华为激励机制最新内部资料课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,3/21/2017,#,华为激励机制最新内部资料,一、前言：,华为价值链管理框架,1,、价值创造管理框架,2,、价值评价管理框架,3,、价值分配管理框架,二、华为薪酬,福利,管理机制,1,、,长期激励,-,股票,2,、,短期激励,-,奖金,3,、,固定薪酬,-,工资,4,、,福利补助,三,、华为激励管理机制,1,、,激励管理的重要性,2,、激励地图,和激励办法,3,、,非物质,激励方式,目录,一、价值链管理整体框架,价值创造,价值评价,价值分配,愿景,使命,价值评价,价值分配,价值创造,公司战略管理,组织绩效管理,个人绩效管理,职位评价,任职评价,绩效评价,薪酬管理,员工发展,福利分配,以客户为中心,以奋斗者为本,以结果为导向,1,、价值创造整体框架,公司战略管理,战略解码,目标分解,执行,战略,市场洞察,业务设计,战略意图,创新焦点,正式组织,关键任务,人才,领导力,价值观,市场结果,差距,业绩,机会,氛围与文化,1.1,战略规划：,BLM,模型,战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定,3,5,年战略目标和当年的业务目标。,执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。,组织,KPI,重点工作,月,/,季度审视,半年刷新,推动落实,调整资源,组织绩效测评,主管年度述职,团队绩效比例,主管加薪,、,晋升,奖金包分配,管理团队,高效运作,1.2,组织绩效管理,结果公示,反馈面谈,绩效投诉,员工自评,主管评价,集体评议,日常辅导,中期回顾,PBC,刷新,关键事件记录,部门目标分解,个人设定目标,沟通签署,PBC,绩效目标,制定,绩效执行,与辅导,绩效,评价,绩效,反馈,双向沟通,激发潜能,绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价,1.3,个人绩效管理,绩效管理的根本目的,：,是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。,个人绩效考核,任职资格,职位评估,价值链,价值创造,价值评价,价值分配,2,、价值评价整体框架,组织绩效测评,2.1,、组织绩效测评,单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数,超过挑战值以,1.2,倍计分，低于底线值以,0,分计,KPI,总分,=,单项,KPI,得分*权重,+,关键事件加减分,1,、考：计算,KPI,得分,原则：“考”、“评”相结合,2,、评：主管述职评分,主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报,上级管理团队根据述职情况进行打分,管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。,Step1,根据团队测评结果确定比例分配,Step6,上级评审,Step2,360,度意见收集,（可选）,员工自评,Step3,考评前沟通,绩效评价,过程,Step5,集体评议,Step4,初评结果,（排序）,绩效评价的目的：,将干得好的和干得差的区别开来，确保公平回报，并激励大多数人,绩效评价的目标：,公平公正,绩效评价的方法：,360,调查,、,两次沟通,、,集体评议,所有的过程、方法和工具，都是为了“公平公正”这个目标服务，理解这点，工具和方法就能为我所用，而不是机械执行。,2.2,、个人绩效评价,责任贡献,专业回馈,能力模型,能力描述,员工在当前职位的责任要求,员工对组织的专业贡献，如案例、专利等,描述各职类专业能力的内容及各任职级别的能力要求,绩效贡献,专业能力的行为描述及达标关键点,关键能力,评估员工在当前级别岗位所要求的责任结果,评估员工承担上一级别岗位责任的能力准备度,必备知识,必备知识是获得关键能力的基础。,描述各任职级别的必备知识及知识要点、具体学习材料和来源。,2.3,、任职资格管理,2.4,职位管理：职位分析与职位评估,组织流程分析,职位信息收集,文件化,职位分析,职位说明书,职位,-,职级对应表,职位评估,职级,-,薪酬对应表,组织目标和战略,职位管理,（,职位分析,&,职位评估,）,任职资格管理,标准来源,岗位需求,满足岗位要求,绩效管理,考核目标,考核目标,验证,促进绩效的改进,促进组织目标的达成,招聘与调配,培训,促进任职资格提升,产生培训需求,匹配与否,薪酬管理,外部环境,公司财务状况,合适的人到合适的岗位上,职位管理在人力资源管理中的作用,例：技术族软件类职位,职位职级与任职资格的对应关系,职类,职位名称,职级,软件,专家,21,软件,20,软件,主任工程师,19,软件,18,软件,高级工程师,17,软件,16,软件,工程师,15,软件,14,软件,助理工程师,13,资格类,资格级,软件类,八级,软件类,七级,软件类,六级,软件类,五级,软件类,四级,软件类,三级,软件类,二级,软件类,一级,软件类,初级,3,、价值分配整体框架,等级比例：,A,15%,，,A&B+,55%,C+D,5%,绩效结果,职业发展,基本薪酬,年终奖金,股票分配,A,快速通道,比例高,比例高,比例高,B+,有机会,比例较高,比例较高,比例较高,B,有机会,有机会,有机会,有机会,C,无机会,无机会,无机会,无机会,D,劝退淘汰,绩效结果在价值分配中的强烈应用,一、前言：,华为价值链管理框架,1,、价值创造管理框架,2,、价值评价管理框架,3,、价值分配管理框架,二、华为薪酬,福利,管理机制,1,、长期激励,-,股票,2,、,短期激励,-,奖金,3,、,固定薪酬,-,工资,4,、,福利补助,三,、华为激励管理机制,1,、,激励管理的重要性,2,、激励地图,和激励办法,3,、,非物质,激励方式,目录,华为薪酬福利管理,-,总体原则,成本与竞争力,薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。,法律遵从,遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变化，薪酬福利制度也要做相应的调整，以继续保持一致。,绩效导向,建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力的激励分配机制，倡导团队合作，确保贡献者得到及时有效的回报和激励。,华为薪酬福利管理,-,政策导向,强调全面回报,“薪酬、福利、发展、认可”的四维激励矩阵，除了重视“薪酬、福利”方面的建设，还要加强“发展、认可”等软性激励工作。,对不同层级、不同类别的员工群体，其激励手段和力度应各有所侧重，以使有限的激励资源产生最大的激励效果,控制刚性，增加弹性,短期激励是促进公司进攻性的，长期激励是保持公司稳定性的，两者的目的不同；总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工保持一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。,打破平衡，拉开差距,敢于打破平衡，工资、奖金等薪酬激励要逐步向骨感员工倾斜，拉开差距。我们推行薪酬体系改革，就是希望逐步建立一个与国际接轨的薪酬体系、以吸引、容纳全球的明白人，来增强公司的管理和竞争力。,华为员工薪酬趋势对比,50,40,30,2,0,18,15,1,2,年收入：万元,工作年限,1,2,3,4,5,6,7,华为员工,外企,&,互联网,华为员工薪酬构成,固定现金收入,现金总收入,总报酬,长期激励,可变薪金,基本工资,现金津贴,12,个月的基本工资,驻外津贴、艰苦津贴、战争津贴,基于业绩的奖金,TUP,、股票,福利补助,出差补助、餐饮补助、商业保险,.,薪酬构成,低于,25,分位,25-50,分位,中位值,5075,分位,高于,75,分位,基本工资,0.4%,5.1%,55.7%,34.9%,3.9%,短期激励,4.4%,9.8%,56.6%,27.3%,2.0%,长期激励,6.9%,6.9%,56.4%,26.6%,3.2%,福利与特殊待遇,3.6%,8.5%,60.3%,25.4%,2.2%,职位级别,低于,25,分位,25-50,分位,中位值,5075,分位,高于,75,分位,最高管理层,0.0%,0.5%,32.2%,53.5%,13.1%,高级管理层,0.0%,0.0%,36.1%,53.8%,10.1%,中级管理层,/,技术专家,0.4%,0.8%,45.9%,46.7%,6.3%,初级经理,/,高级技术人员,0.4%,4.7%,55.0%,36.0%,3.9%,专业技术人员,0.0%,8.9%,63.6%,25.2%,2.3%,操作人员,1.6%,13.4%,60.4%,20.9%,3.7%,华为员工薪酬定位,薪酬管理机制,薪酬项,作用,目的,长期激励,-,股票,奖励长期目标完成,解决企业所有权的问题,牵引绩效持续提高,鼓励关注公司中长期目标和持续增长,留用高绩效和关键人才,短期激励,-,-,奖金,奖励年度目标达成,解决奖勤罚懒的问题,认可部门业绩,为个人绩效付薪,激励业绩提升并即使认可,固定薪酬,-,-,工资,奖励职责履行,解决劳动报酬的问题,体现职位责任、贡献大小,遵循当地法律法规要求和业界实践,员工福利,-,-,补助,解决基本保障的问题,满足基本保障需求,遵循当地法律法规要求和业界实践,华为长期激励管理政策导向,绩效导向,新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利益分配在历史贡献者和当前贡献者和未来贡献者之间趋于均衡合理的分配格局。,饱和配股,饱和配股的主要目的是强化绩效结果导向，让员工关注公司长期利益并努力做贡献。股票分配根据绩效和职位贡献分配，要设定上限。,奖励配股,奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公司经营成果的分配机制更加合理与均衡。无论是否达到饱和配股的饱和线的员工，均可以享受奖励配股，奖励配股不计入饱和配股的累计值。,TUP,计划,TUP,计划用于牵引员工绩效持续提升，鼓励员工关注长期目标，促进骨干员工留用。,华为的虚拟股权发展史及事件关键节点,改制前，华为公司的注册资本为,7005,万元，其中,688,名华为员工总计持有,65.15%,的股份，而其子公司华为新技术公司的,299,名员工持有余下的,34.85%,股份。,改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司,5.05%,、,33.09%,和,61.86%,的股份，,两家公司员工所持有的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。,以每股,1,元的价格购入公司股票；,合资公司员工也享有认购资格；,持股员工有华为所发的股权证书，,并盖有华为公司资金计划部的红色印章。,2010,年银监会发布,个人贷款管理暂行办法,和,流动资金贷款管理暂行办法,，两个“暂行办法”与此前银监会颁布的,固定资产贷款管理暂行办法,和,项目融资业务指引,并称为“三个办法一个指引”。,规定个人贷款只能用于生产经营和个人消费，银行贷款不得用于固定资产、股权的投资,1987,年,公司成立,1990,年开始股权激励计划,1994,年相关规定出台,1997,年,股权改制,2003,年,诉讼纠纷,2001,年华为推出股票期权计划，获政府批准,2010,年银监会相关办法出台,2014,年推行,TUP,计划,华为公司的两位资深员工，以他们应按照同股同权的原则享有股权的增值为由，将华为送上法庭。,两名员工最终败诉,2,003,年股票期权全部改为“虚拟受限股”,华为的虚拟股权激励计划,1998,年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的激励机制进入其视野。,华为公司延聘人力资源公司设计了虚拟受限股体系。,2001,年,7,月，华为公司股东大会通过了股票期权计划，推出了,华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法,。,这一计划得到了深圳市体改办批复同意。,华为公司员工所持有的原股票被逐渐消化吸收转化成虚拟股。,华为的,虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，,采取的是每股净资产的价格，但具体的计算方式并不公开。,持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，,不涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东会。,资深律师认为，,华为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激励更具效果。,办法特点,华为每年发行股票数额,实体股东（控股工会）按当年每股净资