某咨询岗位评估方法

Click to edit Master title style,普华永道,版权所有,*,人力资源,咨,咨询业务,普华永道,岗,岗位评估,方,方法,二零零五,年,年一月,附件一,内容,岗位评估,概,概述,普华永道,岗,岗位评估,方,方法,岗位评估,结,结果的应,用,用,什么是岗,位,位评估,岗位评估,是,是一种岗,位,位价值的,评,评价方法,。,。它是在,岗,岗位分析,的,的基础上,，,，对岗位,本,本身所具,的,的特性,比,比如对企,业,业的影响,、,、人际沟,通,通、复杂,程,程度等进,行,行评价，,以,以确定岗,位,位相对价值，从而在,组,组织内判,断,断其合理,的,的岗位级别。,部门,级别,人力资源,财务,销售,研发,发展规划,经理,研发工程师,经理,会计,办公室主任,人事主任,助理会计,主管,技术员,.,.,.,.,.,.,14,13,12,11,10,09,08,岗位级别矩阵举例,经理,岗位等级,岗位分数,示例,建立岗位,评,评估体系,的,的意义,人力资源,管,管理体系,的,的整体架,构,构,岗位设计,组织结构,设,设计,培训与发,展,展,业绩管理,体,体系,岗位评估,职业生涯,规,规划,薪酬制度,管理层继,任,任计划,招聘,岗位评估,是,是人力资,源,源管理体,系,系的基础,组,组成部分,岗位评估,的,的一般步,骤,骤,选择基准,岗,岗位,收集有关,基,基准岗位,的,的数据,成立岗位,评,评估委员,会,会,进行培训,评估岗位,制作岗位,级,级别矩阵,图,图,与员工沟,通,通结果,内容,岗位评估,概,概述,普华永道,岗,岗位评估,方,方法,岗位评估,结,结果的应,用,用,普华永道,岗,岗位评估,方,方法,岗位要素,:,岗位均包,含,含输入、,过,过程及输,出,出的组成,因,因素,各要素享,有,有不同权,重,重,输入,要素一 专业知识与经验,要素二 管理技能,过程,要素三 人际沟通,要素四 问题复杂度,要素五 决策权,输出,要素,六,岗位产出,要素七 岗位影响,普华永道,岗,岗位评估,方,方法,每一,评估要素,均有明确,定,定义并划,分,分了清晰,的,的,级别,层次，反,映,映了某要,素,素之内和,每,每个要素,之,之间的相,对,对重要性,。,。在实际,操,操作中，,某,某些特定,要,要素的层,级,级可根据,组,组织结构,的,的复杂程,度,度及跨度,进,进行调整,，,，以适应,不,不同企业,的,的需要。,评估岗位,时,时采用,“空位子,”,”,原则，即,评,评估该岗,位,位的标准,职,职责和要,求,求，而不是评,估,估该岗位,目,目前任职,者,者的背景,和,和能力。,普华永道,岗,岗位评估,要,要素定义,：,：要素,一,一：专业,知,知识与经,验,验,该要素衡,量,量如要胜,任,任所担任,岗,岗位所需,的,的整体“,知,知识与经,验,验”，无,论,论其以何,种,种方式获,得,得。知识,与,与技能的,应,应用不仅,仅,仅局限于,接,接受正规,教,教育的年,限,限。经验,、,、先天或,后,后天培训,而,而获得的,技,技能、正,式,式教育以,及,及管理知,识,识均可当,作,作是为完,成,成工作所,需,需个人能,力,力的潜在,组,组成部分,。,。,本要素关,注,注知识的,深,深度以及,岗,岗位所需,知,知识技,能的,广度与多,样,样性。,普华永道,岗,岗位评估,要,要素定义,要,要素二,：,：管理技,能,能,该要素评,估,估岗位需,要,要什么层,次,次的管理,技,技能，是,属,属于独立,贡,贡献者、,工,工作流程,监,监控者、,业,业务单元,/,部门领导,者,者、经营,管,管理者，,还,还是高层,决,决策者。,注：组织,的,的规模大,小,小会影响,管,管理复杂,度,度的层次,。,。,普华永道,岗,岗位评估,要,要素定义,要,要素三,：,：人际沟,通,通,该要素评,估,估岗位职,责,责中包含,在,在工作过,程,程中所需,要,要的有关,交,交流、合,作,作及人际,关,关系的技,巧,巧及方法,，,，从而建,立,立某种特,定,定的沟通,模,模式。它,实,实际上是,衡,衡量该岗,位,位在组织,内,内、外部,进,进行合作,及,及与他人,交,交往时所,需,需信息处,理,理及人际,交,交往的性,质,质及程度,。,。,普华永道,岗,岗位评估,要,要素定义,要,要素四,：,：问题复,杂,杂度,该要素衡,量,量解决问,题,题的难易,程,程度，包,括,括用于调,查,查、评估,不,不同解决,方,方案所需,的,的分析及,判,判断力的,程,程度，以,及,及进行判,断,断的复杂,度,度。,该要素的,较,较低层级,需,需要用预,定,定的行动,或,或有限的,选,选择方案,解,解决常规,问,问题；中,级,级一般需,要,要解决较,为,为复杂的,问,问题，以,及,及应用一,般,般解决问,题,题通用的,方,方法；要,素,素的较高,层,层级包括,原,原创分析,、,、使用概,念,念技巧及,创,创造性。,普华永道,岗,岗位评估,要,要素定义,要,要素五,：,：决策力,该要素衡,量,量岗位所,需,需作的决,策,策的层次,。,。,该要素的,较,较低层级,极,极少有作,决,决定的需,要,要，或仅,需,需要在预,定,定的行动,方,方案或有,限,限的选择,方,方案中作,决,决定；中,级,级一般需,要,要在一般,原,原则的指,导,导下进行,常,常规或非,常,常规工作,的,的决策；,要,要素的较,高,高层级包,括,括对公司,经,经营方向,、,、基本规,则,则、重大,行,行动的决,策,策。,普华永道,岗,岗位评估,要,要素定义,要,要素六,：,：岗位产,出,出,该要素评,估,估员工责,任,任范围内,要,要求产出,的,的可衡量,的,的成果，,诸,诸如销售,收,收入、资,产,产、成本,预,预算或项,目,目成果等,，,，可用量,化,化指标衡,量,量。,注：该要,素,素仅用于,评,评估该岗,位,位要求的,正,正常范围,内,内的应付,责,责任。,普华永道,岗,岗位评估,要,要素定义,要,要素七,：,：岗位影,响,响,该要素评,估,估员工在,责,责任范围,内,内的有效,工,工作而应,该,该产生的,非,非量化成,果,果，主要,着,着重对人,员,员、流程,和,和业务发,展,展所产生,的,的影响。,注：该要,素,素仅用于,评,评估该岗,位,位要求的,正,正常范围,内,内的应负,责,责任。,普华永道,岗,岗位价值,评,评分方法,岗位要素,岗位评估要素素,层级与分数,A,B,C,D,E,F,输入,专业知识与经验,10,16,25,40,63,100,管理技能,10,16,25,40,63,100,过程,人际沟通,5,9,16,28,50,问题复杂度,5,9,16,28,50,决策力,5,9,16,28,50,输出,岗位产出,10,18,32,56,100,岗位影响,10,18,32,56,100,内容,岗位评估,概,概述,普华永道,岗,岗位评估,方,方法,岗位评估,结,结果的应,用,用,岗位评估,结,结果的应,用,用,岗位评估,结,结果不是,一,一成不变,的,的，以下,情,情况需要,调,调整评估,结,结果,内部薪酬,需,需要调整,时,时,公司迅速,发,发展，新,的,的岗位产,生,生时,公司重组,或,或是工作,职,职能重组,时,时,岗位职责,发,发生较大,调,调整时,公司规模,改,改变时,岗位评估,的系统方法,知识及经验,人际沟通,影响层面,点数因素法,岗位,Z,岗位,A,岗位,B,点数,990 分,800,102 分,岗位级别,薪酬结构,职级,$,公平性/竞争性分析,使现有工资,水平与,市场,价格,协调起来,步骤：岗位评估委员会,人力资源/咨询顾问,现有工资,$,$,基准岗位,样本因素,岗位评估,与,与薪酬的,联,联系,目标,：建立一,种,种职级结,构,构，使其,既,既能够反,映,映岗位相,对,对价值又,能,能够为设,计,计薪,酬系统提,供,供基础，,使,使此薪酬,系,系统保持,内,内部,公平性,和外部,竞争性,。,薪资架构,工资,(,人民币，每月,),.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,级别,薪资结构举例,谢谢!,