惠悦中国移动集团有限公司绩效管理培训课件

标题,第一层,第二层,第三层,第四层,*,中国移动集团有限公司绩效管理培训,I.,CMHK,人力资源提升项目介绍,华信惠悦咨询,(,上海,),有限公司,二零零三年三月,日程安排,第一部分：项目概览,CMHK,人力资源管理主要面临的问题,人力资源管理改进解决方案,第二部分：项目方法简介,职位管理,薪酬管理,绩效管理,第三部分：项目实施和主要问题,职位管理,薪酬管理,绩效管理,1,新经济时代的竞争是人才的竞争.,“,将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重”,比,尔.盖茨,微软,总裁、首席执行官,2,对中国移动而言.,“,狼来了！”,“与狼共舞！”,3,人才竞争的日益加剧给人力资源管理提出了新的要求.,自2001年4月始，惠悦公司受,CMHK,公司委托，进行人力资源管理系统改进项目的设计和实施。,探求,设计,交付,北京移动,山东移动,河北移动,职位管理,薪酬管理,绩效管理,4,根据调查访谈，我们发现目前中移的人力资源管理现状不容乐观,职位设置,因人设岗,职位描述,基础工作薄弱,职等架构,各省公司的职等架构各不相同，且不能反映出职位对公司的贡献和价值,结果,：现行“政府机关的行政级别“体系，根本不能适应现代企业管理的要求,职位管理,薪酬管理,绩效管理,薪酬分配,不科学，高职级的岗位薪酬低于市场水平，而低职级岗位的薪酬普遍大大超出市场平均水平,薪资结构,不合理，大多数岗位的固定工资未反映其市场价值,人工总成本,过高，在今后市场竞争激烈和利润率下降的情况下将难以维持,结果,：薪酬未作为一种策略性的工具被运用以提高员工乃至整个公司的绩效,方式：,绩效考核流程、表格、计算方法繁复，但却不能激励表现优秀的员工,结果：,奖金与绩效考核结果并没有紧密结合,透明度和公平性差,过分强调整体业务目标，较少体现个人绩效,无法体现不同级别对公司的影响差异,5,因此，提升人力资源管理的水平刻不容缓,要实现,CMHK,的核心竞争力，必须及早对各子公司人力资源管理的三部分核心进行整合和改进,职位管理,薪酬管理,绩效管理,以距离直接创造公司的收入和效益的远近决定职级,同一职务，不同岗位，职级不一定相同,因事设岗，因岗选人,薪酬市场化,市场定位,薪资曲线,个人薪资,同一职级，不同地区，薪酬不一定一样,同一职级，薪酬不一定一样,合理控制人工总成本水平，保持竞争优势,两个指标,两个指导,两个得分，两个挂钩,两个概念,绩效管理和绩效考核,上下级相互承担责任,以岗定级，体现差异,以级定薪，拉开差距,以绩定奖，突出贡献,6,三者之间紧密联系，实现企业价值最大化,企业价值最大化,职位管理,薪酬管理,绩效管理,三者之间紧密联系，相互作用,明确企业的价值是如何创造的,评估和衡量企业创造价值,合理分配企业创造的价值,7,日程安排,第一部分：项目概览,CMHK,人力资源管理主要面临的问题,人力资源管理改进解决方案,第二部分：项目方法简介,职位管理,薪酬管理,绩效管理,第三部分：项目实施和主要问题,职位管理,薪酬管理,绩效管理,8,客户,业务策略,从综合人力资源管理概念开始.,人力资源管理“系统化”,人力资源管理“强化”,人力资源管理“弱化”,人力资源管理“市场化”,9,人力资源管理专业化的基础职位管理,公司应该形成新的和市场接轨的职位管理系统：,夯实基础工作：进行扎实的职位分析，完善职位描述基础工作,建立合理的职等架构：,运用市场化的职位评估系统，形成科学的职等架构,应该打破论资排辈，注重行政职务的状况,以职位对公司贡献和价值的大小、对其要求的高低决定职位在职等架构中的相对位置,形成“职位等级”而不是“在职人员的等级”,10,惠悦全球职等系统,TM,考虑企业规模与核心能力的系统,共二十五等的等级架构,职位的相互比较,以电脑软件实现的评估过程,11,企业整体目标及企业文化,固定薪资,变动薪资,个人激励,认可,基本薪资,项目激励,团体激励,运营成本,运营成果,企业,个人,策略性的管理工具薪酬管理系统,策略性薪酬管理系统简介,变动薪资,固定薪资,职位分析/能力分析,职位评估,关键绩效指标确认,等级架构/职位基准,设计 薪资结构,核心能力与 专业能力确认,绩效管理 系统,经营战略,人力资源策略,薪酬理念,薪酬福利组成,及市场比较,薪酬福利系统,13,策略性的薪资结构应该包括：,薪资结构包括,基本工资,固定津贴,固定奖金,浮动工资,有保障的固定部分,可能挣得的变动部分,14,目前薪酬管理系统主要存在的问题,随着企业的发展，人工成本相应不断上升，但是：,薪酬未作为一种策略性的工具被运用以提高员工的绩效,各职位的工资成本未反映其市场价值,各职位的固定工资没有反映职位本身的工作量和特点，而更多是考虑行政级别与资历,目前薪酬状况在今后市场竞争激烈和利润率下降的情况下将难以维持,15,中移薪酬管理系统设计思路,针对目前的现状，我们建议建立一种,以市场为根据,的薪酬结构，那么，每个职位应有,“,成本,”，,即固定工资和范围,每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定,随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长,“,混合,”，即薪酬应该包含：,固定工资,(,固定,),奖金,(,非固定,),“,最高奖金额,”,即,奖金,应有上限,奖金范围应基于员工的绩效表现,支付的奖金应基于一个事先设定的方案,总体薪酬系统应,比照市场,人才价格变化进行设定,16,为什么要进行绩效管理？,通过对各级组织和个人的绩效进行有效管理最终保证公司整体绩效目标的实现,县公司,县公司,县公司,部门,个人,市公司,总部,省公司,省公司,省公司,17,何谓科学的绩效管理系统？,能将,员工的表现与公司整体目标,与战略的实现相互联系,成为员工与管理人员进行,相互理解,的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具,一个,全面而易于操作,的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未来发展方面的沟通,能建立,绩效和薪酬,之间的合理联系,绩效管理系统？,18,根据企业目标设定绩效目标期望值,设定绩效指标后，不断激励并教导员工,注重整个管理流程,结果指标和能力指标同样重要,部门经理参与整个过程,一般是根据主观设定目标并进行评判,多为事后进行评估,注重形式,注重结果,主要是人事部门参与整个流程,绩效管理,绩效考核,绩效管理并不仅仅是绩效考核,Vs.,19,绩效管理是一个流程.,1.绩效计划及,目标设定,2.绩效指导,和强化,3.绩效评估,及回报,员工和经理,相互承担责任,20,分解关键绩效指标的有效工具平衡计分卡,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,财务,客户,内部营运,学习和发展,建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化,与客户加强沟通，满足他们特定的需求,以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持,老客户保留，新客户增加,客户满意度,收入增长,21,日程安排,第一部分：项目概览,CMHK,人力资源管理主要面临的问题,人力资源管理改进解决方案,第二部分：项目方法简介,职位管理,薪酬管理,绩效管理,第三部分：项目实施和主要问题,职位管理,薪酬管理,绩效管理,22,职位管理实施步骤总揽,2.进行职位评估,1.完善职位描述,职位是企业组织架构中最基本也是最重要的元素，对于中国移动而言，进行职位管理改革包括两个部分，即完善职位描述和进行职位评估,23,1.完善职位描述,完善职位描述的方法可以有两种：,如果现在已经有较完整的职位描述，因此可以从目前的职位描述入手，根据惠悦公司提供的范本进行修改；,如果现在没有规范的职位描述，可以通过一定的步骤，了解职位的具体信息，然后根据惠悦公司提供的范本进行编写。或者先进行培训，由在职者和在职者上级完成该职位的职位描述，然后交给人力资源部审批、修改、备案,组成职位分析小组,收集职位信息,由目前在职者和在职者直接领导完成该职位的职位描述,为员工提供培训和职位描述模板,职位分析小组完成职位描述,人力资源部统一进行修改,交人力资源部审批、修改后备案,24,1.完善职位描述,完成职位描述初稿之后，各子公司可以将完善的职位描述汇总至香港公司项目推广小组，由项目推广小组的成员提供专业意见和咨询，并帮助解决过程中的一些疑难问题,完成职位描述的过程中往往会发现一些和公司组织结构、人力资源管理相关的管理问题，可以由人力资源部老总进行汇总，向公司管理层进行汇报，由此使公司的管理架构得到进一步完善,一般而言，职位描述完善之后，应该根据实际发生的情况及时予以更新；并由专人定期对职位描述进行维护,25,2.进行职位评估,根据惠悦公司提供的职位评估工具以及香港公司提供的标准职位职等结构和职等结构样本，各子公司可以完成本省内部的职位评估。要顺利完成职位评估并最终落实新的职等结构，需要注意以下几个方面：,人力资源部或者公司职位评估委员会充分了解“惠悦全球职等系统”的原理和方法,仔细了解职等架构样本的特点以及分布规律。一方面参照职等结构样本，另一方面又不能完全照搬职等结构样本的职等结果，要充分考虑到本省公司职位的特点和工作内涵,评估时需要注意公司内部横向和纵向的平衡，但同时又不能违悖职位评估系统的主要原理和方法,注重宣传和沟通职位评估的原理，向各级管理层宣传沟通新的职位评估的原理和特点，并通过各种通俗易懂的方式进行宣传。在新的职等架构正式出台之前，需要多次进行各级的培训和广泛的宣传，让员工更多地了解该方法的原理和道理。,26,2.进行职位评估,完成职位评估初稿之后，各子公司人力资源部可以向香港公司项目推广小组进行咨询，解决相关问题，推广小组对各省的职级架构进行审查和修正，最终形成职等架构。,各子公司将职等架构向本省公司的高级管理层进行汇报，获得批准后执行。,在完成职位评估之后，各省公司人力资源部将所有职等落实到人，解决相关具体问题。在此过程中，一定要注意和员工进行充分宣传和沟通，让员工了解公司实行新的职等结构的好处和道理,27,职位管理实施过程中主要遇到的问题,根据,各省,实施的经验，在完成职位描述之中主要遇及以下问题：,正副职问题：造成很难明确汇报关系,绩效衡量标准问题：此处仅指该岗位涉及管理的人、财、物,设立岗位的目的和岗位的主要职责混淆的问题,岗位兼职的问题：看是短期兼职还是长期兼职,措辞不当的问题,职位描述之外的问题：,因人设岗,岗位职责不明确,部门职责不清,岗位设置不合理,28,职位管理实施过程中主要遇到的问题,根据,各省,实施的经验，在完成职位评估之中主要遇及以下问题：,新职位评估方法与传统的级别确定方法之间的差异造成拉开职级差距的阻力,对职位评估系统的评估因素较难了解清楚，因此很难说服他人理解该系统,各省基本上有200300个职位，感觉职级不够，拉不开档次,目前的在职人员素质参差不齐，客观上没有办法做到职级评定“对岗不对人”（建议设立不同的岗位，例如设3档）,对于技术人员难以评定合理的职级（可参照目前不同技术岗位之间的相对架构）,29,薪酬管理实施步骤总揽,1.设计省公司,及省会城市市公司薪资结构,3.调整薪资结构,对于中国移动而言，如何将人工总成本进行合理再分配，设计合理的薪资结构是十分重要的步骤。具体而言，包括以下三个步骤：,2.设计下属其他市公司,薪资结构,30,薪资结构设计步骤,1.设定固定收入结构调整的基准点,3.设定各职级的薪资带宽：,2.设定各级固定收入的级差：,4.确定基本目标绩效奖金和挑战目标绩效奖金占固定收入的比例,惠悦公司将给每个省公司提供一条市场薪资曲线，该市场薪资曲线是各省会城市所在地的市场薪资数据，成为设计省会城市所在地公司薪资结构的基础：,31,薪酬管理实施过程中主要遇到的问题,根据,各省,实施的经验，,薪酬管理实施过程中,主要遇及以下问题：,部分低端员工降薪的问题,人工总成本切分和,薪资结构设计之间的冲突问题,绩效奖金比例变小，和目前的情况差距较大的问题,地市分公司的市场薪资曲线的设计问题,32,绩效管理系统实施步骤,1.建立省公司关键绩效指标体系,2.建立市/县公司关键绩效指标体系