招商银行分行渠道信用卡业务规划

,2011,年分行渠道信用卡业务规划,2010,年,11,月,目录,引子：,2011,年主要工作的思考原点,2011,年主要推动项目,总结：,2011,年“,12315,品质分行计划”,2011,年基于卡中心战略的策略主张和推动举措,1,3,4,5,2,在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考,引子：,2011,年主要工作的思考原点,1,3,4,5,2,在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考,信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？,引子：,2011,年主要工作的思考原点,1,3,4,5,2,“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？,引子：,2011,年主要工作的思考原点,信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？,在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考,1,3,4,5,2,在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考,引子：,2011,年主要工作的思考原点,信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？,作为一个重要销售渠道，我们是否已建立全面的管理体系？是什么人在什么地方运用什么工具推广信用卡？我们了解一线的真实情况吗？,“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？,1,3,4,5,2,分行承担新户指标，有相应成本支出（协销费用），有自主经营投入，它是“类卡部”吗？我们又如何提供支持？,在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考,引子：,2011,年主要工作的思考原点,信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？,作为一个重要销售渠道，我们是否已建立全面的管理体系？是什么人在什么地方运用什么工具推广信用卡？我们了解一线的真实情况吗？,“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？,1,3,4,5,2,分行承担新户指标，有相应成本支出（协销费用），有自主经营投入，它是“类卡部”吗？我们又如何提供支持？,分行拥有庞大物理网络，采用落地化经营管理方式，这和卡中心集约化、虚拟化的管理模式能够有机结合吗？,在完成新户指标的基础上，分行渠道面对未来的困惑与思考,引子：,2011,年主要工作的思考原点,信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？,作为一个重要销售渠道，我们是否已建立全面的管理体系？是什么人在什么地方运用什么工具推广信用卡？我们了解一线的真实情况吗？,“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？,这些困惑提示了对分行渠道的管理无法“单腿前行”，而对于“第二条腿”的价值开发，很大程度上决定了渠道的生存空间与可持续发展。,这五大思考，可概括为“三大探索课题”：,引子：,2011,年主要工作的思考原点,探索分行渠道的,全面销售管理,模式,探索信用卡与分行零售的,协同发展,管理模式,探索分行信用卡业务的,协同经营,管理模式,客户管理阶段：往来户,VS.,非往来客户,（活跃度）,引子：,2011,年主要工作的思考原点（近期数据发现）,客户管理阶段：往来户,VS.,非往来户,(,规模,),客户管理阶段：往来户,VS.,非往来户,(,户均收益,),客户获取阶段：往来户,VS.,非往来户,(,过件率,),客户管理阶段：往来户,VS.,非往来户,(,信用卡注销率,),引子：,2011,年主要工作的思考原点（近期数据发现）,客户管理阶段：双卡客户,VS.,一卡通户,(,达标率,),在获取以上对零售客户的多项观察维度后，我们还将在后期以,市场调研,的形式展开,客户层面,的往来户与非往来户比较分析，包括行为、习惯及其原因。,围绕卡中心战略重点及行销推广部,“,有效,多元,成长,”,的总体思路，以零售往来关系为纲，打造协同零售业务的、可持续发展的,“品质分行”,渠道。,营销品质,服务品质,风险品质,客户品质,效益品质,优良,稳定,优化,提升,领先,团队品质,高效,有效,多元,成长,品质分行,引子：,2011,年主要工作的思考原点,目录,引子：,2011,年主要工作的思考原点,2011,年主要推动项目,总结：,2011,年“,12315,品质分行计划”,2011,年基于卡中心和分行战略协同的主张和举措,2011,年基于卡中心战略的策略主张和推动举措,四,项主张,获取客户,绑定客户,提升中间业务收入,三,大协同,价值,导向,依托,提升价值客户占比,探索建立双向,AUR,统筹管理体系,建立从局部到整体的合规推广管理机制,统筹引导价值管理,效率效益一体化,推动经营“以产品为中心”转向“以客户为中心”,建立成熟、全面的风险管理体系，确保可持续发展,协同卡中心分行资源,聚焦信用卡经营投入,120,万新户：强化往来户的获取力度；,785,万潜在新户：加强未持信用卡的零售客户转化获取力度；,1300,万存量：强化零售产品交叉销售力度，实现零售信用卡绑定协同,一般推广问题纳入管理，应对外部监管风险；,以往来户为推广重点，降低内部资金风险,以低碳运作降低推广成本；以引导方向提升使用成效；以双向,AUR,体系降低客户管理成本,零售客户全面解读计划,提升往来户获取战术,类征信平台模式,570,万：裸卡客户交叉销售,167,万：非活跃客户促动,730,万：零售客户提升计划,直派联络员计划,协销费用价值回归计划,“低碳推广”计划,目标,管理,支持,2011,年考核激励政策,+,指标分解计划,销售管理前置化,服务品质优化管理,信用卡业务管理平台,数据支持体系优化,政策,团队,流程,目录,引子：,2011,年主要工作的思考原点,2011,年主要推动项目,总结：,2011,年“,12315,品质分行计划”,2011,年基于卡中心战略的策略主张和推动举措,1,确保,2011,年新户指标的圆满完成,2,3,探索分行渠道的全面销售管理模式,探索信用卡与分行零售的协同发展管理模式,探索分行信用卡业务的协同经营管理模式,15,提升客户品质、提升风险品质,围绕三大协同、四项主张、六面品质的十五项举措,1,2,3,15,“品质分行”计划,个,“确保”,个,“提升”,项,“探索”,项,“举措”,2011,年“,12315,品质分行计划”,全面销售管理,协同经营,经营,推广,团队,基础,支持,2011,年考核激励政策,提升往来户获取的战术安排,类征信平台模式,730,万零售客户提升计划,指标分解计划,570,万裸卡客户交叉销售,167,万非活跃客户促动,“低碳推广”计划,直派联络员计划,销售管理前置化,协销费用使用规程完善,服务品质优化管理,信用卡业务管理平台,数据支持体系优化,确保新户完成,提升风险品质,提升客户品质,协同发展,政策,1,个“确保”,2,个“提升”,3,项“探索”,全面的销售管理,2011,年“,12315,品质分行计划”,零售客户全面解读计划,实现信卡中心和分行策略协同的渠道管理体系,对,2011,年思考原点的回答,四,项主张,获取客户,绑定客户,提升中间业务收入,三,大协同,1,、提升价值客户占比,2,、提高核心城市市场占有率,1,、探索建立双向,AUR,统筹管理体系，,提升零售客户对招行的绑定度,2,、输送零售客户,3,、通过客户升级实现客户价值在两个渠道的等同，提高忠诚度和贡献度,1,、提升营销效率的同时，应对外部监管风险,2,、加强零售往来，降低内部资金风险,以零售往来户为中心的管理架构,1,、建立双向统筹的客户管理体系，降低客户管理成本,2,、以往来户为重心，降低直销和分行渠道的摩擦成本,实现集中式管理和落地化管理相结合的新的信用卡管理模式,核,心价值,主,要意义,贰零壹壹 使命如一,非常感谢！,1,、问题：,分行现有的以一卡通为核心的客户观察模型，其客户信息的获取仅依托于零售单一主体，分行只能从资产属性一个维度观察客户、了解客户。单一的信息获取渠道导致分行无法全面把握客户特征，为其对信用卡产品价值的认知以及零售策略的制定带来局限。,2,、思路：,通过信用卡信息的分析与共享，变单一观察渠道为双向观察渠道，形成自然属性、消费属性、资产属性三个维度相结合的全面的零售客户行为观察体系。以此将信用卡客户纳入分行整体观察范围，提升对信用卡价值的直接认知，并为分行交叉销售以及零售业务的策略制定提供依据。,3,、方法：,尝试构建分行渠道零售往来客户信用卡数据分析报告，在符合卡中心数据安控要求的前提下，定期反馈分行进行引导及共享。,核心内容,项目名称,零售客户全面解读计划,数据支持：零售系统和信用卡系统的有效协同；零售产品和信用卡产品的全面理解。需依赖,IT,支持。,时间进度,1-2,月：,完成规划,3-4,月：,全行数据分析完毕,5-6,月：,全面发布,所需资源,返回,2011,年基于卡中心战略的策略主张和推动举措,1,、授信政策改善：结合零售业务特征，优化往来户授信政策。包括以存款为核心的往来户审核标准向以总资产为核心转化、个贷进件检附资料向申请环节靠拢、增加经营性信贷客户进件政策等。,2,、叫号系统升级：将,往来户授信逻辑嵌入全行叫号机系统,，将叫号机系统从技术面向营销应用层面转化，实现信用卡新户识别及发卡资格判断的一体化应用。,3,、视觉营销提升：在一期基础上，继续规划贵宾室,高端产品宣传专区,。,4,、营销流程优化：,1600,个大堂助理特殊关怀计划、不同岗位差异化营销流程的强化引导。,核心内容,项目名称,提升往来户获取的战术安排,政策支持：,需风险管理部配合开展往来户授信政策优化工作。,系统支持：,需总行,配合加快分体式叫号机具系统的升级,，解决武汉和厦门及个别分行近,100,多家网点的叫号系统升级问题。同时，定期提供各网点通过该叫号系统进件数据，便于持续跟踪各网点营销成效，及时给予指导和调整。,所需资源,时间进度,10,月：,完成网点现场测试,11,月：完成内部签报流程和培训教材,12,月：,全行视频培训,1,月：全行正式上线,返回,2011,年基于卡中心战略的策略主张和推动举措,类征,信进件,利用具有公信力的第三征信平台资源,（如公积金、社保、房产信息、养老保险信息等政府信息平台），具有,“高过件率、易操作、低伪冒”,特点。今年我部拟定下发,类征信平台营销流程指引,，引导在前端推广加大应用并取得一定效果，其中,外部财力进件的过件率（,60%,）较去年同期提升,18,个百分点,，显著高于渠道整体,10,个百分点的提升幅度，有效体现其战术支持作用。,明年我部将循序渐进强化类征信平台的应用，为以往来户进件为核心的营销方向提供战术保障。,核心内容,项目名称,类征信平台模式,政策支持：,协同风管部，研究优化相应类征信平台的进件流程。,数据支持：,协同风管部及,IT,部，加大数据跟踪支持力度，使战术得到有效分析、优化及提升。,所需资源,时间进度,12,月：,总结分行在前期操作面存在的问题，进一步梳理流程,3,月、,6,月和,9,月：,按季度进行分行经验分享,12,月：,营销效率评估和总结,返回,2011,年基于卡中心战略的策略主张和推动举措,1,、市场调研：,采用定性、定量结合方式，选择第三方机构就“裸卡客户未办理一卡通原因”“零售往来户未办理信用卡原因”两大课题进行调研。基于结果，着重就裸卡客户交叉销售进行试点。,2,、试点推进：,选择零售基础相对薄弱、参与意愿较强,的,5-6,家试点分行,，,约,100,万试点数据,，采用卡中心统筹、分行自主参与的数据库营销模式，力争达到,10%,一卡通开卡率、,5%,资产达标率的目标。通过试点经验的积累，为,2012,年裸卡客户交叉销售的全面推进奠定基础。,核心内容,项目名称,裸卡客户交叉销售,1,、费用支持：,合计约,752,万，卡中心承担,402,万，分行承担,350,万,。其中，市调约,52,万（深度座谈会共计,2