第七章业绩考核与评价

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章 业绩考核与评价,【,学习目的与要求,】,了解,业绩考核与评价系统,的概念、及其构成要素；掌握企业和企业内部各责任中心业绩考核与评价的方法。,【,本章重点,】,1,、基于企业利润的业绩考核与评价,2,、基于企业内部责任中心的业绩考核与评价,第一节 业绩考核与评价系统,为达到一定的目的，运用特定的,指标,体系，比照统一的,标准,，采取一定的,方法,，对企业一定经营期间的经营效益、经营者以及企业内部各层级的业绩做出判断，并与激励结合的,考评制度,。,一、业绩考核与评价系统含义,包括两个层次：,企业整体的业绩评价,管理者业绩评价,企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价,分部业绩评价和员工业绩评价,评价指标,评价标准,评价方法,二、业绩考核与评价系统构成要素,评 价 结 论,评 价 主 体,（组织与实施者）,评 价 客,体,（评价的对象）,所有者,企业内上级管理层,企业（管理者）,各分部门,（责任中心）,评 价 目 标,（为什么评价）,评价指标体系,（如何评价）,核心,第二节 以企业为主体的业绩考核与评价,评价主体,评价目标,评价指标体系,评价客体,评价结论,企业所有者,企业,最高管理层,业绩考核指标：,利润,净资产收益率,营业利润率,=,营业利润,/,营业收入,100%,销售毛利率,=,销售毛利额,/,销售收入,100%,销售净利润率,=,净利润,/,销售收入,100%,成本费用利润率,=,利润总额,/,成本费用总额,100%,总资产报酬率,=,利润总额,/,平均总资产额,100%,净资产收益率,=,净利润,/,平均净资产总额,100%,每股收益,=,净利润,/,流通在外的普通股股数,100%,1,、基于利润的业绩考核与评价指标,缺陷,单个指标虽可以分别衡量影响企业获利能力的不同因素，但不足以全面、综合评价企业的总体财务状况以及经营成果。,指标与指标之间、指标与会计报表之间缺乏内在联系。,2,、基于杜邦分析的业绩考核与评价,从评价企业绩效最具,综合性,和,代表性,的指标,净资产收益率,出发，将企业,净资产收益率,逐级分解为,多项财务比率乘积,，从而全面、深入地分析和比较企业经营业绩的一种业绩考核与评价方法。这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。,净资产收益率,反映负债程度，权益乘数大，公司负债程度高,资产负债率大,反映资产经营效率,反映资产管理效率,反映企业销售收入的获利能力,杜邦分析体系图,1.,对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。,缺陷,2.,财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡量工业时代的企业能够满足要求。但在目前的信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。,3.,在目前的市场环境中，企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法却不能解决无形资产的估值问题。,第三节 以责任中心为主体的业绩考核与评价,一、责任中心含义及其分类,承担一定的经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业内部责任单位。,责任中心（,Responsibility Center,）,成本中心,利润中心,投资中心,成本（费用）中心,只发生成本（费用）而不取得收入的责任单位。,成本中心只负责计量和考核发生的成本或费用，而不计量和考核取得的收入、利润，也不拥有供、产、销等方面的管理权限。,成本中心是一种最普遍、最低级的责任中心形式。凡是有成本（费用）发生的地方，都可成为成本中心，如上至分厂，下至车间、工段、班组，甚至个人都可成为成本中心。,1,、成本（费用）中心,成本中心,标准成本中心,（投入量同产出量之间,有密切联系的成本中心）,费用中心,（投入量与产出量之间没有,直接联系的成本中心）,如分厂或生产车间等。,如企业一 般性管理部门（人事部门、会计、工会）、物质供应与销售部门、研发部门等。,2,、利润中心,利润中心,既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的这样一种责任单位。,作为利润中心既要考核成本、费用，又要考核收入、利润。,与成本中心相比较，利润中心是较高层次的责任中心，它拥有独立收入来源，能独立进行会计核算，具有独立的经营权、销售权、定价权等。如分公司、分厂、有独立经营权的各部门等。,利润中心,自然利润中心,（对外销售，有生产经营权如产品销售,、定价权、材料采购与生产决策权）,人为利润中心,（对内销售，有部分经营权，制定,内部转移价格并形成内部利润）,分厂、分公司及公司内的事业部,多由成本中心转化而来。,利润指标,毛利,=,边际贡献,=,部门可控边际贡献,=,部门边际贡献,=,部门税前利润,=,部门净利润,=,销售收入,销售成本,销售收入,变动成本,边际贡献,可控固定成本,可控营业利润,不可控固定成本,部门边际贡献,公司管理费用,部门税前利润,（,1,税率）,【,例,】,某公司的某一生产部门的季度数据如下：部门销售收入,800,万元，销售成本,540,万元，已销商品变动成本（含变动间接费用）,500,万元，部门可控固定间接费用,80,万元，不可控固定成本,60,万元，总部分配的管理费用,80,万元。假设所得税税率,25%,。,求,毛利、边际贡献、部门可控边际贡献、部门边际贡献、部门税前利润,答案：分别为,260,、,300,、,220,、,160,、,80,、,60,万元,3,、投资中心,投资中心,既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的一种责任单位。,该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。,与成本中心、利润中心相比较，投资中心是最高层次的责任单位。凡是既有生产经营权，又具有投资权的独立法人单位，如总公司及其下属的独立核算的分公司或分厂等。,（,1,）投资报酬率,=,利润额,/,投资额,优点：简单而客观；便于比较和公平；与外界评价相一致；评价基础相对易于制定,缺点：放弃高于资金成本与低于目前部门投资报酬率的投资机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产。,【,例,】,某企业的平均资本成本为,10%,，假设该企业所属,A,子公司总资产为,50,万元，投资报酬率为,15%,，现面临一个投资报酬率为,12%,的投资机会，总投资额为,10,万元。,A,公司投资报酬率,=,（,5015%,1.2,）,/,（,50,10,）,=14.5%,（,2,）剩余收益,=,部门利润,部门资产应计报酬,=,部门利润,部门资产,资金成本率,优点：,1,）使业绩评价与企业的目标协调一致；,2,）允许使用不同的风险调整成本,缺点：绝对数指标，不便于不同部门之间的比较,【,例,】,某个分公司目前资产总额,3500,万元，年利润,400,万元。总公司的资本成本为,10%,。该分公司的经理正在考虑投资,540,万元购置一台能增加盈利的新设备，每年新增利润,140,万元，使用年限,6,年，采用直线法折旧，期末无残值。计算新设备购置前后的分公司的剩余收益。,购置前剩余收益,=400-3500*10%=50,购置后剩余收益,=540-4040*10%=136,二、责任中心业绩考核与评价,责任成本,以责任中心为对象归集的有关成本。,责任成本与产品成本既有区别又有联系,责任成本一定是该责任中心的可控的成本,（一）成本中心业绩考核与评价,1,、成本中心业绩评价的,指标,可控的责任成本,区 别,产品成本,责任成本,计算的对象,产品,责任中心,计算的原则,谁受益，谁承担,谁负责，谁承担,计算的基础,以成本的经济用途分类,以成本可控性分类,计算的目的,反映产品成本计划的执行情况，确定企业损益提供资料。,评价和考核责任中心责任预算的执行情况，为考核责任中心业绩提供依据。,性 质,数 量,资金耗费,产品成本责任成本,产品成本与责任成本比较,联,系,成本中心所发生的各项成,本，对成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。显然，,成本中心只能对其可控成本负责。,责任成本一定是可控成 本,什么是可控成本？如何判断？,可控成本具备的三个条件（缺一不可）：,可预知性,，即各种费用的发生各成本中心可以事先知道其性质和数量；,可计量性,，即各种费用发生能进行准确计量；,可调控性,，即各责任中心在其权责范围内对发生的费用能主动进行调节和控制。,如 材料采购成本对物质供应部门属可控成本；直接材料、直接人工对生产车间属可控成本；折旧费对生产车间、班组属不可控成本。,可控成本,指各责任中心能够,实施调控,的、受其经营活动和业务工作直接,影响,的有关成本。,成本可控与不可控是,相对一定空间和时间范围而言,的,从空间范围看,同一成本，对甲部门是可控成本，而对乙部门可能是不可控成本。,如材料采购价格对采购部门是可控的，对生产部门则是不可控的；产品试制费对开发研制部门是可控的，而对生产部门则是不可控的。,同一成本，对于较高层次的责任中心来说属于可控的成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本。,如企业租入的一台设备交由车间使用，该设备的租金对生产车间而言，属于不可控成本，但对于主管设备租入的上级部门而言，则属可控成本。,注意,从时间范围看,此时属于可控成本，彼时则属于不可控成本,。如产品成本在其设计阶段或说投产前，一切尚未发生的成本均属可控成本，而一旦投产后，在其生产过程中发生的成本一部分为可控成本，另一部分为不可控成本。而一旦生产完工后，则一切成本属不可控。,可控成本、不可控成本与其他成本的关系,与变动成本、固定成本的关系,一般而言，成本中心的变动成本,大多属,可控成本，而固定成本,大多属,不可控成本。,特 例,汽车装配厂使用外购件发动机,变动成本,不可控成 本,车间办工费,固定成本,可 控成 本,与直接成本、间接成本的关系,一般而言，成本中心发生的直接成本,大多属,可控成本，其他部门分配的间接成本,大多属,不可控成本。,特 例,汽车装配厂使用外购件发动机,直接成本,不可控成 本,生产产品专用 设备的折旧费,直接成本,不可控成 本,生产部门耗用其他部门提供的水、电、气等费用（生产活动有直接联系）,间接成本,可 控成 本,2,、成本中心业绩评价的,标准,责任成本预算,责任成本预 算,责 任 成 本实际发生额,评价与激励,差异计算与分析,反 馈,反 馈,（改进措施）,（修订计划）,3,、成本中心业绩评价,结果,业绩报告,业绩报告以揭示,成本中心的“可控成本”为重点,，为反映成本中心业务工作全貌，报告中也应列示“不可控成本”。,业绩报告要反映成本中心,“实际数”、“预算数”和“差异”,。,项 目,实 际 数,预 算 数,差 异,可控成本：,直接材料,直接人工,间接材料,间接人工,125,000,112,500,8,400,5,600,121,000,113,000,8100,5,700,4,000,500,300,100,合 计,251,500,247,800,3,700,不可控成本：,设备折旧,房屋租金,其他摊配费用,4,500,2,800,3,300,合 计,10,600,总 计,274,100,265,800,3,700,成本中心业绩报告,200,年,9,月 单位：元,（,二）利润中心业绩考核与评价,1,、利润中心业绩评价的,指标,可控（责任）利润,可控利润,=,可控收入可控成本,利润中心负责人可控利润,=,销售收入变动成本部门经理可控固定成本,=,边际贡献,(,贡献毛益,),部门经理可控固定成本,利润中心可控利润,=,利润中心负责人可控利润利润中心负责人,不可控固定成本,某些成本可以划归、分摊到有关利润中心，却不能为部