班组长的领导职责与角色培训课程

,*,*,1,BHS SP 13,Process Descriptions and Process Splits,Andreas Abe,er C/PJ-TMO,班组长的领导职责与角色,培训内容,通过培训，学员们将：,明确班组长的职责,认知自己的领导行为,有效处理各种领导情境,掌握提升自身领导技巧的思路,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,成功的管理者之路,游戏规则：,1,.,思考题：,成功一线领导者,的职责是什么？,2,.,将思考结果写在给定的卡片上,3,分钟,3,.,在白板纸上画出“成功之路并写上队名,5,分钟,4,.,将卡片粘贴在,“,成功之路上,5,分钟,5,.,分享“,成功的管理者之路,的内涵每组,3,分钟,6.,总结出,成功一线领导者,的十大职责,8,分钟,小,大,专业能力强,管理能力强,设备 学历,工艺 经验,物料 工龄,制度 沟通,标准 鼓励,标准 培训,产品,制造产品、培育人才,为什么需要班组长,我好担忧现场！,员工,班组长管理职责,管人,管事,鼓励,指导,沟通,命令,监督,考核,安全,质量,成本,产量,材料,设备,工艺,事在人为,班组长的工作职责,小组讨论：,请在“成功的管理者之路活动结果的基础上讨论：,为了履行班组长的职责，我还有哪些地方需要提升？请列举最主要的五项！,讨论过程：,1.,个人思考,3,分钟,2.,与小组分享思考结果,10,分钟请举例说明,一线班组长成长中的障碍,做 事、育人 ，,育人 、做 事。,小 才,才 大,现场管理者的角色模型,班组长的任务,行政任务,比方：,汇报工作准备,更新信息板信息,处理电子邮件,生产信息的记录,生产宣传版信息的更新,报表,信息输入,报表,信息输出,临时顶替 人力缺乏,未方案任务,改善任务,临时顶替 工作正常运行,方案任务,标准化,减少浪费,重组,简化,消除浪费,TPM,晨会的准备工作,确保遵循标准并达成生产目标,日常作业程序确实认,工作流程的分析,采取临时措施解决问题,对重复性问题制定标准处理流程,改进措施实施的监控,改进措施的效果控制,加强班组按标准操作与问题解决的能力,积极协调流程改善,今天,班组团队的改善工作,行政任务,改善工作,按照方案,订单式生产,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,班组团队的五大要素,TEAM,班组,领导方式,工作内容,考核方式,目标导向,主持,/,辅导,命令,/,监督,一专多能,本职岗位,工作中改善,工作后改善,团队考核,个体考核,任务导向,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,班组长的工作职责,小组讨论：,为了适应康普公司对班组长的要求，请思考：,讨论过程：,1.,个人思考三分钟,2.,小组讨论汇总十分钟,3.,汇报讨论结果每组三分钟,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,1.,自己还需要作出哪些改变？,2.,适应这些改变的困难是什么？,然后在小组内针对其中一项困难进行讨论，为了克服这项困难：,1.,我们自己可以做些什么？,2.,希望公司提供哪些支持？,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,培训内容,通过培训，学员们将：,明确班组长的职责,认知自己的领导行为,有效处理各种领导情境,掌握提升自身领导技巧的思路,班组长的角色,1.,班组长是,；,力,2.,班组长是,；,力,3.,班组长是,。,力,1.,班组长不是,；,2.,班组长不是,；,3.,班组长不是,。,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,指挥 影响,教练 亲和,导演 控制,保姆,警察,消防队长,刚,柔,并,济,班组长的类型及其素质特征,中艰,中坚,能力,班组长的类型,班组长的素质要求,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,激情,责任,中煎,中奸,中兼,案例一：王主管的困惑,某德资公司班组长李部庆非常稳重，喜欢亲自完成重要的事情，但最近因生产繁忙经常觉得力不从心。生产主管王涛发现李班长最近开会经常迟到，有时甚至忘了会议方案。王涛曾为此事找他谈话，他解释说因为下属能力不行，许多事必须要他亲自解决，而许多会议日程因通知太早而经常忘记。,王主管不想让李班长的积极性受挫，但又希望他能改变工作方式，他不知道该如何改变李部庆。,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,请问：,1.,李部庆有哪些优点和缺点？,2.,您对李部庆有哪些建议？,案例二：没有责任感的年轻人,维修车间汪主任请维修一线主管林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。,到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？,林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。,汪主任不快乐的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？,林晓晨面带难色地答复：“主任，我也没方法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。,请问：,1.,如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反响？,2.,您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,责任的内涵,责任权力,当您在承担责任的时候，就是在争取权力,当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,我们期望的领导行为准则,1.,力求成功,2.,主动出击,3.,勇往直前,4.,信息透明,5.,目标管理,6.,及时反响,7.,信任员工,8.,换位思考,9.,共绘蓝图,10.,培养员工,班组长的领导行为,个人思考：,根据康普领导行为准则以及对班组长的素质要求，,1.,您已经具备哪些素质？,2.,您还需要提升哪些素质？,思考时间：,3,分钟,请将思考结果记录到工作笔记上去！,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,培训内容,通过培训，学员们将：,明确班组长的职责,认知自己的领导行为,有效处理各种领导情境,掌握提升自身领导技巧的思路,领导行为理论,专制型,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,2.,民主型,3.,放任自流型,领导风格的应用,重 要,不重要,不紧迫,紧 迫,没有最好的领导风格，只有最匹配的领导风格。,ghts of disposal such as copying and passing on to third parties.,领导风格的应用,重,要,性,紧迫性,低 高,高,低,民主型,放任型,专制型,管理方格图理论,对工作的关心,对,下,属,的,关,心,9,8,7,6,5,4,3,2,1,1,2,3 4 5 6 7 8 9,1.1,型：,9.1,型：,9.9,型：,5.5,型：,1.9,型：,乡村俱乐部型,任务型；,集体战斗型；,无为型；,中庸型,/,折中型；,员工成熟度分析,下属的成熟过程,能力曲线,意愿曲线,客观能力：,主观意愿：,完成业务的技术，知识,员工对工作的态度，热情,D1,D2,D3,D4,员工成长阶段,员工成熟度分类,意,愿,低,高,能力,低,人“才,人“裁,人“材,人“财,用才,D1,D4,D3,D2,留才,选才,育才,D1-,热情的初学者的需求,积极的工作热性和可转移的技能得到肯定,明确的目标和角色,“,做得好的工作,是什么样子,其标准是什么,时间界限,优先顺序,知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看,行动方案,-,关于,“,如何,，,“,何时,，,“,与谁,的具体说明,D1-,热情的初学者的需求,范围与界限,关于企业目标或任务的信息,按部就班地学习新技能的过程,实际操作培训,:,看演示并听讲解,他人如何完成目标或任务的具体事例,演练的时机,工作结果时常得到反响,解决问题的方案,指令,D2-,憧憬幻灭的学习者的需求,明确的目标,远景,频繁的反响,有进步时得到表扬,帮助分析成功与失败,;,保证允许人犯错误,解释目标或任务为何重要和,“,如何,做,讨论关切的事宜并交流感受,参与并影响制定决策和解决问题,鼓励,给予建议并指出随后的步骤和选择的方案,获得指导,从而取得开展并加强技能,教练,D3-,能干但谨慎的执行者的需求,平易近人的良师或教练,测试想法的时机,有时机表达顾虑和交流感受,得到支持和鼓励,去开展独立自主解决问题的技能,帮助客观地看待经验与技能,以建立起信心,表扬和肯定高水平的工作能力和工作绩效,排除实现目标的障碍,协助启开工作,防止拖延,支持,D4-,独立自主的完成者的需求,变化与挑战,一位良师或同事型的领导者,不是老板型的领导者,奉献得到表彰,自主与权力,受信赖,与他人分析知识与技能时机,授权,识人的原则,1.,岗位匹配原则,2.,相对原则,结果,D3,D2,D3,D4,D1,D2,D1,成熟度分析案例,员工,A,王晓权技校毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您班组做现场工程师。,员工,B,吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。,员工,C,李屹六年前大专毕业后应聘到生产部工作，因工作出色，,10,个月前被提拔为维修班组长。现正在撰写有关设备保养的论文。,员工,D,马明雨是去年因公司机构 从食堂里分配过来的员工，您曾屡次提供他培训时机，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。,情境领导风格策略选择,指导：让人 做事,支持：让人 做事,D1,D2,D3,D4,策略选择,1,2,3,会,去,看,说,答,1.,认可与,2.,参与,3.,授,1.,做,/,2./,听,3.,问,/,赞赏,决策,权,情境领导风格理论,高支持，低指导,高指导，高支持,低支持，低指导,高指导，低支持,低,高,高,S1,S2,S3,S4,指导程度,支,持,程,度,参与式,指挥式,督导式,授权式,案例三：惶恐不安的张黎明,张黎明是某德资公司生产部新员工，担任质量检验工作，毕业于上海新宇职业技术学校电子工程专业。,星期一班组长黄啸天拿了一大堆质量的记录数据来找小张，要求他周六之前根据提供的资料作出最近两个月的质量报表。,张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，学校里很少接触质量报表的知识，更没有在企业内作过相关工作，只看到过其他同事做过的报表。,老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担忧告知了黄班长。,ghts of disposal such as copying and passing on to third parti