和知识经济时代，企业的可持续成长与发展，从根本上讲取决于企业的,竞争优势；,企业的竞争优势取决于企业的,核心能力,（企业自主拥有的，能够为顾客提供独到价值的，竞争对手在短时间内难以模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合）；,企业的核心能力来源于企业内部所拥有的知识、技术、关系和流程，此四要素同时存在于企业内部的人员和系统之中，通过人员与系统的整合，形成企业的,人力资本,、社会资本和组织资本，从而形成企业的核心能力；,人力资源管理就是通过,人力资源管理实践,，获得企业内部人员与系统的有机整合，从而促成企业核心人力资本的形成。,人力资源管理与企业可持续发展：赢取竞争优势,企业管理者的职业化,1、职业化的管理者,2、管理者的角色认知,3、管理者的关键行为,4、管理者的素质,5、主管的品格和职业修行,回顾,什么是职业化的管理者？,管理者扮演的角色有哪些？,管理者的角色,绩效达成者,（攻下山头,-,出结果、出效率、严格执行、敢于管理）,教练,（带好团队及提升员工,-,关注员工成长、关注员工所关注的,/,有效激励）,组织建设者,（平台建设，持续战斗力,-,组织能力建设、企业文化传承）,企业管理者的职业化,1、职业化的管理者,2、管理者的角色认知,3、管理者的关键行为,4、管理者的素质,5、主管的品格和职业修行,3、管理者的关键行为,价值观,业务管理,人员管理,自我管理,小组讨论并分享：,基层管理者的职责,企业文化的传承：正确理解公司核心价值观，并有效的执行和传达,自我管理：目标、计划、决策、控制，能力的提升,人力资源管理：激励、沟通、批评、调解冲突、人员配备和培训、,绩效评估,业务管理工作：1、在业务上能发现并改进问题并使之规范化,2、执行相关具体业务并起带头人的作用,3、熟练掌握业务标准和流程,管理者的工作分配,企业管理者的职业化,1、职业化的管理者,2、管理者的角色认知,3、管理者的关键行为,4、管理者的素质,5、主管的品格和职业修行,4、管理者的素质,素质是指能在特定的工作或角色中，显著区分出一般绩效和杰出绩效的相对持久的、关键的个体行为特征。,社会角色、价值观,自我形象,个性特质,动机,技能,知识,是最佳表现的必要但不充分条件,促使长期成功的特征,容易识别和发展,难以识别和发展,素质特征,人的综合特质,以行为的方式体现,具有可持续性,可预测未来行为表现,与工作绩效高度相关,小组讨论并分享,（10分钟）,分享：管理者必须具备哪些素质？,管理人员的素质模型,企业管理者的职业化,1、职业化的管理者,2、管理者的角色认知,3、管理者的关键行为,4、管理者的素素质,5、主管的品格和职业修行,小组讨论与分享,（15分钟）,1、管理者应具备什么样的品格？,切忌品格,必备品格,2、管理者应具备什么样的职业修行？,管理者应具备什么样的品格和职业修行？,切忌品格,必备品格,心胸狭窄，鼠肚鸡肠 心胸宽广，大度能容,刚愎自用，惟我独尊 尊重下属，善于倾听,欺上瞒下，言行不一 言行一致，作出表率,假公济私，结党营私 大公无私，一视同仁,职业修行,言行要求,对待意见,职权的使用,对待上司,对待下属,-,等距离,对待信息,-,信息共享与保密,影响组织绩效的因素：,有效管理,管理者的管理风格与组织绩效,领导风格,一、强制型领导风格 在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。首先是灵活性。其次是报酬系统。当企业处于转型期、面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头.,二、权威型领导风格 在各种领导风格中，权威型领导风格也许是最有效率的，它能提升企业工作氛围的各个方面。权威型领导是一个理想主义者；当领导与一个专家或比他更有经验的同龄人工作时，这些人也许会认为领导的架子太大或不可靠近，这种风格就会失败。如果一个管理者过于想成为权威，他必然会削弱一个高绩效团队所需要的人人平等的精神。,三、合作型领导风格 如果说强制型领导要求“按我的要求做”，权威型领导鼓励“跟我来”的话，合作型领导提倡“员工先行”。虽然合作型领导风格非常有用，但它不应该单独使用。,成功的领导风格,四、民主型领导风格 民主型风格的领导通过花费时间听取员工的意见和建议从而建立起信任尊敬和忠诚；通过让员工在 影响 自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见；从而提升组织的灵活性和责任感。,五、方向制定型领导风格 与强制型领导风格相似，在此种风格下，领导制定相当高的绩效标准，并以身作则，他希望能把事情做的又快又好，对周围的其他人的要求也一样。如果他们不能很好地完成工作，他会用其他人代替他们，,这种风格常常会破坏工作氛围。工作的灵活性和责任心下降方向制定型风格并不总是起到负面的作用。这种 方法 在所有员工自我激励、高度竞争及需要较少指导或协助的情况下（如研发小组或 法律 小组）能起到良好的作用。,六、教练型领导风格 这种风格在改善工作氛围及 企业 绩效方面有显著的正面作用。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业 发展 联系在一起。如果员工不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式，则这种风格没有任何意义。如果领导缺少帮助员工的经验，这种方法也会失败。,目 录,现代企业管理的发展趋势,企业管理者的职业化发展,企业管理者的人力资源管理,赢取竞争优势,双向沟通,人,才,选,拔,培,养,开,发,绩,效,管,理,有,效,激,励,组织与任职资格管理,文化与价值观,愿景与战略目标,人力资源管理：以“人”致胜,选育用留-我们做什么,招聘,任职资格,绩效考核,培训,组织氛围,选,用,育,留,人才选拔(选),讨论并分享（15分钟）,1、什么样的人是我们需要的？,2、如何选拔我们需要的人才？,公司根据环境的变化，常常需要重新排兵布阵，人力规划与预算就是布阵。通过它可以明确公司人力资源的投入方向、各“兵种”人员的配置与调配计划，优化组织能力。,人力资源规划是整个人力资源管理的选、育、用、留四大模块的基础，它所形成的各项子计划分别成为其它模块的依据和重要信息基础。,人力资源规划,效率提升原则,弹性与刚性相结合原则,自上而下与自下而上相结合原则,业务规划、费用预算与人力预算相结合原则,人力预算原则,推行配置模型，清晰化部门各层次岗位配置,/人4.21%,人/10.81%,人/30.66%,人/54.08%,业务骨干层,（Hay15）,处室经理/专家层（Hay1617）,总监/副总监层,（Hay18及以上）,1270人,基层员工层,（Hay1314）,现 状,近期规划,人/,%,人/%,人/%,人/%,1850人,近期缺口,？,？人,？人,？人,？人,合计,基层,业务,骨干,处室,经理,总监,级,需增,加,岗位,3,需增,加,岗位,2,需增,加,岗位,1,需增,加,现有,人员,现状,人数,占总,数比,例,计划配,置人数,需求,层次,需增加人员拟安排的具体岗位,部门,现状,总数,人员配置需求表,合计,基层,业务,骨干,处室,经理,总监,级,需增,加,岗位,3,需增,加,岗位,2,需增,加,岗位,1,需增,加,现有,人员,现状,人数,占总,数比,例,计划配,置人数,需求,层次,需增加人员拟安排的具体岗位,部门,现状,总数,人员配置需求表,社会角色、价值观,自我形象,品质,动机,技能知识,决定人们在特定岗位上是否能够作出杰出绩效的一组要素。不同企业、不同岗位有不同的素质模型。即，岗位素质模型不但与岗位有关，而且与企业有关。,素质是决定一个人是否能作出杰出绩效的关键要素。它在一段时间内相对稳定。,素质的冰山模型,岗位素质模型,岗位素质要求,招聘面试,面试是双向的信息交流过程，可包括两个阶段：,1、前一阶段：信息收集阶段，面试官从应聘者那里获取信息。-以便对候选人是否符合公司目前及长远需要作判断；,2、后一阶段：提供信息阶段，应聘者从面试官那里获取信息。-以便候选人对公司是否符合他们的需要作出判断；,3、遵循两阶段的规划将节省更多的时间。如果在面试的第一阶段发现应聘者不适合，则没有必要进行第二阶段。,人员招聘中面试问题设计：,一、观察技巧,二、面试访谈技巧,1、讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点或者应聘者所拥护的行为方式等。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。,2、探求细节、刨根问底。在这一过程中使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者着重讲过去而非现在的看法或行为。,3、追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”,4、着重追问应聘者在事件中遇到什么问题和困难并如何解决，如何分析和处理问题？采取了哪些方法？,5、不要给应聘者提供任何建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。,6、避免过多的问一些流于一般化或抽象化的问题。如：“您认为您应当怎么做？”、“您通常是如何管理下属的？”、“您一般会怎么处理这类问题？”。,三、问话技巧5种问话方式1、开放式问题,1).希望得到广泛的回答,2).引导应聘者充分表达他的观念，意见，专长，经验等,3).激发应聘者表达他的意愿,常用的问句开始：,1).谈一谈,2).为什么,3).请问你对的看法,例如：1.谈一谈你的工作经验中最得意的事。,2.为什么想要换工作？,3.请问你对Sales的看法？,2、封闭式问题回答“是”或“不是”,1).澄清特定的问题,2).希望得到特定的肯定答覆,常用的问句开始：,1.能不能 答：能/不能,2.可不可以 答：可以/不可以,3.是不是 答：是/不是,4.你工作几年 答：多少年,例如：1.能不能加班？,2.你会不会