品质观念质量理念

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,品质观念 质量理念,技术部品保科,200,5/1/12,质量管理的开展,品质观念,质量理念,不良率的降低,质量管理的开展,传统质量管理阶段,质量检验管理阶段,统计质量管理阶段,现代质量管理阶段,人类历史自从有了商品以来，就开始了以商品的成品检验为主的质量管理方法,根据历史文献记载，我国早在2400多年以前就已经有了青铜制刀枪武器的质量检验制度,一、传统质量管理阶段,此阶段从开始出现质量管理一直到19世纪末资本主义工厂逐步 取代手工作坊为止,这个时期的质量主要靠操作者的感觉、经验和一此简单的测量工具(操作者的质量管理),经验即为“标准，质量标准的实施是靠师傅带徒弟的方式中授进行的,中记载：审曲面势，以饬五材，以辩民器,审曲面势：就是对产品作类型与规格的设计,以饬五材：是确定所用的材料,以辩民器：对产品进行检验,先秦时期的“礼记中“月令篇，有“物勒工名，以考其诚，工有不当，必行其罪,当时政府部门专门设置了考查质量的“大工尹,到了北宋日期，为了加强对兵器的质量管理，专设了军器监,虽然当时的质量标准是靠实践经验的总结，靠手摸、眼看和一些简单的测量工具来进行检测，可是质量管理却是十分严厉的,历代封建王朝，对产品都规定了一些成品验收标准和处分措施,秦、汉、唐、宋、明、清朝都以法律形式公布对产品质量不好的处分措施，如笞(杖打30、40次)、没收、罚款、和对官吏撤职、降职等处分措施,质量检验管理阶段,机器生产代替手工作坊生产后，劳动者聚集在一起批量生产，于是产生了企业管理和质量检验管理,百分百检验,工长的质量管理(监工、领班),检验员的质量管理,专职检验,专职检验的特点是“三权分立,有人专职制定标准(立法),有人负责生产制造(执法),有人专职按照标准检验产品质量(司法),从产品中挑出废品，保证出厂产品质量,通过检验反鐀质量信息，从而预防今后出现同类废品,专职检验的弱点,出现质量问题容易扯皮、推诿、缺乏系统优化的观念,它属于“事后检验，无法在生产过程中起到预防、控制的作用,对产品进行百分百检验，此种做法在经济上并不合理(增加检验费用、延误交货期),抽样比值保持一个即定值，在实际操作中存在小批宽、大批严，两者受到不同待遇,统计质量管理,我国直到80年代初才逐步跨入统计质量管理阶段,此种阶段是将专职检验人员转移给专业的质量控制工程师承担,这标志着将事后检验的观念改变为预防为先的观念,但这个阶段过分强调质量控制的统计方法，无视组织管理工作，使人们误认为“质量管理就是统计方法,现代质量管理,60年代，社会生产力迅速开展，质量管理也出现了很多新情詋,实施全面质量管理(TQM),为什么实施TQM？,人们对产品质量的要求更高更多了,由过去的只注重产品的使用性能增加了耐用性、美观性、可靠性、平安性、经济性等,管理科学的新开展，“重视人的因素，强调要依靠广阔职工搞好质量管理,保护消费者权益运动的兴起.,朱兰认为：保护消费者权益运动是质量管理学在理论和实践方面的重大开展动力,误区及新认识,品质/质量是品质部/质量部的事情，我只要做好本职工作就好了。,品质是企业的核心竞争力，每个部门都应不断提高品质来满足顾客需求。,高品质需付出高本钱。,调查说明：实施TQM的公司每一元销售额上比对手多赚一角；船到江心堵漏迟的代价远比提前做好预防的高。,做品质重在全员参与、重在预防。,品质是制造出来的，不是检验出来的,Quality,Management,产品品质,：,强调产品的,研发与制造,的品质,过程品质：要求工作及效劳顾客的系统品质,环境品质,：,结合,生理、心理环境及硬,件,环境,的品质,管理品质,：,规划,人力资源,应用与,经营决策,的品质,5,1,.,构成要素,仓储,品質經營,TQM,R&D,采购,生产,人资,销售,品质经营,1,阶段,(,05.305.7),2,阶段,(,05.706.2),3,阶段,(,2006,年),制造品质提高,供方改善,推行,TQM,5S,、,QCC,活动,生产、储运、品保,顾客需求调查研究,R&D,、销售,减少供方数量，提高质量,采购,现场考察、驻厂代表,采购、品保,Zero Defect/,零缺陷,全员参与,Just In Time/,敏捷制造,全体,0,阶段,(,04.1205.6),准备品质经营,实施品质诊断,品保,加强宣传及培训,人资、品保,3.,中期目标,公司高层,以提高全公司质量意识、加强培训为品质革新的根底。,1.,品质目标,200,5,年,方向,2.,重点课题,现场改善,-班组长、QC及员工素质培训提高,-5S、QCC小组等活动,-流程、作业制度改造,顾客信息高速公路,-业务代表信息定期反响/制度化,-整理信息的传达/R&D,品保，生产,供方改善,-少而精，加强沟通/信任根底,-品质培训，考察，分厂式管理,二、品质观念,案例分析,品保：你们生产单位最近品质很差，做多少我就退多少，绝对不能让不良品流到客户手上,生产：假设有做不好之处，请提早告知，不要做好了才退这是劳民伤财的！,品保：是啊！你们老是讲不听有啥方法，退就是教训和代价，产品才会做好,品保：最近开发设计的AA机种也没有好到那里去，还不是一样被我们抓出上百个问题，我看开发技术也不怎样,开发：产品做验证时，假设有任何问题请即通知我，反映速度才会快，不要现在开会才冒出上百个问题，我根本无从答复,总经理：好了，二天后再开，本次会议到此结束,说说上述不适当的品质观念,案例分析,经理：最近沙特阿拉伯又退了一批货，你们品保单位在搞什么，我授权东西不好就挡下来，难道此批没有检验？,品保：老总，品保是抽检因此存有风险，其实生产单位100%的FQC站有做全功能测试，不知为什么没有验到？,生产：FQC的检验规模是品保订的，测试设备、冶具、软件是制工建的，我们只是依此条件下忠实执行，不知那一个环节出问题！,工程：我们的测试软件没问题，于早期这套测试设备已受客户认同可用，我看应该针对退回的产品好好分析才对，说不定是设计问题！，,开发：产品开发时已经做了测试，我们的产品只能在0到50之操作范围，而退回来的产品开会前我检测过，是因为温度太高导致频率偏移，从现况来看上层温度经常是在90环境下工作，因此这才是问题的主因！,经理：目前先安抚客户，请RD提出短期对策，如先加风扇，而长期对策再来想方法，我们一定要让客户觉得我们是个负责的公司，这危机也是我们的转机！,说说此案例中不适当的品质观念,同时请列出你同意上述看法观念者有哪些,质量已不再是检验出来的，而是制造出来的、设计出来的、管理,出来的、更是习惯出来的而成为“自我管理之境界。,好质量是使客户不断回来，而出去的产品不会回来。,每个人第一次就把事情做好，而且要能延伸至每一次均做好。,因质量问题丧失客户，想要重新找回，将是难上加难。,没有质量就没有美好的明天。,质量是始于教育、终于教育，作业人员做不好是管理人员的责任。,质量根本新观念,零缺点质量就是首次做好。,质量之提升在于平时的点点改善。,努力做出零缺点质量。,质量根本新观念,三、质量理念,质量=,不懈地努力,来,尽可能好,地,满足用户的期望,不断改进观念(KVP),预防观念,标准化的观念,用户观念,零缺陷,用户满意,这就是质量！,二、什么是“质量？,质量永无止境的追求,一份研究报告显示：质量优异排名前20的企业的获利比一般公司高出30，更是质量差的企业获利率的两倍左右。,美国哈佛大学的研究结论是：高质量有助于市场扩张及本钱降低。尤其在目前的消费者导向的经济中，更为突出。,市场经济冲击着每个企业，谁具有竞争的优势？,决心以产品质量和效劳质量取胜的企业。,+,+,+,￥,+,+,+,+,￥,￥,￥,￥,￥,￥,￥,￥,较少的事前投入,极少的过程预防投入,废品损失,抱怨的成倍损失,改进的费用,事前准备投入,过程预防中的投入,极低的废品损失,极低的抱怨损失,控制,预防,预防会不会本钱提高？,B、,预防观念,生产过程中积累的,经验,非经实践和理论的论证，与质量要求相违背。,投机取巧,缺陷源,质量,实践与理论论证,制作标准,掌握并普遍使用,￥,与质量不发生矛盾,财富,经验往往是缺陷源，也可能转化成财富,C、,标准化观念,波卡约基方法Poka-Yoke),戏称傻瓜不出错，本意为“根源检查,目的是：防止人为过失,使用,Poka-yoke,方法,人为,缺陷,整改措施：,如何让人们不需要担忧会出过失呢？,1、增加自动检测装置,2、增加各类传感器,3、增加挡块,4、,Poka-yoke,方法,C、,标准化观念,Poka-Yoke方法防止人为过失的重要手段,你必须如此如此做,我怎么做起来有问题,要求100%执行,执行了60%,以,Poka-yoke,的思想制作,标准化指导书,执行了100%,原来操作有这么多细节啊！,我一定做！,用户满意度,产品质量缺陷,我们的目标,质量目标不等于质量指标,D、,用户满意,品质质量意识,一，质量方针：,1、精雕细琢，完美无瑕；技术领先，成效优异，品味非但凡蓝月亮的产品特色；,2、用高效的流程，充分利用资源，到达阶段性最好；,3、不断改进，否认自我，学习先进，追求更好；,4、保护环境就是保护自己，要确保我们的产品在有卓越清洁效果的同时保护被清洁对象，产品在生产时和使用后都不破坏环境。,质量目标,客户满意度80%。,设计开发新产品2个/年，改进产品5个/年；,一次生产合格率90%；,出厂批合格率100%；,产品的卫生和环境指标抽检达标率100%；,污水排放100%达标；,废气、噪声排放100%达标；,危险废弃物无害化处理率100%。,无重大平安事故,紧急事件处理率100%；,消防设施设备完好率98%；,新员工岗前培训率100%，员工培训率100%。,四、生产不良率,案例分析,总经理(以下简称总)：QA经理，请整理一下公司去年不良前5项问题向我说明,品保部经理(以下简称品)：打码占约10%，灌装占约8%，上盖配合占5%；装箱质量也占了约2%，最终的制程测试约有6%左右的不良,总：请进一步分析说明,品：打码工艺难操作，现有打码位置质量隐患比较大；不合格原材料的混入，个别操作者的蔬忽，设备的陈旧落后，波动比较大、不稳定。,总：这些问题平时有没有讨论，开会提出解决,品：我们每月有一次的品质会议，由我主持和报告，会中要求各部门要提出改善对策，因前涉及到工艺问题，有关此类问题全部交技术部王经理负责，他每月那么于品质会议中提出上月问题的解决方案，其它后制程，通常由生产部蔡经理提出答复如何改善,总：长期以来我们良率并未进步，反而竞争公司已有很快成长，我无法接受你们目前的成果，请和我一起到现场每站深入了解,以下是总经理在生产现场看到的现象,车间厂地：地面灰尘很多、材料工具随意摆放杂乱无章。,灌装台：一面做事一面员工相互交谈、工作指导工程不符、未有现场品质相关指针。,反响车间：有要求参数控制(成份、时间)但普遍不确实、未用量具盛装投料。,贴标：未按操作要求操作，没有工序检验标识。,打码：堆码杂乱，没有任何标识。,我们该如何改善呢？,怎样才能降低不良率，提高合格率？,谢谢!,