车间现场管理精进QC汇报课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,127,车间,备品库暨工具房管理精进,汇报人：徐湘生,小组概况,1,活动计划,3,原因分析,4,要因确认,5,制定对策,6,巩固措施,9,总结,10,选题理由,2,对策实施,7,效果检查,8,目 录,201年月-12月,活动时间,车间备品库暨工具房管理精进,课题名称,敖春华、刘月华、杨新林、陈春林、曾清云、罗国升、谢国斌、周虹,小组成员,201,5,年,1,月,注册时间,徐湘生,小组组长,STQC-201,4,-,12,注册编号,2014年,12,月,成立时间,创新型,小组类型,车间生产管理求真务实组,小组名称,一、QC小组概况,QC小组概况,QC小组成员情况,姓名,性别,岗位,职务,组内分工,接受TQ,M,教育时间,徐湘生,男,主任,组长,组织协调和管理控制,专科,敖春华,男,段长,组员,管理控制和总结分析,高中,刘月华,男,段长,组员,执行分析和标准梳理,专科,杨新林,男,段长,组员,活动协调和指导,高中,曾清云,男,班长,组员,过程执行分析,高中,陈春林,男,班长,组员,过程执行分析,中专,罗国升,男,班长,组员,过程执行分析,高中,周虹,男,班长,组员,过程执行分析,高中,二、选题理由,薪资管理,在,HR,中占重要位置,127,车间现有生产用材料备品库，分别存放了车间平时生产所需备品材料，针对其中备品的领用与发放，,127,车间亦制定出一套完整的管理制度，并有专员管控，但从管理上分析，问题众多，例如：备品摆放混乱，拿用不方便、每月盘点困难、备品重置等等。针对此问题,127,车间进行了研讨，发现车间备品库材料缺乏,5S,管理规范，基本处于无序管理状态，故此，建议将,5S,引入,127,车间备品库管理中，将以往的随意性物控处理方式变更为现代化的,5S,物控作业，由主观向客观进行转变，使车间的备品物控效率得到提升，进而促进和提高车间生产文明建设，进而降低重置生产成本，确保生产效益最优化。,127,车间现有生产员工用工具房,13,间，按照公司管理要求，,3,月初已分流四班级人员，空余,4,间工具间，实际处于使用范围工的为,9,间，工具房原本为车间班级成员临时休息与放置生产工具之用，其内本因干净、整洁，实际上问题却是众多，例如：物品摆放混乱，地面脏、乱、差、长时间无人清洁等等。针对此问题,127,车间进行了班长长以上成员研讨，发现车间各班级人员（尤其是班长）缺乏基本的,5S,管理知识，对工具房的管控基本处于无序管理状态下，故此，车间建议将,5S,引入,127,车间工具房管理中，将班级成员以往的随性方式变更为现代化的,5S,作业,方式,，由主观向客观进行转变，使,工具房,的,整洁度,得到提升，进而,养成良好的习惯，使班组内的组织文化与团队向心力得到稳健提升,。,二、选题理由,攻关小组根据PDCA管理方法，制订了如下甘特图,三、活动计划,127,车间备品库暨工具房,5S,管理方式精进推进计划,项目,时间,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8-12,月份,P,备品库材料的梳理,备品库材料的分类,备品库,5S,精进构想,D,备品库,5S,精进图片展示,备品库,5S,精进效果试运行,备品库,5S,精进制度的制定,备品库,5S,精进图片收集,C,5S,精进效果的确定,备品库,5S,精进标准的制定,备品库,5S,精进制度修订,5S,管理试运行,意见收集与完善,A,正式运行,攻关小组根据PDCA管理方法，制订了如下甘特图,三、活动计划,127,车间备品库暨工具房,5S,管理方式精进推进计划,项目,时间,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8-12,月份,P,车间工具房现况的梳理,车间工具房的工具分类,工具房,5S,精进构想,D,车间工具房,5S,精进图片展示,车间工具房,5S,精进效果试运行,工具房,5S,管理制度的制定,车间 工具房,5S,精进图片收集,C,5S,精进效果的确定,车间工具房,5S,精进标准的制定,车间工具房,5S,精进制度修订,工具房,5S,管理试运行,意见收集与完善,A,正式运行,四、原因分析,（,经过头脑风暴分析，得到质量不达标的原因）,巡检条件不满足要求,标准的依据不足,缺乏有效的奖惩措施,标准的依据不足,生产管理标准,管理执行情况,备品库与工具房不规范原因,车间人员操作不规范,班级对,5,认识不足,班组执行不到位,班组长督导不到位,标准不符合车间生产实际要求,5,巡查,5,质量考核标准,标准不符合车间管理实际要求,序号,因素,确认内容,确认方法,负责人,日期,是否要因,1,5,执行标准,标准的依据、标准的适用性,查文件，车间现场考察,徐湘生,201,5,.,1,有文件，能够指导生产，非要因,2,5,执行情况,备品库物料整理分类、工具房清扫清洁、物料与工具的线条划设、标识的设置若罔闻,5,攻关小组突击检查备品库与工具房现场及执行结果,敖春华刘月华,201,5,.,2,-12,车间不断宣贯,5,管理文件，强化,5,执行过程控制，执行良好，非要因,3,5,巡检,物料领用与发放操作不规范、,5,执行结果不满足要求,核查,5,执行效果、执行过程控制,杨新林,201,5,.,巡检员经过专业培训，非要因。,4,5,考核标准,标准的依据、标准的适用性,查文件、查记录,徐湘生,2014.5,标准依据公司,7,贯标标准制定，所以标准的依据为要因。,五、确定主要原因,六、制订对策,.,1、要因对策分析,.,目标：规范备品库暨工具房的物件摆设与管理，使其充分符合,5S,管理要求,根据实情况，分析备品库物料管理不足与工具房管理不规范点，制定完善的,5S,管理方案与条件，确定管理标准,改变现有的物料管控方式与工具房管理方法，力求使其按照规范管理目标行进，有序、更小洁,。,六、制订对策,改变,管理,思路,。,完善与推行,5S,管理执行条例,备注：数据来源由包装中心提供。,2,、要因对策筛选,.,六、制订对策,对备品库与工具房不合理处取证归类,现有物料或工具怎样有序放置才达到,5S,规范？,总,结,分,析,供参考,3,、要因对策筛选,.,七、对策实施,-,完善与推行,5,Page,14,5S,活动是现场管理的基本工具之一，成功推行,5,的好处多多，其原理、方法也简单易理解，但在实际推进过程中却往往期使人部分企业一筹莫展，实指望能更好的规范现场秩序与员工行为，结果虎头蛇尾，欲行不能，花了心血、精力与资源，却无实质效果，令人深思。同样对本车间而言，对于推行,5,时遇到的瓶颈与窘境，在本次的活动中，经过分析，以上数个方面需要纠偏。,.,所属成员对,5,认知不足或错误,5S,活动的开展，直接或间接的改善,QCD,，但,5S,的本质还是标准化，是对现场现物、工作秩序的标准化，其本质目的之一是通过实物状态的标准化创造一个一目了然的工作环境，在此环境下，工作中发生的异常情况可以最大限度的显现化，以提高相应速度；目的之二是通过最基本的维持事项规范员工的日常行为，提升其执行效率，这也是最终素养的体现。而大部分人却简单元格理解为“雪中送炭”，把其想像为临时的特效药。,七、对策实施,-,完善,5,条例,Page,15,2.,规划不足,任何活动的开展、推进都离不开规划，,5S,亦然。规划阶段有许多事情要做，成立推进组织、明确管理职责、创建沟通机制、准备实施资源、拟定制度标准、制定活动长短期目标与实施计划等，这些事项都很重要，哪项上的疏忽与准备未尽都可能使整个活动在推进过程中前功尽弃。各事项的完备程度又与企业特点相关，要结合具体情况分析，并不存在标准答案。在推进组织成立阶段的规划过程中，就需要考虑诸多内容，简单地照搬教科书、照抄其他企业的模板都是不负责任的。而在实际情况下，凡事讲究的是急功近利，事情往往刚刚开始，就指望好的结果，是不可能的。,七、对策实施,-,完善,5,条例,Page,16,3.,管理者表率不足,几乎任何一项活动都需要管理者的率先垂范，,5S,也不例外。,5S,作为一项持续的、潜移默化的改变员工行为习惯的活动，需要的不是高压强迫，而是带头改变。作为管理者，当然需要制定合适的标准和流程规范,5S,活动，但更需要自身践行,5S,活动，也就是说要想改变员工，首先改变自己。任何不能首先改变自己的管理者，都不能使,5S,活动持续深入下去。当一个管理者要求现场物品按定置摆放，却让自己的办公桌纸片乱飞时，员工将难以遵守这些规定。从这个角度看，,5S,是使企业所有员工自律的过程，并且没有例外。,七、对策实施,-,完善,5,条例,Page,17,4.,推进过程张力不够，死气沉沉,当一个一般人（非偏执类）想要通过运动健身提升个人身体素质时，他会考察各种活动，选择自己喜欢的或者能胜任的，然后制作计划表或在心中排好计划，会设定各种方式提醒自己坚持，会为短期目标的实现设置奖赏，会约好友共同进行以便监督，以上这些都是为了保证活动持续下去的技巧。习惯的改变不仅需要时间，更需要坚持，更需要变花样的坚持，一切都是为了新的行为习惯化。,5S,活动本身并不存在很高的技术含量，虽然引申出来的内涵可以比较丰富，但客观表现就是如同收拾家务般的几个步骤，如分离不要品，将要品定置、作标签等，加之这些客观表现与生产活动本身的关联并不强烈，所以简单地使员工遵守并不是一件容易的事，即使他们并不排斥。因此如果只是例行公事似的发一些标准、通过简单地教育甚至不教育就试图达成所愿，真可谓缘木求鱼了。,七、对策实施,-,完善,5,条例,Page,18,5.,诱因不足，难以坚持,上述第四个原因中阐述了,5S,活动将行为习惯变化作为目标的不易，因此从活动本身需要有更多地张力存在，这是从思想上对员工进行洗礼的过程。同时，一些激励要素，也就是诱因的使用，可以加速这个转变过程。有两种重要的也是基本的激励因素可以使用，一个是荣誉，一个则是物质。荣誉因素应该是最重要的一个激励因素，但实际在很多企业中却已经不是，这不得不说是很可悲的，荣誉感是自尊、自爱的表现，员工的自尊、自爱是企业对员工尊重的结果，对员工尊重指的是对员工的独立人格、工作成果的尊重，那些对于员工不够尊重的企业是很难使用荣誉这个要素去激励员工的。,七、对策实施,-,完善,5,条例,Page,19,有鉴于此，,127,车间要做好备品库与工具房的,5,管理方式精进，首先要从人员要因着手，纠偏车间成员对,5,的认知，通过培训的手段，提升员工认识水平；其次，对备品库与工具房现场作现场查验，点划不足，对其规范化的处理作好妥善方案；再次，逐步订立与完善,5,管理执行制度，导入执行奖惩机制；最后，工具房与备品库,5,查检。,实施步骤：,1、对属员进行,5,管理知识宣讲,2、备品库与工具房,5,规划，订立规范。,3、订立与完善相关现场,5,运行制度或条例,、常规化的巡查，异常纠偏。,七、实施,1.1、对属员进行,5,管理知识宣讲,七、实施,1.2、备品库与工具房,5,规划，订立规范。,七、实施,日常工器具效果展示,备品库房部分备品摆放效果展示,七、实施,1.2、工具房,5,规划，订立规范。,工具规范示例,衣帽规范示例,1.3、订立与完善相关现场,5,运行制度或条例,七、实施,E:127,车间管理数据库,5S127,车间工具房,7S,管理规定,.docx,E:127,车间管理数据库,5S,车间工具房值日表（二班）,.docx,1.3、订立与完善相关现场,5,运行制度或条例,七、实施,E:127,车间管理数据库,5S,车间,5S,管理运行制度,.doc,1.4、常规化的巡查，异常纠偏。,七、实施,E:127,车间管理数据库,5S,车间工具房检查评分表,.xlsx,2.1、实施效果检验,七、实施,工具房精进效果对比,原个别班级工具房,2.1、实施效果检验,七、实施,备品库,5S,活动前,备品库精进后效果,2.1、实施效果检验,七、实施,E:127,车间管理数据库,5S,