全面预算编制课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,1,页,企业全面预算管理,主讲教师 高 檩,企业全面预算管理主讲教师 高 檩,什么是企业预算管理,企业预算是企业内部管理的一种手段和制度安排。是指在企业战略目标的指引下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的经营、投资和财务等各个环节所进行的统筹安排。,预算从本质上属于计划和管理的范畴,1、从内容上，预算是企业全方位的管理计划，而财务计划只是其中的一部分。,2、从形式上，预算可以价值形式表示，也可以实物或其它数量形式表示。,3、从组织者和执行控制的范围上，预算是由企业各不同部门的当事人共同组织执行的，是一个综合性的管理系统，具有极强的内部协调功能。,预算预算管理的作用,1、落实企业战略和经营目标,2、完善企业管理机制,3、明确各部门的工作目标,4、协调各部门的工作,5、控制各部门的经营活动,6、考核各部门的业绩为绩效考核和兑现奖惩提供依据,什么是企业预算管理 企业预算是企业内部管理的一种手段和制,预算管理的特点,一、对未来的精确规划,二、以提高企业经济效益为根本出发点,三、以价值形式为主的定量描述,四、以市场为导向,五、以全员参与为保障,六、以资金管理为核心,全面预算包括的三大内容,经营预算、资本预算、现金预算。,一、经营预算,经营预算是指与企业日常业务直接相关的经营活动预算。首先对企业的销售进行预算，然后再逐步对采购、存货和费用等方面进行预算。主要包括：销售预算、材料预算、人工预算、费用预算等。,预算管理的特点,二、资本支出预算,资本支出预算主要是涉及长期投资预算，是企业不经常发生、一次性业务的预算，如固定资产的购置、装修、扩建、改建、更新等都必须在可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模及资金的筹措等。,三、现金预算,现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况，可供筹措及控制现金。,现金流量预算是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。一般说来，一份现金预算应包括以下四个组成部分：,1.现金收入。,包括期初的现金余额和预算期的现金收入。经营收入是取得现金收入的最主要来源。,2.现金支出。,包括预算期预计的各项现金支出，除上述预计支出外，还包括上缴税金和资本支出预算中属于计划期内的现金支出等。,3.现金多余或不足。,反应现金收入合计与现金支出合计之间的差额，收大于支时现金有多余；支大于收时现金不足，要满足经营和资本支出的需要，就要想办法筹措资金。,4.资金的筹集和运用。,提供预算期需要筹措资金的数额和时间的详细资料。,二、资本支出预算,预算管理是公司内部管理的核心基础和起点，主要内容如下,预算管理的组织体系,主要是预算的决策机构、组织机构、监督执行机构和编制执行机构的职责、分工。其次是责任中心的定义和责任中心的划分,预算的编制,主要是预算编制的原则、程序、方法和内容，明确了在预算编制过程中的各部门的责任和相互协调的要求,预算的执行、控制与分析,预算控制的责任、预算内资金和预算外资金的支出控制的权限；预算执行情况的控制和分析,预算的调整,预算调整的原则；影响预算调整的因素；预算调整的程序、管理规定和审批权限,预算管理是公司内部管理的核心基础和起点，主要内容如下预算管理,预算的组织机构设置,公司设立预算管理委员会，负责全面预算管理工作，对公司董事会负责。,一般预算管理委员会主任、副主任分别由公司总经理、财务总监担任，成员由总经理办公会成员、各二级单位的第一责任人、分、子公司各职能部门第一责任人组成。,公司预算管理组织体系,财务部,企业管理部,总经理办公室,预算管理办公室,预算管理委员会,下,属,单,位,预,算,组,织,体,系,预算管理委员会,财务部门,职能部门,业务部门,下属单位负责人,人力资源部,审计部,预算管理委员会为非常设机构,预算管理办公室为常设机构设在公司财务处，负责日常的预算管理工作；,其他职能部门和下属单位负责与本部门本单位职责相关预算的编制、执行、控制和分析。,预算的组织机构设置公司设立预算管理委员会，负责全面预算管理工,预算管理机构的职责,公司董事会,公司预算管理委员会,公司财务部,公司其他部门、下属单位,制定公司的长远发展战略和经营目标；,根据发展战略制定年度经营计划及目标；,审议审批公司的年度预算和决算；,审议审批预算调整案,其他预算管理重大事宜决策,负责综合、平衡、控制、调整各部门预算草案，并报公司财务总监及预算管理委员会，以确定分公司的整体预算；,编制财务预算，即利润预算、资金预算等；,编制本部门的费用预算；,汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会反馈报告；,对超出预算的支出项目进行初步审核。,组织拟订公司年度预算基本假设、预算目标,审核财务处提交的公司年度总预算草案和各部门年度预算，上报总经理办公会,根据需要，调整及修订年度预算；,审核超预算支出及其处理建议；,召集预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正预算的意见；,仲裁有关预算冲突,根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本部门的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算计划；,对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明；,在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，严格控制预算外行为；,定期提供预算实际执行数据；,预算冲突上报。,预算管理机构的职责公司董事会公司预算管理委员会公司财务部公司,预算编制的内容,公司预算编制的内容包括损益预算、资本预算、现金预算和专项预算四个部分。,损益预算是反映预算期内目标利润、成本、费用及其构成要素的财务安排，基于权责发生制编制，也是财务中心控制成本费用的基本依据。包括集团公司层的经营目标利润、子公司的利润目标、成本控制目标、管理部门的管理费用控制目标,损益预算,资本性收支预算反映由于投资和购置固定资产等活动活动而产生的现金流入和现金流出的财务安排。一般要考虑新增资本对现金流量的影响，提前做好准备。,资本性预算,现金收支预算，反映预算期内现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排，基于收付实现制编制，是财务部门控制资金流动的主要依据,现金预算,主要内容,预算种类,主营业务收入预算、主营业务成本预算、营业费用预算、管理费用预算、采购预算、利润预算等,项目投资预算、固定资产投资预算,经营收入现金预算、经营支出现金预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算,。,主要内容,预算编制的内容公司预算编制的内容包括损益预算、资本预算、现金,预算方案编制的原则与要求,公司采用经营计划和预算统一编制的原则，预算必须以经营目标和经营计划为依据，必须与经营计划相匹配并综合平衡公司的财务状况；,上下级沟通，充分讨论,预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性；,指各责任中心预算管理的重点是可以控制的；,各预算项目谁控制、谁预算，谁受益，谁承担。,预算编制的基本原则,年度预算：年度预算是对一年行动的总体规划，在保证年度目标实现的情况下，要分解到季度。,季度预算：极度预算是在年度预算规划下，对年度预算分解到季度的预算进行微调，保证年度预算更加符合企业实际情况。季度预算一般要分解到本季度的三个月中。,月度预算：月度预算是企业在季度预算的规划下，对本月的各项收支更加准确的规划，是财务部门实际控制的依据，财务部门要严格按照月度预算来约束各部门的收支活动,预算的种类,预算编制时，公司预留一定的预备费作为不可预见的支出准备，预备费总额为公司年度成本费用总额的一定比例,预算预备费,公司采用季度滚动的预算编制方法，除年度预算编制外，要编制季度预算，每执行完一季度，相应往后编制本年度剩余季度的预算,预算的滚动编制,预算方案编制的原则与要求公司采用经营计划和预算统一编制的原则,预算管理的流程,第三阶段,第二阶段,第一阶段,预算的执行与控制,预算的调整,预算,考评,预算的反馈与分析,预算编制,发展战略,长期经营、资本计划,预算管理是一个连续和循环的过程，,预算编制要在预算管理委员会批准的编制方针指导下进行，采取自上而下下达预算编制目标、自下而上编制预算、由财务部平衡、汇总的预算编制方式。,公司年度预算管理流程分为三个阶段：,预算编制阶段；,预算执行、反馈分析和调整阶段；,预算考评阶段。,预算反馈,预算管理的流程 第三阶段第二阶段第一阶段预算的执行与控制预算,预算管理-预算方案编制,公司,预算管理委员会,预算管理委员会,公司各部门,各下属单位,公司,财务部,公司各部门,各下属单位,年度预算指标初步确定与下达,1,编制年度预算初稿,2,合并预算,第一次预算平衡会,3,修订预算指标,并下达,4,编制年度预算,第二稿,5,预算管理委员会,合并预算,第二次预算平衡会,6,编制年度预算终稿,7,公司,预算管理委员会,下达公司各部门及下属单位年度预算,8,公司,财务部,编制流程,采用两上两下模式,公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的程序编制年度预算。,预算管理委员会与各单位,领导都要参加平衡会,预算管理-预算方案编制公司预算管理委员会公司各部门公司公司各,预算控制管理办法,预算控制方法原则上依进行预算项目管理，同时运用金额、数量管理的方法。,预算项目管理：实行严格的预算项目管理，不同预算项目之间不得相互充抵。,金额管理：从预算的金额方面进行管理。,数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。,预算控制的基本原则,各责任中心是预算的执行机构,主管具体业务和部门的公司副总经理对其负责的责任中心的预算执行负有主要责任；,各责任中心的负责人是责任中心预算执行的直接责任人,预算执行的责任人,责任中心负责人：各责任中心的负责人根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；,财务部：财务处依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；,公司总经理：总经理对各责任中心的预算外行为进行审批控制,预算控制的责任人,预算控制管理办法预算控制方法原则上依进行预算项目管理，同时运,预算反馈与分析,各单位、部门,公司,财务部,下属公司,财务部,公司预算,管理委员会,组织本单位、本部门,预算分析、预测,2,下达会议通知,1,编制分、子公司预算执,行情况报告,3,召开经济活动分析会,4,公司预算,管理委员会,下达下期经营管理目标,5,经 济 活 动 分 析 会,公司定期组织召开经济活动分析会，分析预算执行情况。,书面报告,书面报告包括预算执行情况及其分析，采用自下而上的形式逐级汇总、上报；,下属单位财务部门,下属单位预算管理委员会和各部门,下属单位财务部门,编制预算,执行情况表,1,组织执行情况差异分析，向财务部门提供业务分析报告,2,汇总编制预算执行情况分析报告并报送总公司,3,4,公司,财务处,编制全公司预算,执行情况分析报告,5,公司,预算管理委员会,审查预算,执行情况,6,预算反馈与分析各单位、部门公司下属公司公司预算管理委员会组织,预算分析的内容,预算完成情况,：总结本期预算完成情况，差异率,10,以上的项目要简述原因；,预算指标分析,：对主要指标的分析主要业务（产品）的工作量/销售,量、价格、销售收入、成本费用、利润总额、还本付息额、税金、资本支出、现金净流量、企业贡献总额；,除主要指标外，实际情况与预算值,差异率超过10,的项目也要在分析报告中进行分析；,分析造成差异的主要原因，提出后期改进措施和建议。,预算分析流程,预算分析的内容,下属单位财务部门,下属单位预算管理,委员会,各责任中心,计算差异,1,分析产生差异的原因,提出解决措施或建议,2,下属单位财务部门,汇总,编制分析报告,3,下属单位,预算管理委员会,审批预算分析报告,4,下属单位财务部门,上报公司,财务部,5,预算分析的内容预算完成情况：总结本期预算完成情况，差异率1,预算调整,预算调整,经批准正式下达的预算原则上不允许调整。如