项目部成本管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目部成本管理探讨,核算中心 强勇,2010.3,前言,项目部成本管理不是新课题；,项目部成本管理是值得一直探讨的课题，而且要,与时俱进、动态更新；,项目部成本管理归根到底探讨是一个“钱”字，对,外开源“挣钱”，对内节流“省钱”；,项目部要做成本管理道理大家都懂，但要做好绝,对不容易；,前言,项目部成本管理关键是人，第一责任人是：项目经理。参与者是：全体项目部管理人员。,接下来就项目部成本管理与大家共同探讨，书本上正规的理论这里不引用也不谈。以公司核算及其它相关制度为基础，就讲一些管理细节上的实际运用的方式方法，其中有一些是我部门的管理思路，各部门情况不同，请大家指正。,各项成本发生探讨,一、直接成本：人、材、机,关于人工费成本，先不谈控制价高价低，先看一张统计表,班组每月用工数统计表,.,xls,。,通过这张表，我们知道了班组的用工数，实际上就是班组的直接成本，知已知彼了，再反过来结算我们需要付出的人工费成本，是否会更有把握？当然这不是一个工程能解决问题的事，需要一个积累过程。,另外，通过这张表我们也可以给班组自身建设和管理提供一些分析数据，告诉他们哪个工种实力相对薄弱，哪些施工用工还有再压缩的可能。如果想方法替班组降低了成本，项目部的人工成本控制才有可能做到，否则人工成本管理都是空谈。不过班组人工成本持续增长是不争的事实，我们在面对的同时，也需要有更多的思路去应对。,关于材料费成本，还是先看一张表,分包和材料评审对比表,.,xls,这张表是在原来公司采购评审表基础上适当进行了改进。要更清楚解决的问题有两个：,1,业主批价,100,元的材料，我们,85,元买到，是否就不亏损能上缴公司,15%,管理费了；,2,占工程总价,1%,的马赛克业主批价有,30%,的利润，而占工程总价,40%,的石材只有,10%,的利润，我们的经营还是失败的。我们如何选择经营的方向，要通过这样的数据来说话。我们不能只报小喜，而不报大忧，是真喜还是假忧也要这张表的数据说话！从合同采购源头，一点一滴的抓起来，材料成本才能有效控制。,再谈谈合同谈判分工，我们有这么一条规定：“决算员必须参与单、双包、材料、分包合同：条款、子目设立、工程量、单价、结算方式、付款比例等,6,个关键条款谈判，这,6,个方面合同送到大区层面起如果被问到有任何一条不清楚，都当决算员失职。决算员对,子目、工程量、结算方式、付款比例,等,4,项负主要责任，出问题算是决算员失职现象，发现一次，决算员捐款。”,上面这样规定，有几点讲清楚了：,1,、采购合同的最关键点“价格”，是由项目经,理掌握、负责；,2,、具体细节（,6,个方面），首先保证预算员参,与。其,次,细,节,要,多,谈,，,通,过,增,加,谈,判,的,轮,次,，预算员也掌握采购的具体情况和过程,对业主决算就不仅仅是掌握数据了。也增,加了压供应商价格的回合；,3,、项目经理容易做最后的决策了。,当然，上述规定执行起来也有前提：决算员具备这样的能力，项目经理有授权。另外，其他如材料员、施工员都可以发挥这样的作用。,人工、单包、双包和分包不管是什么采购合同，严格遵守公司规章制度，把公司、项目的利益放在首位，对合作方谈判过程有方法、有技巧，采购有一定的透明度，双赢或多赢局面最好，也肯定有利于项目部成本管理。,成本管理首先还是有思路（制度），比如有了上面的管理思路，再采取内审部审核、材供部审核、仓库体系记录与审核、财务审核等手段，管理才有效。如果只有手段，没有思路为前题，谈成本管理就是空的，本末倒置肯定做不好成本管理。,有必提醒一个误区：前面谈的用工统计、合同控制等成本管理方法，不是说要把班组、供应商的价格控制的越便宜越好，而是一个控制度的问题。现在管理都讲双赢或多赢。班组、供应商等都是我们公司和各部门继续发展的资源，没有他们，公司和部门都谈不上发展。,各项成本发生探讨,二、其它费用,我们看一下这张表,项目施工成本计划表,.,xls,这是公司内审部统计出来的，这张表的出处是当时项目部做两算对表时，特别是涉及其它费用包括哪些没有统一标准，怎么计算也不统一，众所周知的原因，造成各项目部编制的两算对比表中的其它费用五花八门，进而两算对比表缺少准确度，失去了两算固有的作用。,核算中心通过广泛征求意见，对项目成本涵盖内容进行了统一，其中就包括其它费用，并且根据以往工程经验提供了一些比率供测算参考。,这张表在项目前期做两算对比时运用的比较多，而前面的完工项目保本点测算表侧是项目真实成本的统计。,提到两算对比表就多啰嗦两句：两算本身是很好的一件事，一些人也明确说要做、有用，但现在由于一些原因这张表却用偏了，两算出来的数据不准了，别人不相信，到了最后自己也不相信了，索性也就不看了，好事变坏事。这里再强调一下：,1,、投标阶段：配合成本测算编制要谨慎，事关能否中标，最忌大包大揽什么都要算，最后不中标什么都是空的；,2,、中标后经营前：两算关键是找到经营点和经营平衡点，为经营明确方向；,3,、审计前：明确成本，一定要完整，宁算多不能算少，为审定决策提供可靠的、保险的依据。,核算中心要求：首先决算员两算编制要准确，其次大区决算经理负责对两算准确性检查，如果两算出现重大错误或是明显欺骗现象，决算经理一起被处罚,!,还是按“完工项目保本点测算表”的顺序接着探讨：,1,、预估的项目完工后继续摊入项目的管理人员工资及日常费用、预估的年终奖。,其中：管理人员工资谈不上管理，公司有考核，在做预估测算时可参照员工上一年收入，计算一个百分比，公司规定暂估合同价的,3.5%,（含年终奖暂估）。,日常费用公司有一个产值费用率统计，就单个项目做成本预估测算时，可作参考，这项费用“管理”就靠项目部“省吃俭用”。此百分比是公司考核指标外的，应在具体经营中加入、消化，不能漏掉。,2,、预估的审计费用和超审费用。,这项费用和决算报送的准确性有关，和审计方的沟通也有关。有的地区没有这项费用，有的地区则有明确收费标准。要做好这项费用的管理，主要是和做决算的基础有关，比如：材料签价是否有效、完整？签证、隐蔽是否有效？决算员的工程量、子目、定额套用是否准确等等？但决算申报肯定是需要一定高估冒算的，怎么掌握一个平衡是需要决算员控制好的，这方面公司已支出了很多，上升到了一个需要认真对待的问题。,3,、预估的维修费用。,装饰工程国家规定保修期两年，每个项目都要发生维修成本，特别现在的精装修房，小业主多、要求高，动不动就投诉，开发商一转手，全是项目部承担。常规的维修不可避免，但有些维修支出是可以控制发生的，比如精装修房常有的两大质量通病：开裂和漏水。要预防发生质量问题维修机率，最好的方法是运用先进的施工工艺，加强班组管理，严格执行相关施工规范，提高质量。质量、先进工艺最终都带来效益，这就是我们为什么要紧抓质量、创新工艺的目的。,4,、预估的内签设计费、未支付的业务费用、消费签单费用。,关于内结这一块，主要是尽早明确，不要把问题滞留，更不能漏掉。公司这方面规定也比较明确，设计费如果业主有支付，成本也不大，业主不支付的话，,3,点左右的设计费也是一笔不小的成本，经营时要考虑到点子。业务费往往由业务员经办的多，现在捆绑了，要做好对帐和交底工作，业务成本有时会超过,5%,以上的点子，羊毛出在羊身上，要经营回来。,消费签单原来公司出现过不正常的情况，现在加强了规定，比较少见到出问题。,5,、预估的总包费用和配合费用,目前国内建筑市场往往是总承包负责制，特别是在上海市场，经常碰到上海建工是总包的装饰工程，其它所有单位都属于建工的分包单位，业主都会在土建合同中给一笔总承包费用。但任何一家分包进场后都需要另缴一些名目的费用，幅度在分包总价的,3%,左右，这笔钱是无法向业主要的，就好象现在流行的说法“潜规则”，我想其它地区项目具多都有这样的现象，测算成本时不要忘记这笔费用。另外业主有时会把总包费用放在我们的分包合同总价中，计算成本时我们的基价要扣除出去。,6,、预估的水电费,装饰工程通常情况下水费发生有限，电费发生较多。水电费计取和结算原来往往是：,（,1,）施工中统一由业主或总包计表和支付，我们结算时按定额规定的水电费比例扣除；,（,2,）我们单独装表，自行缴费，按市场价补定额差价与业主结算；,现在则有多种复杂情况，实则上都是业主方进行成本管理的非正常手法，如：不以市场差价结算、固定价包干、调试期用电、其它单位借用我们临电、分摊公共消耗电费等等。由于平常缴费后单据都用于公司内部报销了，我们往往会忽视水电费的正确约定和结算。水电费缴费单要收集齐全，作为最终与业主（甚至借用单位）结算依据。,7,、业主代供材料款、甲指乙供材料,有一种情况，业主方内部制度规定，现场往往不能自购工程材料，哪怕是零星的，比如宁波香格里拉从香港进口的工艺画、局部装饰的进口墙纸，只是进一下我们帐，给我们有限的配合费。,还有一种情况，业主将一部分采购纳入我们的分包合同，但采购自行完成，结算时也只是一个数据要计入我们的结算审定书总价，作为完整工程审计的一个手续，记得算成本要扣除这部分数据。,上面业主代供材料，我们要区分情况，做好对外、对内成本测算。,现在甲指乙供材料比较普遍，有的项目全部主材都是甲指的，有的甲指会指定到跟具体哪个人购买，情况比较复杂，多数还是涉及一些人利益的事情。对于这类材料，是否有效益，有多少效益。如果说甲指预留了我们至少需要达到的利润空间，综合考虑各方关系我们会直接接受。但多数情况下是甲指不够或仅留一点有限的利润空间，又很难经营，在战略上可能就是做产值了：首先我们在做成本时就更要小心，支出费用时更要节省，各方面做好打硬帐准备。其次想方设法去挖掘甲指材料的经营突破点，举例上海香溢花城乳胶漆经营的突破。,8,、预估的总包或业主的罚款及分摊费用,罚款这一块，前两年我们还认为是件新鲜事，只是嘴上讲狼来了。而现在我们已经吃了不少亏了。第一反应是业主不讲理，再深入回顾，按合同有被罚风险的迹象过程中很早之前就已显现。现在的项目履约人情味越来越少，而按章办事越来越多，正确的看这是一种进步，现在有限情况下还存在退步现象：业主想方设法的罚钱。要想不被罚，根据公司,5080,要求，一环套一环的认认真真去做，提高合约把关，提高施工管理、提高履约过程证据积累、提高法律意识、提高成本控制能力等等，只有自身能力不断提高，时时刻刻保持警惕。才有可能不被罚或尽可能最小、最少被罚。,费用分摊，公司内部的不多谈，财务对帐时有这部分成本，核算成本和经营时都要考虑到。需要关注的是有时总包、业主莫名的分摊费用，现在这种情况也渐渐多起来了：原来合同、施工过程中从未提及，审计前期也不提，等到决算总价拍板了，甚至到财务对帐时，业主或总包才提出这些费用分摊，比如大连某项目，审计定稿前业主提出施工过程中业主自用办公室租金分摊、电梯使用费分摊、仓库租用费分摊等。上海某工程项目交付营业了，一名儿童从自动扶梯栏杆处跌落身亡，审计定案时，打官司还没结束，业主扣留我们一笔钱，说官司不赔就和我们无关。最终业主输了，我们又被分摊了赔偿金。,9,、预估的年终奖,关于年终奖，就测算成本而言，只说一点：原则上来讲年终奖不属于成本测算范围，因为只有项目完成公司考核后还有赢利，才能从赢利中去分配年终奖。所以成本控制谈不上对年终奖的控制。,三、其它无法准确计量的成本,前面都属于看得见发生的成本，还有一些成本就看不见的，或是无法准确预料和计量的成本，如果不加控制，或是失控了，比直接发生的危害还要大得多。,比如：抢工成本，也可叫时间成本。抢工引起的人工消耗、工价提高、材料消耗、增加开销等，可以说每个人都或多或少有过一些感受，但额外增加多少成本支出却没有人能算得清。,为什么会造成抢工？可能有一些甲方因素，但更多的是和我们的自身组织协调能力、自身技术能力、责任心等有关系,再比如技术成本。深化设计不到位或是失误，造成材料重新加工。订货统计不准确，重复定货，或是货订多了，再要退货；,还有处罚成本。工期罚款是现在提到比较多的，