(第2章)《管理沟通》课件

单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/9/14,#,第二章,沟通客体策略,学习目标,建立从客体价值导向层面进行建设性管理沟通的思路,有效运用策略去分析不同类型客体的价值特征,掌握并运用有效的策略实现与上司、下属的沟通,恰当地运用语言技巧和信息组织技巧实现沟通的目的,主要内容,1,确定客体范畴,2,了解沟通客体,3,激发客体兴趣,4,客体沟通策略,5,客体沟通专题,在实际沟通中，沟通主体往往关注自己的价值取向，而忽略对方的需求、关注点、背景、经历、地位、知识结构等等。不难想象如此沟通的管理效果。,正如前面所述，,成功的管理沟通其本质在于“换位思考”,即沟通者能站在信息接受者的立场思考问题，能够根据其需要和特点组织信息、传递信息，从而实现建设性管理沟通。,“拉郎配”的故事,美国农村，老头有三个儿子。只有小儿子与他相依为命。,某甲,农夫：,我给你儿子在城里找有一对象，是洛克菲勒的女儿，你愿意让儿子进城吗？,某甲,洛克菲勒：,我给你女儿介绍个对象，是世界银行的副总裁，可以吗？,某甲,银行总裁：,你应该马上任命一个副总裁！如果你任命的副总裁是洛克菲勒的女婿，你愿意吗？,讨论：为什么故事中的说客能够成功？现实中却是极小概率的事件？,虚拟故事：说客利用了不同客体之间的信息不对称；以及期望利益诉求。,现实世界：人们会核实信息；期望利益诉求不一定一致。,背景材料：,教材,P19-20,问题讨论：,1.,你认为案例中的,107,名教授投诉合理吗？,2.,本案例中电信公司有错吗？为什么？,3.,导致客户与电信公司出现矛盾冲突并激化的原因是什么？,案例讨论：电信公司的帐单事件,知己知彼才能实现有效沟通。因此，确定你的沟通客体（即受众）范畴是首要的工作。,在很多沟通场合中，沟通者可能拥有或考虑到会有多个不同的客体（受众）。当沟通客体超过一个人，就应当根据其中对沟通目标影响最大的人或团体调整沟通内容。,沟通客体一般来说，可以根据其在沟通中的作用大致包括六种人。其中某几类可以由一人充当。,1 确定客体范畴,沟通客体范畴,受众范畴,含义与注意事项,最初对象,最先收到信息的人。有时这些文件就是他们要求你提供的,守门人,沟通者和最终受众之间的“桥梁受众”。他们有权阻止你的信息传递给其他对象。可能是让你起草文件的人、高层或者组织外部。,判断是否必须通过此人传达信息,主要受众,直接受众,直接自沟通主体处获得口头或书面信息的人或团体。,各种信息只有传递给主要受众才能达到预期目的,次要受众,间接受众,间接获得信息或受到信息波及的人或团体。,可能会对你的提议发表意见，或在你的提议获准后负责具体实施,意见领袖,受众中有强大影响力的、非正式的人或团体。,可能没有权力阻止传递信息，但可能对你的信息的实施产生巨大影响,关键决策者,最后且可能最重要的，可以影响整个沟通结果的关键决策者。,如果存在，则要依据其判断标准调整信息内容,背景材料：,EC公司工资改革方案的出台教材P16-17,工资改革先在技术开发中心试点,沟通主体：,人事部主任余平（负责实施工资改革）,人事部主任的沟通客体包括哪些人？,沟通客体：,最初对象：,守门人：,主要受众：,公司董事会,总经理办公会成员,技术开发中心员工,次要受众：,意见领袖：,关键决策者：,其他公司员工，人事、财务部,中心负责人及骨干，任职长中干及老职工代表,总经理办公会成员,在,确定了沟通客体范畴之后，我们应尽可能充分地了解他们，以便对信息的组织、渠道的选择、沟通的策略等作出合理的安排，使沟通工作有的放矢，从而实现沟通的目标。,我们需要充分了解以下三个问题：,他们是谁？,他们了解什么？,他们感觉如何？,2 了解沟通客体,1.了解受众的,一般特征,受众个体分析,：教育层次、专业背景、年龄、性别、兴趣爱好等,受众群体分析,：群体特征、立场、共同的规范、传统、价值观等,2.分析受众对信,息的了解程度,受众对背景资料了解多少？懂得专业术语吗？,受众还需要了解哪些新的信息？,受众对沟通风格、渠道等的偏好是什么？,3.分析受众,的感受,受众对你的信息感兴趣程度如何？（很关键）,你能够从你的目标中挖掘出受众的价值需求？,你所要求的行动对受众来说是否容易做到？,明确客体利益，激发客体兴趣,了解能引起客体需求动机的感受、恐惧和欲望,找出自己信息 中有助于实现这些感受的特点,向,客体展示具体好处，或发展过程和完成任务过程中的好处,（将受众的价值需求与你的目标相结合）,通过可信度激发客体,通过确立共同价值观的可信度激发客体,以传递良好意愿与互惠技巧激发客体,运用地位可信度与惩罚技巧激发客体,3,激发客体兴趣,通过信息结构激发客体,恰当利用信息内容的开场白、主体和结尾等结构的合理安排来激发客体,增加说服力的技巧：直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法,管理沟通的过程就是沟通主体向客体推销自己观点的过程。,客体由于心理需求、性格、气质、信息处理方式等的不同，可分为不同的类型。,4,客体沟通策略,4.1 客体类型分析,按心理需求,：,成就需要型、社交需要型、权力需要型,按信息处理方式,（荣格，认知风格）,：,思考型、感觉型、知觉型、直觉型,按个体气质差异,：,分析型、规则型、实干型、同情型,按个性（荣格）：,内向型、外向型,按个体管理风格：,创新型、官僚型、整合型、实干型,按人际关系处理风格：,统治指挥者、社会活动者、平和处世者、谨慎思考者,4.2 不同类型客体的沟通策略选择,沟通策略应当根据客体的不同类型进行恰当的选择，从而使对方更容易接受我们的观点。,主要介绍：,（1）针对不同心理需求的客体的沟通策略；,（2）针对不同信息处理风格的客体的沟通策略；,（3）针对不同气质类型的客体的沟通策略。,4.2.1,不同心理需求客体的沟通策略选择,客体类型,成就需要型,社交需要型,权力需要型,个性特征,有具体的、可衡量的目标或标准；工作中追求卓越，喜欢挑战，不怕困难,看中友情和真诚的工作关系；喜欢和谐、有付出和收获的工作氛围,热衷于对工作负责，有强的权力欲；形事果断，能影响他人；渴望权威,沟通策略,非单向输出，大量信息反馈；肯定对方,与其建立良好的人际关系，平等对待；了解其兴趣爱好，在活动中交换想法和感受,采用咨询和建议方式，认同其职责，并予以肯定；在倾听中，对其影响力表示兴趣,对于成就需要的人，应如何激发其兴趣、组织信息？,对于权力需要的人，应如何激发其兴趣、组织信息？,对于社交需要的人，应如何激发其兴趣、组织信息？,类型,代表人物,过去存在问题和经验,以后沟通对策,成就需要型,社交,需要型,权力需要型,瞧瞧你身边的人,该如何沟通？,4.2.2,不同信息处理风格客体的沟通策略选择,客体类型,思考型,感觉型,直觉型,知觉型,（理智型）,个性特征,思路很清晰，富有逻辑、条理，善于分析和领会事物的本质，善于运用事实和数据进行系统分析和研究,基于其价值观和判断能力对待事物，而非权衡利弊。温和、开朗、善交际，善于处理公共关系,想象力丰富，能提供具有创造性的想法；凭直觉、预感和可能性做事；善于做长期计划，进行创造性的写作、产生思想,实事求是，精力充沛，富有实践，善于行动，而不善于言辞；处理问题当机立断。善于发起活动，将理想转化为行动,沟通策略,谦虚的态度；客观；为其提供充分信息，使之通过逻辑推理得出结论,要明确表达你的价值观念；突出你对他们的支持，不要让其感觉到有威胁,要充分利用和发挥其想象力，不要轻易给其问题的答案；不要轻易否定或批驳其观点；告诉对方你的想法、观察和目的，让他们的创造性思维帮助你达到目的,不要对事物添加太多的细节和幻想的结论。清晰地交流，抓住要点，在实践中获得结果,自我认知测试：你属于哪种认知风格？,测试题目：,教材,P4749,评分要点：,1.,在第一张表中圈出你选择的条款。,2.,每款计,1,分。分别计算出在直觉、感觉、思考、知觉上你的得分。,3.,与第二张表中的相应参照数据进行比较。如你的得分超出其许多，则说明你在某方面的特征很强烈。,4.2.3,不同气质类型客体的沟通策略选择,客体类型,分析型,规则型,实干型,同情型,个性,特征,具有创造性思维；严肃认真，不断战胜自我；重视工作；擅长推理，善于逻辑思维；独自工作时效果最佳,守信用，认真，忠诚，负责任；稳重，谨慎，实际，给人以安全感，不善变化。善于做具体工作,善于做技术性的、循序渐进的工作。富于实践，适应性强，善于调节纷争，具有活力，爱好刺激。开朗，宽容，灵活且善于处理变化,善于帮助、支持和鼓励他人。性情温和，有灵性，善于交流。最善于创造和谐的工作环境,沟通,策略,告诉他们你想要的，并给予其机会展开计划，给予其评价标准，而不要提供太多细节、常规行为和实际事情干扰之。当你需要建设性意见时，可征求其意见,沟通的主要目的是告诉其行为规则、组织形式等。平时为其提供有组织的训练；为其提供完成任务的详细资料，肯定其工作。信任，耐心解释,给予其循序渐进的训练，帮助其自我调节，加强时间管理。给予大量自由和工作多样化。帮助其完善工作技巧，提高危机意识,指导、鼓励，赞赏其贡献。否定时要谨慎，不要使其认为是个人攻击。要给予其自治权和学习的机会，不要让细节成为负担,现实生活中，实干型和规则型的人较多，大约占70-80%。不管属于何种气质类型，本身没有好坏之分，他们以各自的方式展示出各自的价值。作为一个有效的管理者，就是要通过不同的沟通技巧，发挥其积极性，使其积极配合，把问题解决好。,5 客体沟通专题,组织内部的沟通是有一定指向性的。沿着组织结构中的直线等级进行的信息传递，被称为纵向沟通。其中，又包括下行沟通、上行沟通。,与下属的沟通：下行沟通,与上级的沟通：上行沟通,不重视对下属的沟通,上下级之间信息不对称,具体沟通方式方法不恰当（直接命令员工；吝惜赞扬或赞扬不具体；批评不艺术）,5.1,专题之一：与下属的沟通,与下属沟通的主要障碍,了解你的下属成熟度,赫西一布兰查德在其领导生命周期理论中，将下属成熟度（工作成熟度,+,心理成熟度）分为四个阶段：,第一阶段（低能力,低意愿）：,对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。,第二阶段（低能力,高意愿）：,缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。,第三阶段（高能力,低意愿）：,有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。,第四阶段（高能力,高意愿）：,既有能力又愿意干让他们做的工作。,低能力、高意愿,关注其工作全过程,多给予指导,低能力、低意愿,规定其任务,明确奖惩机制,高能力、高意愿,不过多指导或干涉,授权,高能力、低意愿,给予充分鼓励,关注其工作结果和,过程,能力,意愿,与下属沟通的策略,策略1：,根据下属,的成熟度,选择沟通,策略,下属成熟度与领导风格,上下级间的垂直沟通重要，但易受干扰,获取有效信息，正确整理并反馈给下属，可激励员工,要注意掌握员工需求，通过一定的方式满足其需求，以达到激励员工努力工作的效果,策略2：,主动有效地与员工沟通,赞扬的态度要真诚,赞扬的内容要具体,注意赞扬的场合,适当运用间接赞美技巧,批评要尊重客观事实,不要伤害部下的自尊与自信,友好地结束批评,选择适当的场所,策略3：,运用赞扬与批评的技巧,背景材料：,教材P37-40幽默故事,讨论分析：,唐僧有哪几个主要的心理特征？,5.2,专题之二：与上司的沟通,唐僧最喜欢哪位徒弟？,唐僧：嫉妒心强，自尊心强，自制力强,唐僧是不是好领导？孙悟空是不是好下属？,类型,特征,是和不含义,创新型,官僚型,实干型,整合型,有全局眼光、动作快、非结构,化风格(无预约、新主张多),是:也许,不:不,结构化风格、动作慢、关注,过程与细节，思考非常严密,是：是,不：也许,动作快、结构化风格、关注,细节和结果,是：是,不：不,动作慢、非结构化风格、关注,过程、有全局眼光，适应变革,是：也许,不：也许,有效地识别领导的管理风格,