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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,紫金学院管理学 仲崇高,*,第七讲 组织基础, 组织1：,11/5/2024,1,紫金学院管理学 仲崇高,第七讲 组织基础 组织1：10/8/20231紫金学院,组织设计的定义,组织设计的基本概念,组织设计的权变要素,组织设计的类型,职务设计,11/5/2024,2,紫金学院管理学 仲崇高,组织设计的定义10/8/20232紫金学院管理学 仲,一、组织设计的定义Organization design,组织结构Organization structure 描述组织的框架体系，组织设计需要考虑三种因素：,复杂性Complexity,正规化Formalization,集权化Centralization,11/5/2024,3,紫金学院管理学 仲崇高,一、组织设计的定义Organization design,组织工作要充分考虑非正式组织的影响。由于非正式组织对组织的目标有影响，组织工作必须考虑非正式组织的影响。这有助于在组织工作中设计与维持组织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立，并在领导与指导时对非正式组织加以利用。,关于非正式组织,11/5/2024,4,紫金学院管理学 仲崇高,组织工作要充分考虑非正式组织的影响。由于,二、组织设计的基本概念,劳动分工,统一指挥,职权与职责,管理层次与幅度,部门化,11/5/2024,5,紫金学院管理学 仲崇高,二、组织设计的基本概念劳动分工10/8/20235紫金学院,1. 劳动分工Labor division,传统的观点,亚当斯密,传统学者把劳动分工当作增加生产率的不尽的源泉。,现代观点,非经济性,对策：扩大工作范围,11/5/2024,6,紫金学院管理学 仲崇高,1. 劳动分工Labor division传统的观点10/,专业化的,经济性影响,人的非经济,性影响,11/5/2024,7,紫金学院管理学 仲崇高,专业化的人的非经济10/8/20237紫金学院管理学 ,2. 统一指挥Unity of command,传统观点,每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,现代观点,在复杂的组织中，严格遵循统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。,11/5/2024,8,紫金学院管理学 仲崇高,2. 统一指挥Unity of command传统观点10,3. 职权与职责Authority & Responsibility,古典观点,直线与参谋,集权与授权,权责对等,现代观点,三维权力模型,权力来源,11/5/2024,9,紫金学院管理学 仲崇高,3. 职权与职责Authority & Responsib, 古典观点,直线职权Line authority,指给予一位管理者指挥其下属的权力,参谋职权Staff authority,支持、协助管理者，为其提供信息、建议。,集权与授权,执行职责与最终职责,！,权力必须与责任对等,11/5/2024,10,紫金学院管理学 仲崇高, 古典观点直线职权Line authority！权力必须,图72 直线与参谋职权图,执行董事,人事董事,采购董事,运营董事,其他董事,执行董事助理,A单位经理,B单位经理,人事,运营,其他,11/5/2024,11,紫金学院管理学 仲崇高,执行董事人事董事采购董事运营董事其他董事执行董事助理A单位经, 现代观点,三维权力模型：,职能范围、职权层次、权力中心,锥体表明：,一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提升），他与权力中心的距离就越近；,未必需要有职权才能产生权力，因为一个人还可以向权力中心的内圈作水平移动而不必往上升迁,11/5/2024,12,紫金学院管理学 仲崇高, 现代观点10/8/202312紫金学院管理学 仲,图73 三维权力模型,职,权,层,次,权力中心,职能范围,11/5/2024,13,紫金学院管理学 仲崇高,职权力中心职能范围10/8/202313紫金学院管理学,权力来源,法定权力Legitimate power,来自上级,来自下级选举,专家权力Expert power,奖赏权力Reward power,惩罚权力Coercive power,感召权力Referent power,11/5/2024,14,紫金学院管理学 仲崇高,权力来源10/8/202314紫金学院管理学 仲崇高,4. 管理层次与幅度,管理层次与幅度的含义,传统观点与现代观点,决定有效管理幅度的权变因素,扁平式组织优缺点,11/5/2024,15,紫金学院管理学 仲崇高,4. 管理层次与幅度10/8/202315紫金学院管理学, 管理层次与幅度的含义,管理幅度Span of control,指管理者有效管理下属的数量，它取决于管理者和下属的能力、信息、工作性质、环境等。,管理层次,指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。,11/5/2024,16,紫金学院管理学 仲崇高, 管理层次与幅度的含义管理幅度Span of contr, 传统观点与现代观点,传统观点,古典学者倾向于窄小的幅度（通常小于6人），以便对下属保持紧密控制。,现代观点,倾向于扩大管理幅度,11/5/2024,17,紫金学院管理学 仲崇高, 传统观点与现代观点传统观点10/8/202317紫金学院, 决定有效管理幅度的权变因素,工作复杂程度、标准化程度,上下级之间沟通效果,目标是否明确,是否有培训,内外部环境变化情况,下属人员分散情况,管理者能力差异,授权水平,11/5/2024,18,紫金学院管理学 仲崇高, 决定有效管理幅度的权变因素工作复杂程度、标准化程度10/, 扁平式组织优缺点,优点：,上级采用授权,节约管理费用,组织灵活、决策速度快,有利于培养下属员工,缺点：,管理者负担加重、不便于沟通和监督,容易出现决策失误,11/5/2024,19,紫金学院管理学 仲崇高, 扁平式组织优缺点优点：10/8/202319紫金学院管,5. 部门化Departmentalization,传统观点,现代观点,11/5/2024,20,紫金学院管理学 仲崇高,5. 部门化Departmentalization10/8, 传统观点,职能部门化,产品部门化,地区部门化,顾客部门化,过程部门化,11/5/2024,21,紫金学院管理学 仲崇高, 传统观点职能部门化10/8/202321紫金学院管理学,图74 职能部门化,工厂经理,工程经理,会计经理,制造经理,人事经理,11/5/2024,22,紫金学院管理学 仲崇高,工厂经理工程经理会计经理制造经理人事经理10/8/20232,图75 产品部门化,总裁,副总裁燃料,副总裁润滑剂,副总裁化学制品,营销,计划与经济,供应与分销,制造,11/5/2024,23,紫金学院管理学 仲崇高,总裁副总裁燃料副总裁润滑剂副总裁化学制品营销计划与经济,图76 顾客部门化,销售董事,零售部经理,批发部经理,政府机构部经理,11/5/2024,24,紫金学院管理学 仲崇高,销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理10/8/2023,图77 地区部门化,销售副总裁,西部区销售主任,南部区销售主任,中西部区销售主任,东部区销售主任,11/5/2024,25,紫金学院管理学 仲崇高,销售副总裁西部区销售主任南部区销售主任中西部区销售主任东部区,图78 过程部门化,工厂主管,浇铸部门经理,冲压部门经理,制管部门经理,检验部门经理,11/5/2024,26,紫金学院管理学 仲崇高,工厂主管浇铸部门经理冲压部门经理制管部门经理检验部门经理10, 现代观点,顾客部门化愈来愈受到高度的重视,跨越传统部门界限的团队使用越来越广泛,11/5/2024,27,紫金学院管理学 仲崇高, 现代观点顾客部门化愈来愈受到高度的重视10/8/2023,三、组织设计的权变要素,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境与结构,11/5/2024,28,紫金学院管理学 仲崇高,三、组织设计的权变要素战略与结构10/8/202328紫金学,1. 战略与结构,弗雷德钱德勒Alfred Chandler 钱德勒的理论可以概括为“结构跟随战略”理论。钱德勒被公认为研究环境-战略-结构之间关系的第一位管理学家。,结论：,公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化,建议：,随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化经营，管理当局需要将组织形式从有机形式向更为机械化转换。,不同战略需要对应不同组织结构,探索者战略需要有机组织结构,防御者战略需要机械式结构,11/5/2024,29,紫金学院管理学 仲崇高,1. 战略与结构 弗雷德钱德勒Alfred Cha,单一产品系列 多产品系列,（低成本扩张战略） （多元化扩张战略）,市场统一与扩大 大规模生产,技术发展 高效设备,工场手工业 -,规模经济与范围经济,市场环境,前向一体化,后向一体化 ,简单的直线型结构 U型结构 M型结构,图79 战略与组织结构,11/5/2024,30,紫金学院管理学 仲崇高,10/8/202330紫金学院管理学 仲崇高,2. 规模与结构,诞生期,成长期,成熟期,衰退期,随着公司规模的扩大，组织结构需要从有机形式向更为机械化转换。,11/5/2024,31,紫金学院管理学 仲崇高,2. 规模与结构10/8/202331紫金学院管理学 ,诞生期：,这一阶段，组织被创造出来。其缔造者是位企业家，他与少数雇员一起完成组织的所有活动。组织非常不正规，任务是重叠的。没有专业人员，没有规章制度，也没有横向系统来进行计划、考核和协调。决策权集中于业主手中。,成长期：,在这一阶段，组织雇员增多，产品增加，并在市场上获得成功。因此，组织持续迅速增长。业主不在单独控制一切。虽然控制仍是相对集中的，但若干被业主所信任的同僚参与决策制定。在这一阶段劳动分工出现了，并由粗略而变得日益细密。横向系统出现了，但仍是非正式的。这时也出现了规则与制度，并开始出现少量的专业人员和管理人员。,11/5/2024,32,紫金学院管理学 仲崇高,诞生期：10/8/202332紫金学院管理学 仲崇高,成熟期：,在这一阶段，组织繁荣昌盛，并且已发展得非常庞大。这时，组织开始像一个正规化的官僚组织。劳动分工几近完善，权责明确，政策配套。大量的规则、制度、工作说明书被用来指导雇员的活动。为支持生产与营销，组织雇佣大量专业人员和办公人员来处理专业活动。组织设立了健全的业绩评估、预算、会计控制系统。高层管理者将许多职权下放到职能部门，但是组织的灵活性开始下降。,衰退期：,在这一阶段，组织极为庞大，而且是机械式的。组织的垂直结构过于强大，决策是集权化的。这时，组织面临着停滞不前的危险。这种状况经常地出现在经历了一个阶段的成功与辉煌的大企业里，许多大企业的领导人会感觉到成熟的垂直系统抑制了组织灵活地对环境变化做出迅速反映的能力。为了避免这种危险，他们组织鼓励创新，竭力消除部门之间的界限，并开始对组织业务流程进行重组。组织再造也可能导致组织的缩减裁减一些职位、工作、职能、管理层次或业务单元。,11/5/2024,33,紫金学院管理学 仲崇高,成熟期：10/8/202333紫金学院管理学 仲崇高,当然，并非所有组织都是整齐划一地按照一个一致的时间框架经过这些阶段的。组织战略可能推动也可能延缓某一组织的发展。组织由一个阶段向下一个阶段的转换是很困难的，而且往往会有危机出现。,People Express Airline（大众快递）之所以失败，就是因为公司没有成长起来。尽管它曾是美国第五大航空公司，但其高层管理者仍然推行非正规化的管理，而没有采取强大的垂直结构。这种结构既不适应大众快递的规模，也不适应其生命周期的阶段。,失败案例,11/5/2024,34,紫金学院管理学 仲崇高,当然，并非所有组织都是整齐划一地按照一个一,3. 技术与结构,琼伍德沃德Joan Woodward,佩罗Charles Perrow,11/5/2024,35,紫金学院管理学 仲崇高,3. 技术与结构琼伍德沃德Joan Woodward 1, 琼伍德沃德Joan Woodward,琼伍德沃德（Joan Woodward）曾收集英国100家制造企业的数据，来分析不同类型企业间是否在控制幅度、集权化、正规化等结构特征等方面存在显著差异。她将这些生产性企业划分为3种类型：, 小批量单一产品生产（Small Batch and Unit Production）：,小批量生产（Small Batch Production）企业提供的产品是小批量的，这些产品是为特定的客户而设计和制作的。每个客户订购的产品是不相同的。这种技术同样可以用于大宗的、单一品种产品的生产。小批量生产接近于工匠活。典型的小批量生产如专门定制的服装、专门设备、太空舱、卫星等。,11/5/2024,36,紫金学院管理学 仲崇高, 琼伍德沃德Joan Woodward,大批量生产（Large Batch and Mass production）：,大批量生产技术技术的典型特征是,生产的标准化,。消费者接受相同的产品。这种技术较小批量生产更能有效利用生产设备。典型的大批量生产如汽车流水线、计算机、烟草产品和纺织品。,连续生产（Continuous Process Production）：,连续生产其全部工作流程都是机械化的。这是生产技术的一种最复杂形式。因为生产是连续的，因此它没有开始和终止。全部工作都是由机械完成的，操作者只是简单地读取数据、固定松脱的机器部件或管理生产程序。这种生产典型的有化工厂、酒厂、石油提纯以及核电站。,11/5/2024,37,紫金学院管理学 仲崇高,大批量生产（Large Batch and Mass pr,研究发现：,对于大规模生产技术而言，其正规化和集权化程度较高。由于技术的复杂性，相应地高级管理人员比例和间接工人（如维修人员）比例也相应上升。间接人员比例上升是因为机器设备的复杂性。在流水线上，工作具有很强的常规性，因此监工可以平均管理48个雇员。,对于小批量生产或连续性流程而言，则恰恰相反。其控制幅度相应较小。从总体上看，小批量生产和连续性流程企业有着有机式的组织结构，而大批量生产企业则有着机械式的组织结构。,琼伍德沃德的结论是,“所采用的技术不同，对个人和组织的要求也是不同的。组织结构也应与这种要求相适应”,。她发现组织结构与生产技术间的关系同公司绩效直接相关。绩效低的公司趋向于偏离合适的组织结构。,11/5/2024,38,紫金学院管理学 仲崇高,研究发现：10/8/202338紫金学院,生产类型,单件生产,大量生产,连续生产,结,构,特,征,低,中,高,纵向分化,低,高,低,横向分化,低,高,低,正规化,最有效的结构,有机式,机械式,有机式,表71 伍德沃德关于组织机构的研究结论,11/5/2024,39,紫金学院管理学 仲崇高,生产类型单件生产大量生产连续生产结低中高纵向分化低高低横向分, 佩罗Charles Perrow,琼伍德沃德的研究局限于制造业。佩罗则从部门层次上研究了部门技术与部门结构之间的关系，推进了组织理论的研究。佩罗认为，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。他建议从两个方面对技术进行考察：,一是任务的多变性（Task variability），即成员在工作中可能遇到的例外情况数量的多少；,二是问题的可分析性（Problem analyzability），即为解决例外问题所进行的探索过程的类型。,11/5/2024,40,紫金学院管理学 仲崇高, 佩罗Charles Perrow,表72 佩罗的技术分类,任务可变性,少量例外,很多例外,问题的可分析性,确定的,常规技术,工程技术,不确定的,手艺技术,非常规技术,11/5/2024,41,紫金学院管理学 仲崇高,表72 佩罗的技术分类任务可变性少量例外很多例外问题的可分,4. 环境与结构,汤姆森的研究：,环境的判断因素,企业的类型,11/5/2024,42,紫金学院管理学 仲崇高,4. 环境与结构 10/8/202342紫金学, 环境的判断因素,早在20世纪60年代，一些学者就指出企业组织结构深受其所处环境的影响，即受到环境构成要素本身的变动以及要素之间关系变动的影响。其中，汤姆森认为可以从两个方面把企业组织环境按照其特性分成4种不同类型 ：,即环境的,复杂性,程度环境构成要素是简单还是复杂,环境的,变化程度,环境构成因素是少变还是多变。,11/5/2024,43,紫金学院管理学 仲崇高, 环境的判断因素 早在20世纪60年代, 企业的类型,a.平稳而简单的环境：,环境因素较少，有关环境因素具有较多的相似形，有关因素的变化也较小。,不确定性评价：低不确定性（简单+稳定）。环境要素较少，且要素相似；要素保持不变或变化稳定。,b.相对平稳而复杂的环境：,环境因素多，各因素之间有一些类似性，而有关因素变化程度较小。,不确定性评价：低中不确定性（稳定+复杂）。环境要素较多且要素不相似；要素保持不变或变化缓慢。,c.相对动荡而简单的环境：,环境因素较少，而且因素之间有相似之处，但因各因素含有持续性变化，因而具有持续的动荡性。,不确定性评价：高中不确定性（简单+不稳定）。环境要素较少且要素相似；要素变动频繁且不可预测。,d.动荡而复杂的环境：,环境因素多，各因素之间差异性大，而且诸因素变化的速度快且持续性强。,不确定性评价：高不确定性（复杂+不稳定）。环境要素多且要素不相似；要素变动频繁，且不可预测。,11/5/2024,44,紫金学院管理学 仲崇高, 企业的类型a.平稳而简单的环境：10/8/202344紫,研究表明，环境的不确定性影响着企业组织的形态。不确定性低时，组织形态偏于机械型，无须模仿或少模仿，企业组织着眼于眼前的运作。在不确定性高时，组织的形态偏于有机型，广泛模仿或迅速模仿，企业组织重视计划与预测。,11/5/2024,45,紫金学院管理学 仲崇高,研究表明，环境的不确定性影响着企业组织,总结,传统的、高耸的、机械式组织 现代的、扁平的、有机式组织,*以垂直结构为主导 *以水平结构为主导,*强调分工和工作专业化 *任务的共享,*任务是刚性界定的 *任务通过工作小组来调整,和重新界定,*严格的权力等级， *松散的等级，,众多的规章制度 较少的规章制度,*垂直沟通和报告系统 *水平的、面对面的沟通,*很少的团队、任务小组 *众多的团队、任务小组,*集中决策 *决策的分权化,11/5/2024,46,紫金学院管理学 仲崇高,总结传统的、高耸的、机械式组织 现代的、扁平的,四. 组织设计的类型,机械式组织设计,有机式组织设计,11/5/2024,47,紫金学院管理学 仲崇高,四. 组织设计的类型10/8/202347紫金学院管理学,1. 机械式组织设计,职能制结构,事业部制结构,11/5/2024,48,紫金学院管理学 仲崇高,1. 机械式组织设计职能制结构10/8/202348紫金学院, 职能制结构Unitary Structure,直线-职能型组织结构被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”“单元结构”（U-form Organization, Unitary Structure）。这种组织结构，相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。,在20世纪初期（以及在此之前），经济增长的主要特点是劳动分工，这激发了职能制结构的产生。美国钢铁公司就是以这种方式在1901年成为第一个10亿美元的企业的。美国标准石油公司也是采用直线-职能型结构的先驱。这种组织结构同样也在福特时代的汽车工业得到应用，它使福特公司开发出流水线作业方式，使汽车工业得以规模化并带动了经济上的成功。,11/5/2024,49,紫金学院管理学 仲崇高, 职能制结构Unitary Structure,图710 职能制组织,公司经理,生产经理,销售经理,财务经理,人事经理,11/5/2024,50,紫金学院管理学 仲崇高,公司经理生产经理销售经理财务经理人事经理10/8/20235,直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：,属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；, 直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；,直线人员和职能参谋人员之间的权力纠纷，为了避免这两类人员的摩擦，管理层应明确他们各自的作用，鼓励直线人员合理运用职能参谋人员所提供的服务；,各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；,信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。,缺陷,11/5/2024,51,紫金学院管理学 仲崇高,直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：缺陷10/8/202, 事业部制结构,Multi-divisional Structure,特征,特点,优点,缺陷,11/5/2024,52,紫金学院管理学 仲崇高, 事业部制结构 Multi-divisional Stru, 特征,事业部制组织结构是对U-型结构的创新，又称“M-型组织”或“多分部结构”,（M-form Organization, Multi-divisional Structure）,。,事业部制结构不是按职能或任务来组织，而是按产品、地区或顾客类型来进行组织，每个事业部内部都建立起自己的U型结构。所谓事业部结构，就是在一个企业内部对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。,事业部是一些相互联系的单位的集合，具有三个特征：,具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；,具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位；,是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。,11/5/2024,53,紫金学院管理学 仲崇高, 特征 事业部制组织结构是对U-型结,图711 事业部制结构,总裁,事业部1,事业部2,事业部3,营销,财务,供应与分销,制造,11/5/2024,54,紫金学院管理学 仲崇高,总裁事业部1事业部2事业部3营销财务供应与分销制造10/8/, 特点,采用事业部制的组织，其特点在于：把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化（公司集中决策），业务运营分权化（事业部独立经营），即所谓“集中决策，分散经营”。,事业部制组织结构首创于20年代的美国通用汽车公司。美国杜邦公司利用事业部制的开发优势，开发并控制了合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等产品市场，并参与了原子弹的制造，是杜邦公司成为世界一流的大公司。目前，事业部制成为各大公司的主要组织结构形式，使企业的多元化经营顺利发展。,11/5/2024,55,紫金学院管理学 仲崇高, 特点 10/8/202355,在事业部制组织结构下，最高管理层必须保持三方面的决策权：,事业发展的决策权,整个企业进入什么市场、发展什么产品，开辟什么新事业、放弃什么事业等经营方针以及价格政策、竞争策略等基本原则的决策权要保留在总部。,有关资金分配的决策权,资金的供应以及资金分配必须由企业最高管理层控制，而不是交由分权的事业部处理。,人事安排权,公司的人事政策、各事业部重要干部的人事安排应由总部高层决策。公司的职能部门的主要任务是为最高管理层和各事业部门提供有效的建议、劝告与服务，它不是事业部那样的独立的利益责任单位。,11/5/2024,56,紫金学院管理学 仲崇高,在事业部制组织结构下，最高管理层必须保持, 优点,事业部制使组织最高管理层摆脱了具体日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高组织的灵活性和适应性；,同时事业部制也有助于培养和训练全面的管理人才。这是事业部制的优越之处。,11/5/2024,57,紫金学院管理学 仲崇高, 优点事业部制使组织最高管理层摆脱了具体日常管理事务，有利, 缺陷,事业部制的缺陷是：,由于机构重复，造成了管理人员的浪费；,由于各个事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换就比较困难，相互支援较差；,各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，而忽视整个组织的利益。,为克服以上不足，70年代在美国和日本的一些大公司又出现了一种超事业部制结构。它在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责统辖和协调各个事业部的活动如研究与开发，使领导方式在分权的基础上又适当集中，从而进一步增强了组织活动的灵活性和效率性。,缺陷,11/5/2024,58,紫金学院管理学 仲崇高, 缺陷事业部制的缺陷是：缺陷10/8/202358紫金学院,2. 有机式组织设计,简单结构,矩阵结构,网络结构,有机的附加结构设计,11/5/2024,59,紫金学院管理学 仲崇高,2. 有机式组织设计简单结构10/8/202359紫金学院, 简单结构Simple structure,图712 简单的组织结构,业主兼经理,营业员1,营业员2,会计,收款员,11/5/2024,60,紫金学院管理学 仲崇高, 简单结构Simple structure业主兼经理营业, 矩阵结构 Matrix structure,有的企业需要按项目运作，每个项目要求配备不同专长的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理领导下由专人负责。因此，在直线-职能型组织结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成了纵横交错的矩阵结构。,企业同时按多个维度（通常是两个）组织其业务活动，就会形成矩阵结构。企业可以采用任何一种特定的组合维度。,11/5/2024,61,紫金学院管理学 仲崇高, 矩阵结构 Matrix structure,图713 矩阵组织结构,经理,设计工程,制造,人事,设计,设计,设计,设计,制造,制造,制造,制造,财务,人事,人事,人事,人事,财务,财务,财务,财务,项目,项目A,项目B,项目D,项目C,11/5/2024,62,紫金学院管理学 仲崇高,经理设计工程制造人事设计设计设计设计制造制造制造制造财务人事,优点：,由于矩阵结构是按项目进行组织的，所以它加强了不同部门之间的配合与信息交流，克服了直线-职能型结构中各部门相互脱节的现象。,由于一个人可以同时参加几个项目小组，提高了人员的利用效率。,由于职能人员直接参与项目，而且在重大问题上具有发言权，这就使他们增加了责任感，激发了工作热情。,缺点：,在矩阵结构中，工作小组成员同时有两个领导，因而潜伏着职权关系的混乱和冲突，可能造成管理秩序混乱。类似的冲突必须通过双方的讨论和协商，按照事件本身的是非曲直来解决。,11/5/2024,63,紫金学院管理学 仲崇高,优点：10/8/202363紫金学院管理学 仲崇高,3. 网络结构Network structure,一种有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销或者其他关键业务的经营活动的结构。,11/5/2024,64,紫金学院管理学 仲崇高,3. 网络结构Network structure,图714 网络结构,墨西哥工厂,独立研发,公司,代理销售商,广告代理,中国的工厂,经理小组,11/5/2024,65,紫金学院管理学 仲崇高,墨西哥工厂独立研发代理销售商广告代理中国的工厂经理小组10/, 有机的附加结构设计,任务小组Task force structure,为了完成特定任务而临时招集在一起的人,优点:灵活,目的性强,协调性好,缺点:临时观念,对原工作的影响,11/5/2024,66,紫金学院管理学 仲崇高, 有机的附加结构设计10/8/202366紫金学院管理学,委员会结构Committee structure,委员会:执行某一管理(主要是开会决策)的一群人,缺点,妥协方案,决策较慢,责任不清,效率较低,优点,集体决策,便于协调,集团利益得到体现,下级参与,有积极性,11/5/2024,67,紫金学院管理学 仲崇高,委员会结构Committee structure10/8/,五、职务设计Job design,职务设计内容,职务特征模型,工作时间选择,11/5/2024,68,紫金学院管理学 仲崇高,五、职务设计Job design职务设计内容10/8/20,1. 职务设计内容,职务专业化 Specialization,职务轮换Job rotation,职务扩大化Job enlargement,职务丰富化Job enrichment,工作团队Work team,11/5/2024,69,紫金学院管理学 仲崇高,1. 职务设计内容职务专业化 Specialization,关于工作团队,当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，就形成了工作团队。,综合性工作团队Integratedworkteam,一系列的任务被分派给一个小组，小组主管然后决定给每个成员分配具体任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。,自我管理工作团队Self-managedworkteam,具有更强的纵向一体化特征。与综合性工作团队相比，它拥有更大的自主权。给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩，其结果是团队主管的职位变得很不重要，甚至有时被取消。,11/5/2024,70,紫金学院管理学 仲崇高,关于工作团队 当职务是围绕小组，而不是围绕,2. 职务特征模型,核心纬度,模型的寓意,对管理者的指导,11/5/2024,71,紫金学院管理学 仲崇高,2. 职务特征模型核心纬度10/8/202371紫金学院管, 核心纬度,职务特征模型（Jobcharacteristicsmodel，JCM）提供了职务设计的一种理论框架。它确定了五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。根据职务特征模型，任何职务都可以从五个核心维度进行描述，它们是：,技能多样性（Skillvariety），指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同活动的程度；,任务同一性（Taskidentity），指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度；,任务重要性（Tasksignificance），指一项任务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度；,自主性（Autonomy），指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所适用的方法方面提供的实质性自由、自主的程度；,反馈（Feedback），指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。,11/5/2024,72,紫金学院管理学 仲崇高, 核心纬度 职务特征模型（Job,图715 职务特征模型,11/5/2024,73,紫金学院管理学 仲崇高,10/8/202373紫金学院管理学 仲崇高,模型的寓意,模型的前三个纬度共同创造出有意义的工作。拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感，如果职务能提供反馈，则员工就会知道自己所进行的工作效果如何。,正如模型所显示的，职务纬度与这些结果变量之间的联系，受到个人成长需要强度的中和与调整。从激励的角度，职务模型指出要是一个人知道（对结果的了解）他个人（责任感的体验）在其关注（有意义的体验）的任务上完成的很好，那么，他会获得一种内在的激励。职务愈是具备这三个条件，员工的动机、绩效和满意感就会愈强，而旷工和辞职的可能性会越小。,11/5/2024,74,紫金学院管理学 仲崇高,模型的寓意模型的前三个纬度共同创造出有意义的工作。拥有自主, 对管理者的指导,合并任务。管理者应当将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作。这将使技能多样性和任务同一性得到提高。,形成自然的工作单位。管理者应当将任务设计成一种完整、具有同一性、有意义的工作。这可使员工产生这项工作归属与我的感觉。,建立起客户联系。顾客是员工所做出的产品或服务的使用者。要是可能，管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系。这可增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈。,纵向扩展职务。纵向扩展职务可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权。它将使一项职务的“作业”与“控制”两方面间的分离得以部分地结合，从而增大员工的自主性。,开通反馈渠道。通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效如何。,11/5/2024,75,紫金学院管理学 仲崇高, 对管理者的指导合并任务。管理者应当将现有的过细分割的任务,3. 工作时间选择,压缩工作时间Compressed work week,弹性工作时间Flexible work week,职务分担Job sharing,应急工Contingent worker,电子通信Telecommuting,11/5/2024,76,紫金学院管理学 仲崇高,3. 工作时间选择压缩工作时间Compressed wor,组织是否在剥削应急工？,管理中的道德,困境,11/5/2024,77,紫金学院管理学 仲崇高,管理中的道德10/8/202377紫金学院管理学 仲,思考题,一个组织可以没有结构吗？,简单结构是否适合大公司？,11/5/2024,78,紫金学院管理学 仲崇高,思考题10/8/202378紫金学院管理学 仲崇高,第九章 组织设计,组织与组织设计,组织设计的必要性,组织设计的任务和原则,组织设计的影响因素,组织的部门化,组织部门化的基本原则,组织部门化的基本形式,组织的层级化,管理幅度与管理层次,集权与分权,常见的组织结构,11/5/2024,79,紫金学院管理学 仲崇高,第九章 组织设计组织与组织设计10/8/202379紫金学,组织设计的必要性,组织职能的定义,对组织的结构和活动进行构建、变革和再设计。,作用：,形成整体力量形成和放大的效用,目的,：形成有效的分工和协作关系的结构，并配备合适的工作人员。,组织设计的目的：最终保证组织目标的实现,11/5/2024,80,紫金学院管理学 仲崇高,组织设计的必要性组织职能的定义10/8/202380紫金学院,组织设计的任务,组织结构的特性,复杂性,规范性,集权性,机械式组织：高,有机式组织：低,组织设计的任务,职务分析与设计,部门设计,层级划分,结构形成,工作结果,组织结构系统图,职务说明书,11/5/2024,81,紫金学院管理学 仲崇高,组织设计的任务组织结构的特性组织设计的任务10/8/2023,组织结构系统图,组织结构图,树状,组织机构构成和职权关系,“方框”：职位或部门,“直线”体现隶属关系 和权利关系,总经理,职务说明书：,文字形式规定职位的工作内容、职责、职权，与其他部门之间的关系，担当者所必须具备的任职条件,11/5/2024,82,紫金学院管理学 仲崇高,组织结构系统图总经理职务说明书：文字形式规定职位的工作内容、,组织设计的原则,控制幅度原则：,管理幅度： 有效 直接下属,统一指挥原则,应该并且只有一个上级，直接汇报工作,权责对等原则,柔性经济原则,根据环境变化进行灵活调整,设计合理，达到管理高效率,11/5/2024,83,紫金学院管理学 仲崇高,组织设计的原则控制幅度原则：10/8/202383紫金学院,组织设计的影响因素,环境的影响：稳定？动态？,战略的影响：结构服从战略,技术：,单件小批生产：,有机结构,大批量生产：机械结构,流程生产：有机式,组织的规模与生命周期,11/5/2024,84,紫金学院管理学 仲崇高,组织设计的影响因素环境的影响：稳定？动态？10/8/2023,组织的部门化,基本原则,因事设职和因人设职相结合的原则,“事事有人做”,胜任工作，提高,分工和协作相结合的原则,精简高效的原则,基本形式,职能部门化,产品或服务部门化,地域部门化,顾客部门化,流通部门化,11/5/2024,85,紫金学院管理学 仲崇高,组织的部门化基本原则基本形式10/8/202385紫金学院,组织的层级化与管理幅度,管理幅度,管理层次：最高到最低的基层具体工作人员之间,规模一定：反 比,幅度一定：正比,管理幅度设计影响因素,工作的内容和性质,工作能力,下属的空间分布,组织变革的速度,信息沟通情况,锥形,扁平,11/5/2024,86,紫金学院管理学 仲崇高,组织的层级化与管理幅度管理幅度管理幅度设计影响因素锥形扁平1,组织的层级化与集分权,职权,赋予某一个管理,职位,的活动的决定权,注意,：与职位有关，与人无关,类型：,直线职权：直接指挥下属工作的职权。指挥和 命令，决策和行动的权利,参谋职权：建议和审核权利，思考、筹划、建议的权利,职能职权：向参谋授予一定的直线职权，在一定范围内行使直线职权。,11/5/2024,87,紫金学院管理学 仲崇高,组织的层级化与集分权职权10/8/202387紫金学院管理,总经理,制造经理,财务经理,采购经理,A地区经理,B地区经理,人事,制造,财务,人事,制造,财务,人事经理,经理助理,11/5/2024,88,紫金学院管理学 仲崇高,总经理制造经理财务经理采购经理A地区经理B地区经理人事制造财,组织的层级化与集分权,权力的来源与分配,权力： 影响其他人或决策的影响力。,权力的来源：,强制权力：惩罚性权利,奖赏权力：,合法权力：管理职位所固有的法定的、正式的权力。命令权和指挥权,专家权,感召权：个人影响权,11/5/2024,89,紫金学院管理学 仲崇高,组织的层级化与集分权权力的来源与分配10/8/202389紫,集权与分权,标志：决策指挥权的分布：分散还是集中；较 高层次还是较低层次,集权：决策指挥权集中在较高层次。,分权：决策指挥权分散在较低管理层次。,判断组织分权程度的标志：150页,影响分权的因素：150页,分权的途径：改变组织设计中对管理权限的制度分配组织再设计（组织变革）,充分授权,11/5/2024,90,紫金学院管理学 仲崇高,集权与分权标志：决策指挥权的分布：分散还是集中；较 高层次还,授 权,上级 部分职权 委让给直接报告工作的部属,含义：,分派任务,授予权利或职权,明确责任,下级：完成任务，向上级汇报,上级：监督和控制，,负最终责任：,“授权不授责,”,授权的条件：,授权的过程：,授权的原则：,11/5/2024,91,紫金学院管理学 仲崇高,授 权上级 部分职权,常见的组织结构形式,职能型结构,分部型结构,矩阵型结构,动态网络结构,11/5/2024,92,紫金学院管理学 仲崇高,常见的组织结构形式职能型结构10/8/202392紫金学院,职能型结构,优点：分工，专业化；,减轻高层管理者的压力，致力于主要的决策工作,缺点：部门利益 缺乏合作 矛盾,增加协调,不利于培养多面手,11/5/2024,93,紫金学院管理学 仲崇高,职能型结构优点：分工，专业化；10/8/202393紫金学院,分部型结构,“斯隆模型”,企业内部分权管理,多个领域从事多种经营的大型公司,具体做法,“集中政策下的分散经营”,总公司：方针政策制定、重要人事任免等重大问题的决策权的投资决策中心,事业部：自主经营，自负盈亏，独立核算的利润中心,下属生产单位是生产中心,11/5/2024,94,紫金学院管理学 仲崇高,分部型结构“斯隆模型” 10/8/202394紫金学院管,总经理,研发部,计划处,供应处,设备处,财务处,人事处,汽车用电池事业部经理,微型电池事业部经理,电池事业部经理,销售科,电瓶厂,微型电池厂,销售服务部,微型电池研究室,电木厂,工业用手电筒厂,干电池厂,销售科,生产计划科,财务科,11/5/2024,95,紫金学院管理学 仲崇高,总经理研发部计划处供应处设备处财务处人事处汽车用电池事业部经,动态网络型结构,管理咨询公司,广告代理商,销售代理商,物流服务公司,独立的制造商,独立的研发机构,管理小组,11/5/2024,96,紫金学院管理学 仲崇高,动态网络型结构管理咨询公司广告代理商销售代理商物流服,组织单元,任务小组,委员会,11/5/2024,97,紫金学院管理学 仲崇高,组织单元10/8/202397紫金学院管理学 仲崇高,第十章组织变革与发展,变革的动力,组织变革者的任务,组织变革的阻力,变革阻力的克服,组织变革的方法,组织发展,11/5/2024,98,紫金学院管理学 仲崇高,第十章组织变革与发展变革的动力10/8/202398紫金学院,变革的动力,劳动力性质,技术革新,全球经济一体化,全球市场竞争,社会趋势,世界政治,11/5/2024,99,紫金学院管理学 仲崇高,变革的动力劳动力性质10/8/202399紫金学院管理学,变革的动力,劳动力的性质,世界政治,技术革新,社会趋势,全球市场竞争,全球一体化,市场全球化竞争,风险增大,竞争加剧,速度加快,机遇增加,市场扩大,障碍减少,企业规模变革的数量增加了,为了避免风险，抓住机遇，企业必须成为强有力的竞争对手。措施有：,重新策划、兼并其他企业、调整结构、改变战略、提高质量、改变文化,11/5/2024,100,紫金学院管理学 仲崇高,变革的动力劳动力的性质世界政治技术革新社会趋势全球市场竞争,产生变革,的需要,期望和能力,组织的内部运行,组织结构因素：,1、组织结构,2、工作结构,3、人事政策和,实施控制,4、人员的选用、,培训,5、人际关系,社会因素,6、指导监督,7、信息沟通,8、群体？,9、群体的关系,输入,劳动生产率,激励,满足感,创造性,灵活性,个人发展,组织形象,输出,利润和发展,组织变革的系统观,：,11/5/2024,101,紫金学院管理学 仲崇高,产生变革组织的内部运行组织结构因素：输入劳动生产率输出利润和,组织变革的任务,结构变革,技术变革,物理环境变革,人员变革,组织文化的变革,11/5/2024,102,紫金学院管理学 仲崇高,组织变革的任务结构变革10/8/2023102紫金学院管理,组织变革的模式及其阻力,模式,：,要求变革的压力,外部、内部,识别,问题所在,分析问题,限制变革,的因素,（资源、技术,时间、人,结构）,评价,（目标与结果的吻合）,实施,（时间、地点,广度、深度）,选择方案,对各种,方案的,技术了解,反,馈,11/5/2024,103,紫金学院管理学 仲崇高,组织变革的模式及其阻力要求变革的压力识别分析问题限制变革评价,组织变革的类型,变革从哪里入手？,结构,技术,物理环境,人员,文化,复杂性、正规,化、集权化、,服务设计,工作过程、,使用过程、,和设备改变,工作场所、,内部设计、,设备布局,工作态度、,期望认知、,行为,组织规范、组织共,同价值观、组织的,开放性、宽容度,11/5/2024,104,紫金学院管理学 仲崇高,组织变革的类型变革从哪里入手？结构技术物理环境人员文化复杂性,组织变革的阻力,个人阻力,组织阻力,11/5/2024,105,紫金学院管理学 仲崇高,组织变革的阻力个人阻力10/8/2023105紫金学院管理,个人阻力,习惯,安全,经济因素,对未知的恐惧,选择性信息加工,11/5/2024,106,紫金学院管理学 仲崇高,个人阻力习惯10/8/2023106紫金学院管理学 ,个体抵制变革的原因,个人抵制,选择性加工,安全,对未知的恐惧,习惯,11/5/2024,107,紫金学院管理学 仲崇高,个体抵制变革的原因个人抵制选择性加工安全对未知的恐惧习惯10,变革的阻力,哈佛大学的科特认为：,1、从自己利益出发，不顾组织的利益,2、不明白变革的意义，对发动变革者缺乏信心,3、对变革的后果与变革者估计不同,4、顾虑自己的技能和知识过程,11/5/2024,108,紫金学院管理学 仲崇高,变革的阻力10/8/2023108紫金学院管理学 仲,1、个人阻力：,1）职业认同稳定的要求,2）人际关系的适应,3）担心,4）守旧,5）对旧组织的依赖,6）经济上的原因,11/5/2024,109,紫金学院管理学 仲崇高,1、个人阻力：10/8/2023109紫金学院管理学 ,组织的阻力,结构惯性,有限的变革点,群体的变革点,对专业知识的威胁,对以有的权利关系的威胁,对以有原资源分配的威胁,11/5/2024,110,紫金学院管理学 仲崇高,组织的阻力结构惯性10/8/2023110紫金学院管理学,组织抵制变革的原因,组织抵制,对以有资源分配的威胁,群体惯性,对专业知识的威胁,结构惯性,有限的变革点,对以有的权利关系的威胁,11/5/2024,111,紫金学院管理学 仲崇高,组织抵制变革的原因组织抵制对以有资源分配的威胁群体惯性对专业,2、组织上的阻力,1）权力结构的变更,2）结构,3）资源,4）组织的协议,5）使组织倒退,11/5/2024,112,紫金学院管理学 仲崇高,2、组织上的阻力10/8/2023112紫金学院管理学,变革阻力的克服,教育和沟通,参与,促进与力持,谈判,操纵和收买,强制,11/5/2024,113,紫金学院管理学 仲崇高,变革阻力的克服教育和沟通10/8/2023113紫
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