工作分析基本概念课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,组织设计与工作分析,目标与战略,组织设计,职位序列与素质模型,人力资源,管理系统,招聘录用,体系,培训开发,体系,绩效管理,体系,员工激励,体系,组织文化,工作分析,工作分析在战略、组织与人力资源管理中的地位,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训,制度,培训开发系统,素质,模型,素质,词典,素质定义与描述,素质评价系统,测评管理办法,考核评价,考核,制度,考核方法,KPI,指标,考核标准,考核评价系统,课程,设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位,说明书,任职资格,标准,任职资格,等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展,计划,薪酬,制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,人力资源管理运行系统模式关系图,工作分析,job analysis(,岗位分析、职位分析,),对工作进行分析？,-,动作：分析,-,对象：工作,有系统地确定、收集、组织、研究职位的信息，确定该职位的任务、职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任职要求等等内容，并形成规范性的文件,职位说明书等，为招聘、绩效管理等后继的人力资源管理工作提供支持。,什么是工作？,对工作如何进行分析？,分析的结果是什么？（形式和内容）,这些结果有什么用？怎么用？,工作分析在战略与组织管理中的作用,工作分析,职位目的,工作职责,工作任务,工作权限,履行程序,实现战略传递,明确职位边界,提高流程效率,实现权责对等,强化职业化管理,职位分析在人力资源管理中的基本用途,培训开发与职业生涯,培训需求分析 职业生涯咨询与指导,职职业通道设计,职位分析,工作设计,工作再设计 提高工作生活质量,职业安全与卫生项目,人力资源规划,预测人力资源需求与供给,制订人力资源存量清单,确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置,制作申请表格 向就职者进行工作介绍,人事匹配 提高甑选的效度,（,招聘广告示例,1,）,绩效考核,绩效考核指标及标准,绩效考核申诉及指导,薪酬管理,职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性,内在公平性,工,职位描述,对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述,任职资格,职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求,绩效标准,员工工作绩效的评价标准,报酬要素,作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征,工作族,根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别,工作,分析,成果,在,HRM,中的应用,搜集,影响,外部专家,员 工,管理者,定性方法：,文献研究、问卷、访谈等,定量方法：,PAQ,、,FJA,等,综合分析方法,职位目的,任 务,职 责,职位关系,工作流程,业绩标准,工作权限,工作环境,必要知识,所需技能,必要经验,胜任能力,工作概要,职责任务,关键业绩指标,组织图表,知识、技能与胜任能力要求、行为标准等,战略传递,组织设计,流程设计,工作设计,人力资源规划,招聘选拔,人力资源配置,培训开发,绩效考核,职位评价与薪酬,职业生涯管理,收集信息的方法,参与者,职位信息,工作描述,任职资格,人力资源管理职能,分,析,工作分析 一般流程,什么是工作,(,岗位,/,职位,)?,岗位是组织的基本单位,/,标准构件,岗位基于组织而非个人,岗位为组织的目标和价值而存在,岗位是个人与工作之间的纽带,任职者变换，岗位的根本特征即所从事任务及主要活动不变,组织目标,战略,组织架构,岗位,工作,=,任务,task,工作,=,岗位,/,职位,position,工作,=,职业,:,个人在组织里的全部角色总合，包括职业发展通道,“,职位,”,是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。,“,职位,”,作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的,“,交换,”,职位,组织,任职者行为,职责履行、业绩实现,物质报酬、社会认同、自我实现,战略,达成,组织交换模型看职位,上级,下级,流程的,上游环节,流程的,下游环节,从,组,织,结,构,看,职,位,从流程角度看职位,职位,纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的,“,交换,”,活动，实现整个组织管理系统的正常运行,横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现,“,交换,”,，以保证组织运行流程的畅通。,总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求职位与组织,“,交换,”,的关键点，职位对组织的,“,贡献,”,和职位向组织的,“,索取,”,投入产出模型看职位,投入,过程,产出,职位对任职者知识、技能与能力的要求？,完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？,通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？,在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？,组织期望该职位取得什么样的成果？,该职位的成果如何与其他职位相区别？,工作环境：,工作负荷、工作条件、工作关系等,从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入过程产出”系统。,投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源,过程：工作者完成的工作职责,产出：该工作（职位）所要达成的目标,总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。,流 程,微量动作,要,素,任,务,职责,职位,职务,权限,要,素,任,务,上级职务,下级职务,上级职务,下级职务,同一职级,职位簇,职业,一些概念及之间的联系,工作要素（,Job Elements),：,工作中不能再继续分解的最小活动单位,任务,(Task),：,为了达成某种目的而进行的一系列工作要素,职责,(Responsibility),：,为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合,权限,(Authority),：,为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度,。,任职资格,(Qualification),：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。（专业、工作经验、工作技能、能力,/,素质）,业绩标准,(Performance Standard),：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。,职位,(Position),：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。,职务,(Job),：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。,职级（,Class),：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。,职位簇,(Family),：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。,工作分析的发展简史,1700s,，狄德罗（法国）为编制百科全书，对工匠们的观察和亲身体验：原料、工具、操作过程,1800s,，美国林肯政府设立内政改革委员会，采用访谈、问卷等对政府机构的各职位进行调查，重点放在任职者应该具备的技能上。,1900s,，泰勒,(FrederickWinslowTaylor,1856,1915,年,),在宾夕法尼亚的贝瑟利恩钢铁公司进行的搬运实验。,泰勒生平简介,。,1900s,，吉尔布雷斯夫妇,(Frank B Gilbreth,1868,1924,年；,Lillian M Gilbreth,18781972年,),切砖动作的研究。,吉尔布雷斯夫妇生平简介,。,动作时间分析：动素、工时分析,WWI,和,WWII,期间，战争准备（征兵、生产,）中的工作分析，偏重于对任职者个人能力的要求进行分析，军用方面：军官的任职技能说明书，人员调查表,民用方面：职业大辞典（,Dictionary of Occupational Titles,DOT,）：职业代码，职务，行业名称，备选名称，重要说明和可能的名称及工作职责的标准化、综合性的描述。,1940S,，,75%,的美国工商企业进行过工作分析；期间的代表人物和机构：卡耐基大学的宾汉，斯考特和科劳斯勒等人；美国国家内政改革委员会、国家就业局职位研究委员会等。（教材,P.18-23,）,战后，工作分析被看作是管理现代化的一个重要标志；出现了多个工作分析的系统方法：,PAQ,、,FJA,、,CIT,工作分析的新发展：知识型工作的出现、组织形态的变化,胜任特征,/,素质模型、,O*net,工作分析的,6W1H,谁来做,who,在哪里做,where,什么时候做,when,做什么,do what,怎么做,how,为谁做,for whom,为什么做,why,谁来做,who,人与工作匹配的问题,生理素质,心理素质,经验,知识技能能力的要求,KSAs,教育和培训,在哪里做,where,工作地点？,工作环境,物理环境：空间，照明，噪音，温度，湿度,心理环境,社会环境：人际关系理论；正式群体,vs,非正式群体、人际关系、沟通、冲突、氛围、组织文化,与安全和劳动保护有关：职业病？疲劳？应激？,什么时候做,when,工作时间表,工作耗用多少时间,工作的频次：日常、周期性、不定周期、临时性,做什么,do what,主要的工作活动内容,工作结果,标准,怎么做,how,工作的输入：原料、设备、信息、技能,工作流程及转换的过程,工作活动涉及的文件记录,关键控制点,为谁做,for whom,工作流程中，与其它岗位的关系和相互影响,向谁请示汇报？,信息从谁那里得到？,结果信息提供给谁？,指挥或监督谁？,为什么做,why,工作在组织中的作用和价值,工作目的,工作联系,工作分析的复杂性,工作分析是一项系统工程,对参与者的要求：分析者的专业素质、任职者对岗位的了解,其它部门,/,人员的支持配合,效果的间接性、长期性,工作分析的连续性、动态性,然而，仅仅我们明确工作分析目的是不够的！,高层领导的误解和不配合？,任职者的误解和不配合？,任职者直接上级的误解和不配合？,员工恐惧障碍,求得理解和支持,组织的高层管理者是否清楚的了解进行工作分析的必要性？是否知道进行工作分析，要做的一些工作，花费的时间，经费，以及涉及哪些人员参与？,中层管理者是否了解工作分析对他们的意义？或者换句话，对他们的好处？,工作分析的对象，那些任职者们，是否了解工作分析的目的和要求，是否明白在工作分析实施的时候，需要他们怎么来配合我们？,工作分析项目小组的组成,组长：高层领导、核心部门的负责人、工作分析专家（咨询顾问）,工作分析人员：内部：主管和任职者，优缺点；外部：工作分析专家，优缺点,外部专家是否介入工作分析的决策原则,