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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,深圳市东方大成管理咨询有限公司,绩效,管,管理,与,与绩,效,效指,标,标的,制,制定,东方,大,大成,管,管理,咨,咨询,有,有限,公,公司,彭,彭,荣,荣模,深圳,市,市东,方,方大,成,成管,理,理咨,询,询有,限,限公,司,司,深圳,市,市东,方,方大,成,成管,理,理咨,询,询有,限,限公,司,司,常见,企,企业,绩,绩效,管,管理,失,失败,的,的主,要,要原,因,因,主要,由,由人,力,力资,源,源部,门,门负,责,责，,公,公司,领,领导,层,层并,不,不真,正,正重,视,视（组,织,织不,力,力）,绩效,考,考核,不,不能,真,真正,把,把优,与,与差,的,的员,工,工区,分,分出,来,来（平,均,均化,）,）,绩效,管,管理,系,系统,过,过于,复,复杂,，,，管,理,理成,本,本很,高,高（过,分,分精,准,准化,）,）,绩效,管,管理,工,工作,主,主要,由,由人,力,力资,源,源部,门,门负,责,责，,其,其余,部,部门,参,参与,性,性差（支,持,持效,能,能低,）,）,根据,绩,绩效,考,考核,结,结果,所,所实,施,施的,管,管理,行,行为,激,激励,效,效果,很,很差（形,式,式化,）,）,绩效,系,系统,僵,僵化,，,，不,能,能适,应,应企,业,业新,的,的发,展,展要,求,求（通,威,威）,绩效,系,系统,导,导致,部,部门,间,间的,对,对立,而,而不,是,是配,合,合（一,致,致性,）,）,绩效,系,系统,与,与其,它,它管,理,理系,统,统之,间,间脱,节,节（系,统,统性,）,）,部门,与,与个,人,人的,绩,绩效,评,评价,很,很好,，,，但,企,企业,的,的目,标,标实,现,现率,低,低（整,合,合性,）,）,企业,的,的业,务,务日,益,益走,向,向困,境,境，,绩,绩效,对,对战,略,略却,没,没有,反,反制,作,作用（联,想,想）,深圳,市,市东,方,方大,成,成管,理,理咨,询,询有,限,限公,司,司,战略,性,性绩,效,效管,理,理系,统,统的,基,基本,特,特征,关注,企,企业,长,长期,目,目标,关注,全,全方,位,位的,目,目标,从注,重,重结,果,果到,注,注重,过,过程,引起,企,企业,高,高层,（,（董,事,事会,与,与经,理,理层,）,）高,度,度重,视,视,企业,的,的重,大,大决,策,策必,须,须考,虑,虑到,绩,绩效,实,实现,的,的程,度,度,深圳,市,市东,方,方大,成,成管,理,理咨,询,询有,限,限公,司,司,绩效,管,管理,的,的关,键,键流,程,程,确定公司工作目标、考评指标与内容,确定部门工作目标、考评指标与内容,确认员工的,考核指标（KPI）与内容、,标准,制定考核工作计划与考核方法,过程辅导,实施考评、结果反馈与沟通,考核结果汇总和报批,考核结果的分析、运用、存档,企业战略与经营目标,职位分析,职责确定,晋升/加薪,培训/,奖 励,奖励/考察上司,工作任务调整,沟通/培训/奖励,淘汰,调岗/沟通,脱产培训/降职,确定改进计划,实施、辅导,沟通过程,关键事件,深圳,市,市东,方,方大,成,成管,理,理咨,询,询有,限,限公,司,司,常见,的,的绩,效,效管,理,理模,式,式,职能,职,职责,与,与能,力,力体,系,系,计划,任,任务,模,模式,目标,管,管理,（,（MBO,）,）,关键,绩,绩效,指,指标,体,体系,（,（KPI,）,）,平衡,计,计分,卡,卡（BSC）,深圳,市,市东,方,方大,成,成管,理,理咨,询,询有,限,限公,司,司,企业,发,发展,周,周期,对,对考,核,核模,式,式选,择,择的,影,影响,主要考核模式,备 注,导入期,职能职责与能力体系、MBO,战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健,成长期,职能职责与能力体系、KPI、MBO、BSC,战略逐步明确，管理日益规范，注重发展,成熟期,BSC、KPI、MBO,战略明确，管理规范，发展与收益并重,衰退期,KPI、MBO,管理成熟，注重收益,深圳,市,市东,方,方大,成,成管,理,理咨,询,询有,限,限公,司,司,常见,的,的考,核,核维,度,度或,指,指标,类,类别,（,（定,量,量与,定,定性,）,）,业绩,态度/企,业,业文,化,化,能力/行,为,为,B、,绩,绩效,考,考核,维,维度,选,选择,的,的关,键,键技,巧,巧,互动,：,：您,如,如何,评,评价,员,员工,？,？,深圳,市,市东,方,方大,成,成管,理,理咨,询,询有,限,限公,司,司,常见,的,的目,标,标跟,踪,踪的,方,方法,定期,报,报告,KPI记,录,录,走动,式,式管,理,理,抽查,法,法,深圳,市,市东,方,方大,成,成管,理,理咨,询,询有,限,限公,司,司,常见,的,的考,核,核方,法,法,指标,管,管理,法,法,行为,固,固定,法,法,行为,观,观察,法,法,关键,事,事件,法,法,常用,各,各类,考,考核,指,指标,的,的适,用,用考,核,核方,法,法,财务,类,类：,指,指标,管,管理,法,法,客户,类,类：,指,指标,管,管理,法,法、,行,行为,观,观察,法,法、,关,关键,事,事件,法,法,内部,流,流程,：,：关,键,键事,件,件法,、,、主,基,基二,元,元法,学习与成,长,长：指标,管,管理法、,行,行为固定,法,法,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,佛山日升,：,：月度7:3与6:4,广西西能,：,：各类指标,的,的比例,中兴通讯,：,：两维度考,核,核,企业实战,案,案例分享,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,C、不同,对,对象考核,方,方式选择,与,与KPI,指,指标制定,方,方法,部门特点,考核方式及重点,部门举例,结果当期可见并易于量化,用当期的MBO或KPI量化指标考核,生产及销售,结果当期可见但不易于量化,选取服务性及关键关联指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）,人事行政,结果远期可见且易于量化,当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核,投资、技术,结果远期可见且不易于量化,当期重点对计划任务进行跟踪，选取关联性与流程性指标以及对关键事件进行考核,企业文化,结果不确定且量化不确定,当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核，以及对流程优化方面的考核,新组建部门,深圳市东,方,方大成管,理,理咨询有,限,限公司,企业投资,理,理财部考,核,核指标表,：,：举例,企业销售,部,部考核指,标,标表：举例,企业技,术,术中心,考,考核指,标,标表：举例,企业人,力,力资源,部,部考核,指,指标表,：,：举例,企业实,战,战案例,分,分享,深圳市,东,东方大,成,成管理,咨,咨询有,限,限公司,不同岗,位,位人员,的,的考核,问,问题,岗位工作特点,考核方式及重点,岗位举例,过程及结果均易监控,用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核,生产及后勤,过程及结果均不易监控,当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核,技术人员,结果易监控但过程不易监控,选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）,销售人员,管理人员,过程易监控但结果不易监控,选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚,投资人员,财务人员,工作任务不确定,当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核,新部门新岗位,深圳市,东,东方大,成,成管理,咨,咨询有,限,限公司,管理人,员,员考核,指,指标：考核指,标,标表,特殊人,员,员考核,指,指标：考核指,标,标表,专业人,员,员考核,指,指标：略,企业实,战,战案例,分,分享,深圳市,东,东方大,成,成管理,咨,咨询有,限,限公司,某企业生产,副,副总考核指,标,标,考核指标,频率,权重,考核单位,业,绩,指,标,80%,吨加工成本,年度,40,总经理,质量（成品率、退换货率、工序不合格率）,年度,20,总经理,交货及时率,年度,20,总经理,预算执行情况,年度,5%,总经理,有无重大安全事故,年度,5%,总经理,其他相关部门对其所辖部门的满意度,年度,10%,其他相关副总,能,力,指,标,20%,计划能力,年度,25%,总经理、直接下级,组织能力,年度,25%,总经理、直接下级,领导能力,年度,25%,总经理、直接下级,控制能力,年度,25%,总经理、直接下级,深圳市东方,大,大成管理咨,询,询有限公司,某企业门卫,考,考核表,评价项目,评价细则,扣分事由,评分,门卫把关,1、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣2分，外来人员不登记，每次扣两分。,2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣2分。,3、员工打卡监督不严，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。,4、公司物资出门，无出门证放行扣4分，无出车单放行扣1分。,5、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣2分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣2分。,安全防范,1、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣1分；未经领导同意，留址或指名送达文书轻易签字回执的每次扣4分,2、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣5分。,3、紧急情况联系不上，每次扣2分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣2分。,4、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣4分，发现严重不符合项，每项次扣6分。,治安调节,1、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣2分；制止不力或造成经济损失1万员，除按规定处理外，每次扣4分。处事不公正，有投诉的，每人次扣1分，态度恶劣，行动野蛮，影响员工个人尊严的，每次扣2分,2、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣2分，处理无结论，每次扣1分，重复发生或蔓延扣2分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣2分。,其它事项,被,评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项1-3分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者，加倍扣分。,扣分合计：,实际得分：,评价者签名：,被评价者签名：,名,次,次：,最终评价等,级,级：,深圳市东方,大,大成管理咨,询,询有限公司,KPI指标,制,制定的流程,与,与方法,KPI是指,关,关键绩效指,标,标（KeyPerformance Indicator），通,常,常是指可量,化,化的指标。KPI指标,指,指定与分解,有,有三种重点,思,思路：BSC四维度分,解,解法、企业,目,目标分解法,和,和职能职责,分,分解法。,CPI、CSF、KPA,KPI制定,的,的关键流程,深圳市东方,大,大成管理咨,询,询有限公司,www.,dfdczx,.com,绩效管理体系设计,指标（,KPI,）,流程,熟悉公司的战略,规划和业务目标,熟悉公司的业务,规划,把战略目标转,化为,KRA,拟定初步的,KPI/,与相关部,门负责人探讨,与绩效管理人员一,起确定本部门的,KRA,和,KPI,与本部门成员沟通，,使相关人员都清楚,部门的,KRA,和,KPI,是否取得共识,?,将各部门的,KRA,和,KPI,汇,总，纳入绩,效管理系统,是,提出不同方案,召开绩效会议，最后确定,KRA,和,KPI,是否取得共识,?,为每个部门制作一,份用于填报,KPI,考,核情况的表格,将绩效考核表格发,给各部门负责人,否,参考标准：,1.,部门业务规划,2.,绩效管理表格,将全部,KRA,和,KPI,汇总，报领导审核,开始,审核,否,是,分析业务流程,制定初步绩效目,标,与各部门负责人和,绩效管理员沟通,制定行动方案,签定绩效计划,将计划送绩效,管理办公室,管理审计部（绩效办公室）,相关部门负责人,绩效,管理委员会,计划流程,深圳市东方,大,大成管理咨,询,询有限公司,KPI指标,的,的选择标准,与企业的总,目,目标吻合,是增值环节,（,（增
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