第3章供应链运作的协调管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第三章 供应链运作的协调管理,第三章 供应链运作的协调管理,供应链成员企业之间运作的协调性会对供应链的整体绩效产生很大影响,自发运行的供应链会因为多方面原因而处于失调状态,以供应契约为核心的协调机制已成为供应链成员协调各种决策的基本手段,第3章供应链运作的协调管理课件,第一节 供应链协调问题的几种表现形式,供应链中的“需求变异放大”现象,曲棍球棒现象,双重边际效应,物料齐套比率差的现象,第一节 供应链协调问题的几种表现形式,一、供应链中的“需求变异放大”现象,长鞭效应（,Bullwhip,）,供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象,.,0,2000,4000,6000,8000,零售商,配送中心,制造商,供应商,时间,一、供应链中的“需求变异放大”现象长鞭效应（Bullwhip,需求放大效应最早由宝洁公司发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品,-,一次性婴儿尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，而分销公司向宝洁公司的订货波动性明显增大，再考察宝洁公司向其供应商订货时，发现订货变化更大。,惠普公司在考察其打印机的销售状况时，也发现过这一现象。,服装、食品等行业也都发现了类似现象。,需求放大效应最早由宝洁公司发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅,为什么会产生这种现象？,啤酒游戏,为什么会产生这种现象？啤酒游戏,需求变异放大现象的原因,需求预测修正,产品定价销售策略导致订单规模变动性增强,大批量订购,补货周期延长,配给和短缺之间的博弈,需求变异放大现象的原因需求预测修正,造成长鞭效应的系统原因，主要有订货周期和供应链的层次结构,非系统原因主要是经营中供应链各成员企业的有限理性或非理性行为。,如何缓解“需求变异放大”效应？,如何缓解“需求变异放大”效应？,提高供应链企业对需求信息的共享性,科学确定定价策略,缩短订货提前期,提高供应能力的透明度,第3章供应链运作的协调管理课件,二、曲棍球棒现象,(Hockey-stick),在供需过程中，存在一种称之为,Hockey stick,的现象，即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链中被称为,Hockey-stick,现象。,0,50000,100000,150000,200000,250000,300000,1-28,2-25,3-25,4-22,5-20,6-17,7-15,8-12,9-9,10-7,11-4,12-2,12-30,2006,2005,二、曲棍球棒现象(Hockey-stick)在供需过程中，存,Hockey stick,问题的危害,Hockey stick,现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负面的影响。公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商的订单，而在临近期末的时候订货量又大幅增加。,（,1,）运用,MTS(Make-to-Stock),生产模式的公司为了平衡生产能力，必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，,Hockey stick,现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。,这种现象使公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初时闲置，而在期末工作又太多，拼命加班也处理不完，厂内搬运和运输的车辆不停运转，但有时还是短缺，从而不得不从外部寻求支援。这种情况不仅使公司增加更多的加班和物流费用，而且工作人员的差错率增加，送货延误的情况也时有发生，公司服务水平显著降低。,Hockey stick问题的危害Hockey stick现,（,2,）运用,MTO,（,Make-to-Order,）或,JIT(Just-in-Time),生产方式的公司，曲棍球棒现象的危害更大，其生产能力在期初由于没有订单而闲置，在期末又由于生产能力的限制而出现短缺，甚至会影响到部分经销商对某些产品的正常需求，从而导致部分终端客户的流失。,（2）运用MTO（Make-to-Order）或JIT(Ju,曲棍球棒,(Hockey-stick),的原因,Hau Lee,等人认为企业对销售人员的周期性考评及激励机制有可能造成这种现象。,在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为,总量折扣,(Volume Discounts),的价格政策，这种促销政策是造成,Hockey stick,现象的根源。,指供应商在某一固定周期内（月、季、年）按买方购货累计达到的数量或金额，给予大小不同的折扣优惠。,曲棍球棒(Hockey-stick)的原因Hau Lee 等,基于总量折扣的价格策略并不能增加终端客户的实际需求，经销商增加的订货量大部分被积压在渠道中，不仅使消费者福利受损，也增加了供应链的总成本及供应链成员的经营风险。,如果经销商库存过多，或者接近产品失效期，通常折价销售或迫使公司退换货，从长远看，这两种结果对公司正常经营和利润都不利。,基于总量折扣的价格策略并不能增加终端客户的实际需求，经销商增,缓解“曲棍球棒现象”的方法,天天低价,采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合方式,对不同的经销商采用不同的统计和考核周期,与经销商共享需求信息和改进预测方法,公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案,缓解“曲棍球棒现象”的方法,供应链上下游企业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产的边际成本的现象。如果下游企业的定价过高，必然会造成市场需求萎缩，导致供应链总体收益下降。,制造商,零售商,消费者,批发价,w,零售价,p,分散化决策机制,三、双重边际效应,(Double marginalization,),集中决策,分散决策,供应链上下游企业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过程中,传统合作方式下的风险转移,风险转移,采购价,批发价,出厂价,供应商,制造商,批发商,零售商,风险转移,风险转移,风险聚集,“双重边际效应”产生的原因,企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致。,传统合作方式下的风险转移风险转移采购价批发价出厂价供应商制造,实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键,供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。,供应契约,(Supply Contract),是一种能够实现供应链协调的有效机制,通过设计合理的供应契约，可以有效解决“长鞭效应”、“双重边际效应”等现象，优化供应链绩效,第3章供应链运作的协调管理课件,在加工,-,装配式企业，制造商的上游供应商很多且分布很散，外购件“齐全配套率”的高低对制造商非常重要。,供应商各自为政的现象导致严重的缺料。,库存信息,补货实现,库存信息,补货实现,制造商缺料现象比较突出,供应商,1,供应商,2,制造商,四、物料齐套比率差现象,由于供应商之间并没有共享某些关键信息，容易出现一个供应商的零件到达了制造商处，而另一个供应商的零件由于某种原因延误了，这时会给制造商的装配工作造成不良影响，甚至会延迟订单交付。,物料齐套比率差问题,在加工-装配式企业，制造商的上游供应商很多且分布很散，外购件,基于集配中心的供应链协同运作模式是缓解物料,齐套比率差的有效方法。,供应商,Supplier,供应商,Supplier,供应商,Supplier,制造商,Manufacturer,库存信息,补货实现,库存信息,补货实现,库存信息,补货实现,JIT,集配中心,Supply,-,hub,伯灵顿全球为,Apple,、,Dell,、,IBM,提供在东南亚的物流集配服务。,上海大众、武汉神龙也采取这种运作方式支持,JIT,生产,基于集配中心的供应链协同运作模式是缓解物料供应商Suppli,第二节 供应链的激励机制,供应链激励问题的提出,供应契约,基于供应契约的激励模式,第二节 供应链的激励机制,一、供应链激励问题的提出,传统供应链合作机制存在的问题,零售商,制造商,供应链,￥,50,000,￥,-30000,￥,-10000,￥,10000,￥,30000,￥,50000,￥,70000,￥,90000,￥,110000,￥,130000,￥,400,600,800,1000,1200,1400,1600,订货量,期望利润,制造商出厂价：,135,元,/,件,市场零售价格：,200,元,/,件,制造商生产成本：,50,元,/,件,产品残值：,10,元,/,件,零售商期望利润最大时的订货量为,749,件。,一、供应链激励问题的提出传统供应链合作机制存在的问题零售商制,在本例中，在零售商订货决策的临界状态，零售商多订一件并卖出去的收益是,65,元，但没有卖出去的话，损失是,125,元。假定销售出去与否的概率相同，零售商的期望风险就大于期望收益，零售商就会把订货数量向减少一件的方向移动。零售商没有动力冒着承担整个供应链的风险增加订货量。这就需要有一个对零售商进行激励的机制。,在本例中，在零售商订货决策的临界状态，零售商多订一件并卖出去,二、供应契约,在人们发现的供应链激励机制中，供应契约是最为有效的措施之一。,供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。,供应契约是否有效除了考虑是否拥有良好的协调条款和利润分配条款，能否提高供应链的利润之外，还需要分析该契约是否易于管理和操作。,二、供应契约在人们发现的供应链激励机制中，供应契约是最为有效,-,10,000,10,000,30,000,50,000,70,000,90,000,110,000,130,000,200,400,600,800,1000,1200,1400,订货量,期,望,利,润,制造商的激励措施：,零售商增加订货量,而没有销售出去情,况下，制造商以,80,元,/,件,的价格将未销,售出去的产品回收。,三、基于供应契约的激励模式,零售商期望利润最大时的订货量为,800,件。,这就是能够使供应链运行达到协调的回购（,buyback,）契约,-10,00010,00030,00050,000,第三节 几种常见的供应契约,回购契约,收益共享契约,最低购买数量契约和最低购买价值契约,柔性分期购买契约,带期权的分期承诺契约,其他供应契约,第三节 几种常见的供应契约回购契约,回购契约,回购契约的基本过程：,供应商公布批发价格,w,和回购价格,b,零售商决定订购量,q,制造商生产或采购,q,单位产品,(,边际成本为,Cs),运送给零售商,制造商以回购价,b,回购零售商未能销售的产品,在零售价格作为常数且制造商采取回购契约时，制造商可根据,b,与,w,的关系式来确定,b,与,w,的值，使得零售商出于自身利益的考虑决定的订购量等于供应链系统的最优订购量，从而使供应链达到协调运作。,回购契约回购契约的基本过程：,回购契约的主要问题,如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存的残值，回购的效率会降低,返回货物将产生运输成本,非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性,使零售商推销商品的积极性下降,如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺搏弈，从而导致长鞭效应,回购契约的主要问题如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理,收益共享契约,收益共享契约的参数,表示零售商所保留的收益份额,w0,，表示制造商出售商品的批发价,收益共享契约流程,由制造商决定收益共享的条约,零售商购买,q,单位的商品，付款,wq,制造商生产和运送,q,单位的商品,零售商获得,R(q),的收益后，把,(1-)R(q),给制造商,收益共享契约收益共享契约的参数,收益共享契约案例,:Blockbuster,Blockbuster,是美国录像带等的出租商。,新发行的电影需求很高，但是很快下降，高峰期大约,10,周左右,Blockbuster,按批发价格购买：,$66/,盒：