第二章-供应链管理基本问题ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第二章 供应链管理的,基本问题,第二章 供应链管理的,1,第一节 供应链的类型分析,一、供应链的特征,复杂性,动态性,面向用户需求,交叉性,第一节 供应链的类型分析一、供应链的特征,2,二、供应链的类型,稳定的供应链和动态的供应链,平衡的供应链和倾斜的供应链,有效性供应链和反应性供应链,二、供应链的类型,3,三、供应链运作策略,每个供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品,功能性产品：长期生产的产品,创新性产品：满足特定需求生产的产品,有效性供应链和反应性供应链,有效性供应链：功能性产品,反应性供应链：创新性产品,两种不同供应链运作策略,三、供应链运作策略每个供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大,4,两种不同供应链运作策略,反应性作业 有效性作业,柔性供应商 低成本供应商,合理配置库存 库存最小化,加工时间短 利用率高,快速反应 低成本,可以预测 不可预测,变化很少 变化很多,品种少 品种多,价格稳定 价格先高后低,提前期短 提前期长,利润低 利润高,功能性产品 创新性产品,市场需求,匹配,匹配,不匹配,运作资源,不匹配,图1 供应链运作策略,两种不同供应链运作策略反应性作业 有效性作业柔性供,5,供应链管理可以被看成是由两部分组成的：,对供应方运作的管理,对需求方运作的管理,物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语。它是指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，包括采购管理、库存管理、运作计划与控制、分销管理等。,四、供应链管理的主要元素,供应链管理可以被看成是由两部分组成的：四、供应链管理的主要元,6,图2 供应链管理的元素,核心企业供应链中的成员企业,n,2,3,1,2,1,1,n,2,1,3,n,1,2,1,n,2,n,1,2,n,1,3,n,层的客户,顾客/最终客户,n,3,n,层的供应商,最初的供应商,核心企业,第一层,用户,第二层,用户,3,n,层的,顾客/最终用户,第二层的,供应商,第一层的,供应商,3最初的,供应商,n,1,n,采购与供应管理,分销管理,物料管理,后勤供应,供应链管理,图2 供应链管理的元素核心企业供应链中的成员企业n2312,7,图3 供应链管理的主要内容,供应链业务流程,信息流,制造商,产品流,客户关系管理,客户服务管理,需求管理,订单配送,制造流程管理,采购,产品开发与商品化,反向物流(回流),物流,财务,生产,采购,营销,R&D,第二层供应商,第一层供应商,用户,消费者/最终用户,图3 供应链管理的主要内容供应链业务流程信息流制造商产品,8,供应链管理的“三要素”说：,OSU,的,Lambert,教授及其研究小组提出：,network structure,business processes,management components,三个供应链管理的基本要素,供应链的网链结构,供应链的业务流程,客户关系管理,(,CRM),客户服务管理,需求管理,订单配送管理,制造流程管理,供应链管理的“三要素”说：OSU的Lambert教授及其研究,9,供应商关系管理,(,SRM),产品开发与商业化,回收物流管理,管理元素,运作的计划与控制,工作结构设计（指明企业如何完成工作任务）,组织结构,产品流的形成结构（基于供应链的采购、制造、配送的整体流程结构）,信息流及其平台结构,权利和领导结构,供应链的风险分担和利益共享,文化与态度,供应商关系管理(SRM),10,第二节 供应链成长理论与供应链 管理的运营机制,一、供应链的成长理论,起源,成长,发育,成熟,衰退,解体(灭亡),第二节 供应链成长理论与供应链 管理的运营,11,二、供应链管理的运行机制,合作机制,决策机制,激励机制,自律机制,风险机制,信任机制,二、供应链管理的运行机制,12,第三节 供应链管理与企业扩展性,一、扩展企业的产生与定义,扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。,第三节 供应链管理与企业扩展性一、扩展企业的产生与定义,13,二、扩展企业的理论模型,（一）传统制造模式下的扩展企业模型,工艺路线设计,装配设计,产品和工艺设计,制 造,MRP、MRPII,JIT、OPT,生产计划与控制,CAD,CAM,市场营销与销售,供应商,用 户,合作设计产品模式,用户驱动的设计,供应链,管理,用户订单,执行与控制,图4 传统制造模式下的扩展企业模型,扩展企业,二、扩展企业的理论模型 工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制,14,（二）基于供应链管理的扩展企业模型,数据库,成品入库,计划,执行,供应商,分销商,订货控制,成本估算,主生产计划,物料管理,能力需求计划,能力调整,任务投放,产品构思,设计,工艺计划,NC,编程,制造商,Internet、EDI,M,R,P,II,J,I,T,C,A,D,C,A,P,P,生产控制,工况数据收集,库存控制,生产数量、时间及成本,检查,NC、CNC、DNC,机床和机器人控制,传送控制,装配控制,设备维修,质量保证,O,P,T,TM,T,M,入库或送工作地,到货检验,送货计划,生产计划,订货单,出库,销售合同,销售计划,运输,售后服务,图5 基于供应链的扩展企业模型,（二）基于供应链管理的扩展企业模型数据库成品入库计划执行供应,15,生产系统设计思想,产品设计与制造过程设计,集成的生产计划与控制模式,体现企业间的战略伙伴关系,生产系统设计思想,16,三、扩展企业的目标与特征,（一）目标,缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。,提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。,采用更广泛的产品周期的概念。,形成更为有效的组织和系统。,三、扩展企业的目标与特征,17,（二）特征,核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。,扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。,为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。,（二）特征,18,四、扩展企业的生产计划与控制,需求,生产,丧失机会,积压库存,时间,产量,图,6,延时的影响（需求的放大效应）,四、扩展企业的生产计划与控制需求生产丧失机会积压库存时间产量,19,第四节 集成化的供应链管理,一、集成化供应链管理理论模型,调整,适应性,集成化供应链管理,业务重组,协调性评价,价值增值性,面向对象过程控制,创造性团队,同步性评价,满意度评价,信息,共享,集成化计划,顾客化,策略,顾客化需求,图7 集成化供应链管理理论模型,第四节 集成化的供应链管理一、集成化供应链管理理论模型调整,20,二、集成化供应链管理的实现,（一）实施供应链管理要解决的若干问题,企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；,企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；,企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；,企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明性；,所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；,风险分担与利益共享。,二、集成化供应链管理的实现,21,（二）集成化供应链管理实现的步骤,阶段1：基础建设,阶段2：职能集成管理,阶段3：内部集成化供应链管理,阶段4：外部集成化供应链管理,阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）,（二）集成化供应链管理实现的步骤,22,第五节 供应链管理与业务外包,一、业务外包的原因,分担风险,加速重构优势,企业难以管理或失控的辅助业务职能,使用企业不拥有的资源,降低和控制成本，节约资本资金,第五节 供应链管理与业务外包一、业务外包的原因,23,二、业务外包的主要方式,临时服务,（,Temporary Service）,和临时工,（,Contract Labor）,子网,（,Subsidiary Networks）,与竞争者合作,（,Collaborative Relation with Competitor）,除核心竞争力之外的完全业务外包,（,Outsourcing All but the Core Advantage）,二、业务外包的主要方式,24,适宜外包的业务调查,最不适宜 最适宜,1 2 3,进口报关业务流程,2.6,流入物流的运输,2.36,信息系统,2.09,模式选择,1.90,流出物流的运输,1.83,交通管理,1.82,包装/物料处理,1.82,承运人选择,1.82,原材料库存,1.80,仓储,1.73,库存管理,1.73,产成品库存,1.36,采购,1.09,客户订单处理,1.09,适宜外包的业务调查 最不适宜,25,不采用外包服务的原因,成本不会减少,物流太重要不能外包,自己有足够的专业人员,减少了控制力度,花费在物流上的时间不会减少,服务水平不理想,客户投诉可能增加,55%,39%,39%,36%,36%,33%,27%,不采用外包服务的原因成本不会减少55%39%39%36%36,26,第六节 供应链管理的战略性问题,一、供应链管理战略的主要内容,（一）制定供应链管理实施中的战略,在企业内外同时采取有力措施,充分发挥信息的作用,供应链企业的组成和工作,计算机技术和人工智能技术的广泛应用,方法论的指导,标准和法规的作用,第六节 供应链管理的战略性问题一、供应链管理战略的主要内容,27,（二）推动式,(,Push),和牵引式,(,Pull),的供应链运作方式。,制造商,分销商,零售商,用户,供应商,供应商,制造商,分销商,零售商,用户,图8 两种供应链运作方式,（二）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链运作方式,28,（三）供应链管理信息支持技术的战略,（四）绩效测量与评价,（五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁,（三）供应链管理信息支持技术的战略,29,二、建立供应链管理战略系统的主要内容,组织战略,改革企业的经营思想,共享信息战略,利用先进技术的战略,绩效度量问题,供应库(,Supply base,),战略,二、建立供应链管理战略系统的主要内容,30,三、供应源战略管理流入管理,采购部门是连接运作系统与供应商的纽带,供应商,采购部分,内部运作,生产,产品/服务,提供报价单（规范、价格、交货条件等）,准备报价,申请书,选择最佳供应商,准备订购单,接收,产品/服务,提出产品和服务的采购申请,与运作部门,讨论具体细节,与运作部门,保持联系,订单,输入运作系统,通知采购部门,图9 采购流程示意,三、供应源战略管理流入管理采购部门是连接运作系统与供应商,31,供应链管理中采购的战略意义,例：某企业,总销售额,10,000,000.00,元,物料和服务采购成本,7,000,000.00,元,工资,2,000,000.00,元,管理费用,500,000.00,元,因此，利润,=500,000,元。使利润翻倍、达到,100,百万元的方法有：,将销售收入增加,100%,将工资减少,25%,将管理费用减少,100%,将采购成本减少,7.1%,采购的经济杠杆作用明显可知。,供应链管理中采购的战略意义例：某企业,32,采购部门的目标,符合公司的质量标准,在需要的时候能够快速交货,准时、足量交货,能够改变规格、交货时间或数量（柔性）,价格合理,绩效目标：质量、速度、可靠性、柔,性和价格,采购部门的目标符合公司的质量标准,33,单一渠道和多渠道供货,单一渠道,多渠道,优点,更好地质量保证能力，因为更有可能实行,SQA（,供应商质量保证）,关系密切、持久,较强的依赖可以激发更大的忠诚和工作积极性,便于沟通,容易在新产品/服