部属培育与激励培训教材课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Exceltek Electronics Technology(Dongguan)Co.,Ltd.,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,22,nd,Sept,2009,Page#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,April 21 09,Page#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,部属培育与激励,部属培育与激励,1,Agenda,三层管理者的角色定位,识人：,DISC,性格分析,意愿度培育：主动积极,意愿度培育：责任意识,技能度培育,红黑脸（刚柔并济）,Agenda 三层管理者的角色定位,2,三层管理者的角色定位,三层管理者的角色定位,3,管理者的角色认知,从上往下看,从下往上看,事业心,进取心,责任心,高,瞻,远瞩,韬光养晦,精明能干,刚柔并济,埋头苦干,锋芒毕露,高层,领导族,中层,管理族,基层,作业族,管理者的角色认知从上往下看从下往上看事业心进取心责任心高瞻远,4,不同岗位的人动机模式不同,独立贡献者,管理者,领导者,不同岗位的人动机模式不同独立贡献者管理者领导者,5,上中下三阶层互动,基层,中层,高层,行动,方法方案,方针,组织力,先见力,实行力,维持,改善,创造,合理化,标准化,人性化,物,事,人,安心,称心,放心,利,责,权势,不变,应变,变,法,理,情,憨人,坏人,好人,真,善,美,人,地,天,上中下三阶层互动基层中层高层行动方法方案方针组织力先见力实行,6,培育部属的两个维度,培育部属,意愿的培育,技能的培育,积极心态,主动性,自信心,责任心,专业技能,办公技能,技能,培育部属的两个维度培育部属意愿的培育技能的培育积极心态主动性,7,培育部属的主要原则,意愿度培育,激发其成功欲望比激发其工作更有力,激发其内在的需求比激发其外在的需求更有力,选择可以被激励的对象,以身作则,兴趣引导,技能度培育,SOP,剖析原则,理论与实战相结合原则,信任原则,包容原则,耐心原则,因材施教原则,培育部属的主要原则意愿度培育,8,管理者的个人修炼,洞察力,市场前,瞻,性,技术前瞻性,自制力,自省力,思考力,系统思考,想象力,学习力,极强的学习力,知识的广博性,创新力,挑战自我舒适区,创新精神,使命感与信念,舍我其谁,坚韧性与乐观精神,超越自我,个人魅力,操守至上,/,诚信,以身作则,律己律人,专业技能,宽宏的胸怀,勇气与决心,业务能力,业务前瞻性,业务理解深度,管理者的个人修炼洞察力使命感与信念,9,将之五德孙子,智,知识与判断,（专任智者贼）,信,信用与信服,（固守信者愚）,仁,关心与沟通,（惟施仁者懦）,勇,冒险与责任,（纯恃勇者暴）,严,赏罚与制度,（一予严者残）,将之五德孙子智知识与判断（专任智者贼）,10,识人：,DISC,性格分析,识人：DISC性格分析,11,I,C,D,S,DISC,性格分析法,偏外向,偏内向,以人为重,以任务为主,活泼型,(,说,),力量型,(,做,),和平型,(,听,),思考型,(,想,),热情,开放,感染力强,幽默,助人,人面广,爱表现,喜欢受人表扬,凭感觉做事,坚持性不高,行动力强,思考少,目标结果导向,追求下一个挑战,掌控,/,拍板,固执,争论,说话较直,随便,配合,善解人意,善于圆场,/,协调,说话会绕圈子,不拍板,人际能力强,千年老二,自我牺牲,拒绝别人差,回避压力,易妥协,思考计划,行动力弱,优柔寡断,关心过程,注重细节,/,细心,易挑剔,吝于赞扬,大局观相对弱,红色,孔雀,绿色,无尾熊,黄色,老虎,蓝色,猫头鹰,ICDSDISC性格分析法偏外向偏内向以人为重以任务为主活泼,12,何谓DISC,D:,Dominance,（支配性）,爱冒险的、有竞争力的、大胆的、直接的、果断的、创新的、坚持不懈的、问题解决者、自我激励者,I,：,Influence,（影响性）,有魅力的、自信的、有说服力的、热情的、鼓舞人心的、乐观的、令人信服的、受欢迎的、好交际的、可信赖的,S,：,Steadiness,（稳定性）,友善的、亲切的、好的倾听者、有耐心的、放松的、热诚的、稳定的、团队合作者、善解人意的、稳健的,C,：,Conscientious,（服从性）,准确的、有分析力的、谨慎的、谦恭的、圆滑的、善于发现事实、高标准、成熟的、有耐心的、严谨的,何谓DISCD:Dominance（支配性）,13,指导难带部属的三大原则,彻底探究原因,一直问为什么，了解原因背后的原因,站在部属的立场上,私生活上的问题有时也是重大原因,充分沟通,平时多关心，多主动交谈,建立让部属畅所欲言的氛围,平等地聆听,反省,严格地检讨自己,鼓励值得信赖的部属对自己坦率地指正,指导难带部属的三大原则彻底探究原因,14,特殊员工的处理方法,骄傲自大、经常提反对意见、不讨人喜欢的能人,管理者要大度，不计较细节，让其讲话，并不带偏见地想想他的话是否真有道理。,自认为怀才不遇、尚未被人们认可的员工,逐渐让人们认识他们的长处和成果，给机会让他们显示其才能。,兴趣广泛有很强事业心的员工,可轮换岗位或调他多参与一些项目，让他们有机会发挥各方面的,才干。,对很努力但还是落后的员工,帮助他，辅导他，培训他，让他与有能力的员工结为伙伴关系,。,对年纪轻又比较自负的员工,调他去困难的工作上锻炼，看他们能否开创局面，或作为历练,。,对资历老与上面有关系、倚老卖老的员工,尊重他，请教他，实在不行，请求调走他,。,特殊员工的处理方法骄傲自大、经常提反对意见、不讨人喜欢的能人,15,情景研讨,第一组：团队中有个别员工能力比较强，但有点刺头，怎么办,?,第二组：团队中有人工作年限比较长，倚老卖老，质疑你的能力，怎么办？,第三组：下属在遇到自己不清楚的任务时，不敢向上司确认，怎么办？,第四组：当下属不能及时将任务做好时，主管得亲自操作，陷于具体事务,中，怎么办？,第五组：有些员工由于待遇差别，心态不平衡，干一天算一天，怎么办？,第六组,:,领导经常做了你应该做的事,该怎么办,?,情景研讨第一组：团队中有个别员工能力比较强，但有点刺头，怎么,16,意愿度培育：主动积极,意愿度培育：主动积极,17,案例分析,同一个人，当他按压打孔机的杠杆时，,5,分钟就厌倦了；,但当他按压拉斯维加斯赌博机的杠杆时，,5,个小时也不觉得厌烦。,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投,入。,弗朗西斯（,C.Francis,）,案例分析同一个人，当他按压打孔机的杠杆时，5分钟就厌倦了；你,18,意愿度培育,激发成功的欲望,给他希望,愿景,潜能激发,给他自信,期望管理,积极心态,主动性培养,快乐工作,责任感,团队规则意识,意愿度培育激发成功的欲望,19,培养部属主动性,培养其主动,思考,培养其主动,回报,培养其主动,确认,培养其主动计划,培养其主动学习,培养其主动承担,培养部属主动性培养其主动思考,20,训练主动积极的职场人,永远不要说,:,这是别人的错,永远不要说,:,这是别人的事,永远不要说,:,真是太倒霉,永远不要,抱怨、发牢骚,永远不要,羡慕别人,永远不要以,沮丧影响别人,永远做别人,资产的朋友,训练主动积极的职场人永远不要说:这是别人的错,21,案例：团队语言,气（烦）死了,活（呆）不下去了,真不想干了,事情太多，忙死我了,今天不上班多好,我快崩溃了,我受不了了,我只能做到这样,我已经尽力了,这跟我没关系,怎么事情都来找我,怎么你们又要变啊,你们一点都不体谅我,怎么这个事都不会做,跟你说不清楚,这不是我的工作,那关我什么事,拿多少钱,干多少事,我没空,都是张三的原因,案例：团队语言气（烦）死了怎么事情都来找我,22,激励的三个层次,员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成,功，看到自己的价值，工作成就感,成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。,参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部属制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自,创造性。,严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改,价值型,激励,责任型,激励,畏惧型,激励,激励的三个层次员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员,23,测测看：团队,Q12,测试,Q01,、我知道（团队）对我的,工作要求,吗？,Q02,、我有做好我的工作所需要的,材料和设备,吗？,Q03,、在工作中，我,每天,都有机会做我,最擅长,做的事吗？,Q04,、在过去的,七天,里，我因工作出色受到,表扬,吗？,Q05,、我觉得我的主管或同事,关心,我的个人情况吗？,Q06,、工作单位有人,鼓励,我的发展吗？,Q07,、在工作中，我觉得我的意见受到,重视,吗？,Q08,、团队的,使命,/,目标,使我觉得我的工作很重要吗？,Q09,、我的同事们致力于,高质量,的工作吗？,Q10,、我在工作单位有一个最要好的,朋友,吗？,Q11,、在过去的六个月内，团队有人和我谈及我的,进步,吗？,Q12,、过去一年里，我在工作中有机会,学习和成长,吗？,测测看：团队Q12测试Q01、我知道（团队）对我的工作要求吗,24,非物质激励方法,愿景、使命、目标的激励,工作激励,工作的乐趣,工作的挑战性,工作的丰富化、变化,工作量：张弛有度,工作环境,成就感,展现个人长处,受到尊重,鼓励与认可,结果及时反馈,参与管理,成果的易见性、重要性,没有重复劳动,团队氛围,团队的组织气氛,团队的人际关系与信任感,团队的集体活动,团队中有无朋友,/,互助,团队荣誉感,领导风格,领导的以身作则,领导的权威与影响力,领导的红黑脸（刚柔并济）,领导是否替下属考虑,领导的被提升空间,成长与学习,学到新知识,自主工作,得到指导,培训机会,非物质激励方法愿景、使命、目标的激励团队氛围,25,3F沟通法：三段论,当面临客户的异议时，可采用,3F,步骤：,Feel,:,说理解他的,感受,Felt,:,举一个例子说明其他客户也有类似,感受,Found,:,说他们恰好,发现,了解决方法,案例,客户：我觉得你们的价格高的有点离谱。,推销员：我理解您的,(,感受,),。其他顾客也有过类似的,(,感受,),，比如说花旗,银行吧，他们也曾经担心过价格问题，但是后来他们,(,发现,),我们,的产品的价值远远超出了其价格。,3F沟通法：三段论当面临客户的异议时，可采用3F步骤：案例,26,意愿度培育：责任意识,意愿度培育：责任意识,27,责任病毒定律,责任病毒定律：,当有条件的情况下，人都倾向于推拖责任，即你多承担一份责任，对方就少承担一份责任。,责任病毒定律责任病毒定律：,28,授权的五个原则,Trust,：信任,Letting go,：放手,Accepting Risks,：接受风险,Mentoring,：辅导,Encouraging Initiative,：鼓励主动性,授权的五个原则Trust：信任,29,经理人案例,在