第8章渠道成员之间的合作和冲突

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020年5月29日星期五,#,05 十一月 2024,第8章渠道成员之间的合作和冲突,本章内容,渠道依赖与互依结构,渠道合作与策略,渠道冲突及其解决方法,2,2,渠道依赖与互依结构,渠道依赖,在营销渠道理论中，依赖指渠道成员为了实现自己的目标而需要与另一个渠道成员维持交换关系的心理与行为状态，或渠道合作伙伴所提供资源难以替代的程度,渠道成员之间的相互依赖是渠道成员功能专业化的必然结果,3,3,渠道互依及其结构,分析渠道依赖的方法,对偶分析的研究方法（the dyadic approach）,即以配对成员为分析与研究的基本单位,。,网络分析的研究方法（the network approach）,两种测量渠道依赖程度的量表,功能依赖程度量表,替代难度量表,4,4,示例 8-1,渠道依赖量表（1）,请用打分的方式指出：在下列各项目中，贵公司依赖（一家零售商）的程度（0我们完全不依赖他们，1我们在很小的程度上依赖他们，2我们在一定程度上依赖他们，3我们在很大的程度上依赖他们，4我们完全依赖他们）。,D1,产品的全国性广告（如在中央电视台上做广告）,D2,产品的地方性广告（如在省市电视台上做广告）,D3,产品送货（谁负责公司产品的运送？）,D4,产品信息（质量、性能及竞争产品的相关信息）,D5,销售信息（销量、存货、流行趋势及竞争产品的销售情况）,D6,售后服务（售后服务由谁提供？）,D7,营销活动（谁制定和执行公司产品的营销策略？）,D8,销售额（该店的销售额对贵公司及贵公司产品的销售额对该店的重要性）,D9,利润额（该店的利润额对贵公司及贵公司产品的利润额对该店的重要性）,D10,资金支持（在资金方面谁支持谁？）,D11,产品质量保证（产品的质量保证由谁提供？）,D12,产品信誉（产品信誉由谁提供？）,5,5,渠道依赖量表（2）,请用打分的方式指出你同意与不同意下列项目的程度（1极不同意，2不同意，3不意见也不反对，4同意，5极其同意）。,R1,在这个地区，我们可以找到其他的商店提供与相同的服务。#,R2,如果找其他商店代替，会给我们带来损失。,R3,我们很难找到一家商店，像一样带给我们这么多的销售额和利润。,R4,总之，我们与的关系对于实现我们的目标来讲非常重要。,#,逆向打分项目,6,6,渠道依赖与互依的理论基础,渠道成员之所以相互依赖，是因为它们彼此需要对方的某些专业化了的功能。,虽然这些功能它们也可以自己去完成，但是在经济上是不划算的。通过功能交换，双方都可以得利。,通过功能交换所得到的利益，是渠道依赖与互依关系的本质。,交换理论,交易成本理论,互依理论,依赖-权力理论,交易成本理论将渠道成员之间的依赖与互依归之于交易专有资产。,交易专有资产是一个企业针对一个特定的交易伙伴所进行的在设备、程序、培训或关系方面的投资，它们不能够毫无转移成本地用于与另一个交易伙伴的合作。,在依赖与权力之间存在倒置的关系。,成功的关系取决于两个当事人对于关系的满足程度以及两个当事人的互依程度。,7,7,渠道依赖的一个应用,中间商业务量分析（distributor portfolio analysis）,生产成本,运输成本,储存成本,交易折扣,促销津贴,中间商的销售增长率,中间商所售公司产品的销售额占公司总销售额的比率,O,积极投入,放弃,战略退却,防御巩固,8,8,渠道依赖矩阵,生产制造商的市场占有率,中间商的市场占有率,X,Y,Z,总计,A,B,C,D,E,总计,20%,20%,10%,50%,20%,0,0,20%,5%,5%,0,10%,0,5%,5%,10%,5%,0,5%,10%,50%,30%,20%,100%,9,9,渠道合作,渠道合作指渠道成员为了共同及各自的目标而采取的共同且互利性的行动和意愿,渠道合作根源于渠道成员之间的相互依赖性，而相互依赖性又是渠道成员功能专业化的结果,渠道功能专业化的原始动力，是通过专业化充分发挥自己的优势，获得在某一个功能上的规模经济,但是，功能专业化也将再生产过程割裂开来，使得任何一个企业都难以高效率地完成再生产所要求的每一个环节,这就产生了一个企业对于其他企业的依赖和相互依赖,相互依赖性是渠道中企业之间合作的基础或根源,互依性越强，合作的基础就越坚实，在其他情况相同时，合作的程度也就是越高,互依性消失了，合作的基础就没有了，合作也会随之消失,10,10,11,11,渠道合作的内容与形式,联合促销,联合贮运,提供专卖产品,信息共享,联合培训,地区保护,12,12,营销渠道中的关系营销,关系营销是市场营销学界的一个重要研究方向,理论界有一个基本共识：尽管关系营销不局限于B2B（Business to Business）的交换活动，但却最适用于B2B的交换活动,营销渠道中的交换是典型的B2B交换活动，并且是互依性很高的B2B交换活动，所以关系营销在营销渠道中，尤其是在促进渠道合作中，有着重要的应用,13,13,关系营销,relationship marketing的提法始于1980年代初，有多个不同的起源，如工业品营销、服务营销和国际营销，也有许多不同的含义,理论界普遍接受的一个定义是摩根和汉特（Morgan and Hunt，1994）给出的,关系营销指所有旨在建立、发展和维持关系交换（relational exchange）的营销活动,14,14,交易营销与关系营销的区别,交易营销,关系营销,适合的顾客,低转换成本的顾客,高转换成本的顾客,核心概念,交易、创造需求,信任、沟通、纽带,企业着眼点,短期利益、盈利,长期利益、互惠关系,企业与顾客的关系,买卖关系，不牢靠，易被竞争者破坏,双赢互惠，牢靠，不易被竞争者破坏,对价格的看法,主要的竞争手段,非主要的竞争手段,企业强调,市场占有率,回头率、顾客忠诚度、履行承诺、顾客满意度,营销管理的追求,某项交易的利润最大化,互利关系的长期与稳定,市场风险,大,小,了解对方的文化背景,必要性不大,非常必要,最终结果,买卖者关系,有可能发展为战略合作伙伴,15,15,关系市场与关系营销组合模型,供应者,市 场,顾客,市场,相关,市场,就业,市场,影响者,市 场,内部,市场,营销者,予,信,合,化,借,16,16,关系营销组合因素,予法（giving），,即给予之法。,借法（borrowing），,即借用、利用之法。,化法（transforming），,将相克关系转化为相容关系。,合法（combining），,是利用非物质的东西，比如共同的经历、共同的信仰、共同的种族或民族、共同的历史等等，建立、维持或巩固欲求的关系。,信法（trust）,，即是取信于人，以求建立长久的合作伙伴关系。,17,17,渠道关系的生命周期,渠道关系的知觉（awareness）阶段,渠道关系的开发（exploration）阶段,渠道关系的强化（expansion）阶段,渠道关系的承诺（commitment）阶段,渠道关系的散伙（dissolution）阶段,18,18,19,19,营销渠道中的战略联盟,营销渠道中的战略联盟（简称渠道联盟）是渠道关系发展到一定阶段的产物，是处于同一营销渠道中的两方或多方成员通过协议形成的长期的利益共同体,在渠道联盟中，渠道成员按照商定的渠道策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，公平地分享经济利益和合作成果,20,20,渠道联盟的特点,长期性：如果交易伙伴只是为了交易方便或谋求一时之利而联合起来，只能称之为战术联盟或普通的商业伙伴关系,自愿：在一个真正的渠道联盟中，权力应该是高度平衡的：每一方对另一方都有很大的影响力,高水平承诺：没有彼此的承诺，就没有战略联盟；渠道成员之间彼此的承诺是渠道联盟的核心变量,21,21,渠道成员之间的承诺,指渠道成员对维持一种渠道关系的愿望，或为维持一种渠道关系愿意承担某种责任和义务的愿望表达,这种愿望表达可以是口头上的，如经过协商，联盟各方所签订的协议,也可以是行为上的，比如一方交易专有资产的投入，就表达了它对于维持与另一方渠道关系的愿望和强烈程度,22,22,23,23,承诺与信任,营销学者们普遍认为，承诺与信任密切相关,根据摩根和汉特的,“,关系营销的关键中间变量模型,”,第一，信任是承诺的基础，一个渠道成员越是相信另外一个渠道成员，它就越是愿意与其保持高水平的合作关系，也越愿意在交易专有资产上进行投入,第二，关系终结的成本、关系带来的利益、共同的价值观、沟通、强权和,“,搭便车,”,行为等因素，会直接或间接（通过信任）地影响承诺水平，其中前四个因素是正向的影响，后两个因素是负向的影响,24,24,然而，承诺与信任的因果关系也可能反过来，承诺在先，信任在后,比如，在营销渠道中，一个渠道成员在交易专有资产的投入上采用予法，自己先行投入或先行加大投入，故意把自己变成弱者，让对方可以控制，由此取得对方的信任,在这种情况下，先有自己的承诺行为，后有对方的信任,这时，如果自己一方做了有害于对方的事情，结束关系就是对方可以采用的最好的报复手段,25,25,承诺的识别,怎样才能知道合作伙伴对于渠道联盟的承诺是否可信以及程度高低呢？,假设一家供应商与一家中间商建立了战略联盟关系，那么供应商通常会根据中间商过去的行为来判断其承诺的可信性和程度,第一，该中间商以前对于承诺的履行情况,第二，该中间商为了进行联盟合作采取了哪些具体的、可以表明其承诺真诚与否的行动,一种是中间商对供应商的保护,它是否在各种情况下主动维护了供应商的利益,中间商针对供应商专有资产的投入,26,26,渠道联盟的必要条件,一方在营销资源或能力上有独特的需要；,另一方有这些资源或能力；,双方加入联盟之后，都能获益；,双方彼此承诺，能够构筑起较高的退出壁垒。,渠道联盟的一些常见形式,会员制,销售代理制,特许专营,联营公司,27,27,供应链管理,企业再生产过程，从原材料和零部件采购和运输，到加工制造，再到分销，直至最终送到顾客手中，是一个环环相扣的链条。当这个链条被作为一个整体来对待和管理时，就被称为供应链,供应链实际上就是一种战略联盟，它把一种产品的供、产、销等多种不同的价值创造活动以及从事这些活动的企业整合到一起，使之作为一个整体运作,渠道联盟是其中的一个组成部分，它处在供应链的某些节点上,28,28,作为供应链的组成部分，供应链中的渠道联盟关系更加紧密,组成联盟的成员不仅仅需要彼此承诺，更需要对整个供应链承诺，因此会有许多交易专有资产被投入到彼此的关系中和供应链中,这会使渠道联盟中的每一个成员除了提高彼此之间的互依程度，也会提高对于整个供应链的依赖程度,更紧密的合作由此而生,29,29,价值链与供应链,基础设施,人力资源,技术开发,采购,向内物流,生产运作,向外物流,营销,与,销售,利,利,企业价值链,30,30,供应商价值链,供应商价值链,供应商价值链,供应商价值链,企业价值链,中间商价值链,中间商价值链,中间商价值链,中间商价值链,顾客价值链,顾客价值链,顾客价值链,顾客价值链,供应链,31,31,供应链管理及其特点,供应链管理把链上各个企业看作是一个不可分割的有机整体,供应链管理不但涵盖了现代物流管理的全部内容，而且从更高的层次上来解决物流管理问题,供应链管理强调把主要精力放在企业的关键业务（有核心竞争力的业务）上,供应链管理是一种战略联盟,供应链管理是一种比物流管理更加完善的管理模式,供应链管理的目标是通过管理库存和合作关系，达到对客户的快速反应和整个供应链上的交易成本最低,32,32,供应链管理的程序,分析企业的经营环境，寻找供应链的开发机会。,从顾客价值的角度理解产品或服务。,制订竞争战略，创造竞争优势。,进一步分析企业的核心能力和优劣点，制定供应链节点企业的互补方案。,根据互补方案，评价和选择合作伙伴，通过签订协议的方式建立战略伙伴关系，形成联盟。,联盟内分工协作，形成供应链，开始运行。,分析和评价供应链的运营绩效。,根据绩