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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,报告目录,诊断及提案背景,运营与管理现状,问题及症结何在,解决思路与方向,变革核心与方法,初期体系与方案,从这里开始,报告目录诊断及提案背景,1,诊断及提案背景,概况描述,淮安实烨房地产开发有限公司由浙江实烨两大股东出资,70%,、联合当地人脉出资,30%,共同组建，公司以房地产开发为主营业务,淮安实烨在当地（淮安市楚州区，即老淮安）开发的“世纪佳苑”项目，占地,360,亩、总建筑面积,36,万平方米，其中住宅部分,25,万平方米，属中高档楼盘，为当地最大的房地产项目；该项目目前一期已经销售完毕、,50%,入住，二期已经收尾并部分销售，三期尚待开发,由于目前经济环境总体不佳、房地产行业遭遇冷冬，目前二期销售进度及效果均不理想，亟须提升销售绩效并实现快速回款,淮安实烨在实际经营运作过程中，当前除销售问题外，还存在比较明显的人力资源、组织绩效等诸多问题，其中人力资源问题已经呈现显性症候，在整个经营管理运作相当突出；此外，工程质量、股东关系、政府关系等领域也存在不同程度的问题,鉴于上述客观情况，淮安实烨在经与我司沟通后，委托我司就相关问题进行诊断分析并实施管理咨询,诊断及提案背景概况描述,2,诊断及提案背景,调研及诊断方法,调研方法：采用中国传统医学中“望、闻、问、切”四诊方法，结合现代管理咨询方法体系中的多维访谈、情报搜集技术展开,望：参观企业各经营管理环节的环境，观察企业相关岗位人员在工作中的行为举止等,闻：从企业相关人员的工作沟通、言谈中感受其情绪、心态等状态,问：通过询问、访谈等方式，对企业的历史、现状等进行多层次多角度的了解，确认企业的发展环境与相关问题,切：收集、提取企业经营管理活动中的相关资讯、材料特别是各项制度和关键的管理、业务流程，初步确认存在问题及其范围,诊断方法：依据中国传统哲学中“天人合一”的整体观和中国传统医学中的“辩证论治”思想，采用“博脉咨询八段论”中的辩诊、断证、论治等方法与技术，结合博脉国际在企业管理各个领域中的独有分析模型进行全面的诊断分析，这些模型包括（但不限于）：三元协同管理平台模型、战略协同审计模型、组织价值分析模型、团队效能评价模型,诊断及提案背景调研及诊断方法,3,诊断及提案背景,调研与访谈概述,环境调研,粗略参观了公司的基本办公环境，初步了解了公司各部门的基本工作环境及相关设施等工作条件,走访了项目现场，对项目的周边条件、基本布局、外部构造、环境设计、配套设施、物业管理等做了粗略的了解，但未就项目楼宇的内部布局及其建构、建筑材质、施工现场等进行调研,资讯调研,提取、整理了公司及项目的基本概况，包括部分历史性资讯,提取、整理了公司的各项基本制度资料及其执行情况，含废止制度,提取了人员花名册、今年三季度薪酬福利数据，但未提取财务数据,人员访谈,与周总、林总两位高层进行了较深入的综合性全面沟通,与各部门分管领导（董助、总助等）、部门负责人、部门关键岗位人员共,11,人分别进行了定向访谈，充分了解组织、流程、人力资源、企业文化等有关情况,诊断及提案背景调研与访谈概述,4,运营与管理现状,组织层面,调研中，我们未能提取到正式的组织结构图；根据人员花名册及访谈记录，我们整理、勾画出了公司当前事实存在的组织架构体系，结构如下图：,董事长,总经理,总工程师,总经理助理,副总经理,董事长助理,副总经理,工,程,管理部,综合办公室,财,务,部,办,公,室,企划销售部,开,发,物管部,运营与管理现状组织层面董事长总经理总工程师总经理助理副总经理,5,运营与管理现状,调研中未能提取到标准的组织职能描述文档；根据办公室提供的管理文档及有关访谈记录，我们对当前的主要组织职能与职责进行了概要性的描述，具体如下：,财务部,负责会计记帐与会计核算、财务收支及凭证核对,负责基本预算、现金与银行出纳、涉税事务处理,负责成本核算与财务分析，其它财务控制、管理,工程部,负责项目的工程招标、造价（预算）、采购等管理,负责开发项目各项工程图纸、技术资料文档的管理,掌握工程进度及质量、安全情况，签发工程进度款,参与图纸会审、设计交底、图纸更改、工程验收等,参与并配合监理单位开展项目的监理、监督、验收,综合部,负责项目的售后服务、维修及业主投诉的处理,负责项目环境设施的维护及与物业公司的协调,运营与管理现状调研中未能提取到标准的组织职能描述文档；根据办,6,运营与管理现状,开发部（含物管）,负责拟开发项目的可行性调研与分析并形成报告,研究分析产业政策、环境、行情，提供决策参考,负责公共关系工作、参与项目策划与土地招投标,办理开发项目的相关手续与证书，参与工程验收,掌握和统计开发、建设、销售的进度并及时上报,负责移交前的物业管理与维护，与物管协同合作,办公室,负责公司的行政管理、后勤保障服务,负责内外部、上下级关系的协调沟通,负责人事、公文、印信、档案的管理,负责公司经营计划、会议的组织落实,企划部（含销售，已外包）,负责项目的营销策划、促销推广的安排与顾客咨询,负责销售接待、洽谈签约，协助顾客办理相关手续,运营与管理现状开发部（含物管）,7,运营与管理现状,制度层面,在调研中，我们共收集和提取到包括复印件、电子文档两种形式的各类管理制度、规定、细则共计,23,份，涉及行政后勤、人力资源、施工管理三大领域；访谈调研中获悉正在执行中的,财务管理制度,、,采购管理规定,两项重要文档均未能提取到书面文本，并且目前也未取得电子文档,制度的内容结构方面，只有人事、薪酬、考勤、差旅、施工管理等少数比较重要的制度比较完整，并附有少量执行表单；部分制度的条文极为简单，最简单的只有短短的三行字，内容、结构上都存在较大的缺失，根本谈不上对制度主旨、违反成本及执行流程的描述,制度的存在形式方面，所有制度均未进行归类、汇编，部分制度甚至与“通知”一类公文融为一体，以下行文来取代了特定形式的规章制度；另外，所有制度似乎都没有进行统一的备份与存档,运营与管理现状制度层面,8,运营与管理现状,流程层面,调研、访谈过程中公司有关人员描述到的管理与关键业务流程，只有相当少一部分在相关制度条文中有所描述，其它均未能提取到任何形式的书面文档，更未提取到标准的流程图及其控制说明,人力资源层面,岗位管理,公司目前尚未建立体系化的标准职位等级（,工资薪酬制度,中有初步的定级设置）与岗位序列，也没有相应的部门岗位配置、编制等规划与说明；在事实的岗位配置中，除工程部情况略好外，多数部门的专业性工作均未配置专业技术岗位，也未聘用相应的专业技术人员从事相关工作,各部门的岗位职责，由于没有标准的岗位序列，所以没有配套的岗位说明书，相关的岗位职责只能按部门职责的方式进行粗略描述；相关岗位人员的任职资格、条件、知识与技能等均无具体要求,运营与管理现状流程层面,9,运营与管理现状,人员结构,年龄结构方面，公司管理岗位、关键业务岗位任职员工的年龄偏大,知识与技能结构方面，与岗位要求、工作内容相匹配的不是很多，精通专业化知识与技能优秀员工尤其缺乏,综合素质与潜能结构方面总体上比较差，潜在能力与可塑性均不强,人才梯度结构方面，除董事长、副董事长外，缺少具备全局意识和统筹能力的辅助性、代理型高级管理人员，中层及主管层也缺少真正的中坚力量,薪酬体系,总体薪酬水平适中，但高层、非技术类骨干专业人员薪酬偏低（可能是由于这类职员缺乏而致），高层与中层间没有明显梯度差距,基本薪酬与绩效薪酬没有严格区分，事实上也未能真正执行现有的绩效薪酬制度（依据三季度工资表）,由于未缴交社保，加上专业人员配备不足，目前总体薪酬成本偏低,员工总体上对薪酬还是满意的,运营与管理现状人员结构,10,运营与管理现状,文化氛围层面,存在相互推托、扯皮情况，主人翁及责任意识比较淡泊,由于缺乏有效的激励机制，大家都有明哲保身的思想，尽量确保不出错，而不是去考虑如何提高，出了错就找借口、推卸责任,由于部门职能、岗位职责不够明确甚至有交叉，导致各部门、各岗位人员均有工作杂乱的感受，员工缺乏工作热情与执着精神,部门与个人均存在明显的本位主义，缺乏相互沟通、理解与协作,经营绩效层面,总体上比较缺乏执行力，制度、流程、计划、任务的执行不到位,由于缺乏有效的监管，工程质量存在诸多问题，既极大地增加了经营管理成本，又明显影响了产品销售及企业总体形象,组织流程与制约机制的缺失，导致各项资源的浪费和成本的损耗,人力资源体系的不完善，导致不能建立、维持强有力的战斗团队,运营与管理现状文化氛围层面,11,问题症结何在？,当前的困惑,问题的综合表现,组织执行力差（职能、职责不明确）,组织运行效率低（沟通与协调困难）,制度不完善或执行不力、甚至没有执行,有核心竞争力但基础薄弱（优势不明显）,欠缺进一步持续、快速发展的张力与后劲,各部门及其员工计划性差、工作找不到头绪,人才梯队结构不合理，缺乏中坚与后备力量,员工职责、技能、绩效与薪酬不对等、不匹配,团队的职业素养不足，工作方法与执行力较差,团队的职业精神不足，工作态度与责任心较差,员工在公司内部缺乏明确的职业目标与价值观念,问题症结何在？当前的困惑问题的综合表现,12,问题症结何在？,核心问题呈现,组织层面,整个组织架构在搭建时可能没有考虑部门间的权力与利益制衡，特别是工程相关的造价预算、物料采购、招标投标、质量监管、验收审计等具有利益冲突的全部职能均置于工程管理一个部门之内，显明缺乏权力和利益的监督与制衡,财务管理上，预算管理职能严重弱化、特别是审计职能的缺失，必然会导致不同程度的成本失控，同时也降低了商业腐败的行为风险,由于现有的组织架构缺乏系统性，职能、职责的分布存在交叉或界限模糊，再加上职能与职责的描述过于粗放而不够明确，因而很容易导致责任缺失，也必然会形成保守、推诿、本位主义、明哲保身等消极的企业文化氛围；而这种氛围中，除了最高层的直接指令，制度和计划是很难发挥效力的，这正是组织效率低下的根本原因,当前的组织管理层次也是不明确的，纵向的垂直式指挥系统与横向的平行式管控系统同时并存、没有主次之分，二者必须明确为一个主导、一个监督，同时必须建立完整的授权体系与权责梯度,问题症结何在？核心问题呈现,13,问题症结何在？,制度层面,企业的规章制度，如同国家的法律法规体系，必须具备系统性、前瞻性、预防性、针对性、合理性、实操性等基本原则,公司现有的制度体系，除了人力资源相关部分由于借鉴了浙江实烨的现有制度而在结构上比较系统、完整外，其它制度（不包括未提取到文本的财务管理制度）无论在结构上还是内容条款上，都不够完整，并且由于条款描述非常粗略、缺少相应的实施细则和执行流程等（包括人力资源相关部分），可操作性、可执行性很差，因而也就失去了制度应有的约束效能；事实上，目前公司制度中只有考勤、请休假、出差、用车管理这几个结构相对完整且条款及流程描述相对精细、明确的制度执行得比较好,流程层面,管理与业务流程是组织职能、职责及相关制度体系的执行性程序和具体要求，也是对相关管理、业务运作中的关键环节进行质量控制、确保执行效果的重要工具，因而必须是明确的、细致的,公司目前的流程体系是模糊的甚至是缺失的，必须建立并完善起来,问题症结何在？制度层面,14,问题症结何在？,人力资源层面,公司当前的人力资源管理体系，问题的显著表象是执行力差，并且整个团队的职业化程度不够、尤其是职业精神不足，也缺乏活力,从团队配置上看，各岗位人员的知识技能、专业素养、年龄、梯度的结构上也存在问题，专业匹配性明显欠缺,薪酬方面，则欠缺有效的激励机制与方法,但是，公司整个人力资源体系中对绩效影响最大的问题，在于岗位管理体系、特别是岗位职责管理的缺失：,未形成系统的职等职级与岗位序列，不仅导致部门岗位配置的不科学与不合理，也导致员工不能确定自身在公司的职业发展目标和结构性路径,未形成明确、详细的岗位职责体系，导致团队配置管理难以形成互补与优化，工作管理中则易于产生漏洞和责任缺失,没有任职资格、条件、要求的详细描述，使得招聘、培训、晋升等最基本的管理活动缺乏依据，员
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