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,*,工作规范注意事项,工作事项不要遗漏,员工管理事项补充,工时一定要尽可能准确，不能有明显水分,成熟的试点,熟悉岗位词典,工作分类：AB/CD/EF,岗位设计考虑提升空间：0.8、0.65、0.5,不同类型工作设计岗位时考虑不同裕度,流程设计探讨,20061214,流程的定义,业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。,牛津英文词典：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现一个或一系列连续的操作。,迈克尔哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。,H 达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。,L 斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。,J 约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。,ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。,流程的组成要素和特点,流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值,流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系,层次性活动中又有子流程 结构性有串联，并链，反馈等结构,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程,为我创造了价值,优秀流程的特点,哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：,RIGHT，正确,CHEAP，廉价或便宜,EASY，容易或简单,FAST。快速,即在保证正确（,RIGHT）,的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（,FAST）、,容易（,EASY）,和便宜（,CHEAP）（,减少资源投入，也降低成本）。,流程设计的基本原则,与管理模式、组织架构相适应,一切以客户的满意度为中心,精简高效流畅，消除未增值环节,流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励,什么情况需要流程？,明确的目标,特定的输入条件、输出结果,3个以上的结构化步骤,多人完成,个人职责权限不同,重复发生,结束,流程终点,-,(合同签定),流程开端,-,(一个项目信息),决策点,决策点 -,(技术审核是否通过),流程步骤,流程步骤 -,(),信息文档,信息文档 -,(企业年度经营目标/,(物资计划单,),),A,流程迁移 -,(转向流程的另一个部分),业务流程图例,流程说明,结束,流程终点,-,(合同签定),决策点,决策点 -,(技术审核是否通过),流程步骤,流程步骤 -,(商务条款审查),信息文档,信息文档 -,A,流程迁移 -,(转向流程的另一个部分),开始,流程文件,一个完整的流程文件至少包括三项内容：标准流程图、流程说明书、流程中所使用的表格。流程图直观明了，流程说明书详细列示各个步骤的细节要求，出现的文本，相应的政策规定和管理规定等等。表格是流程运行中使用的必备工具。,流程说明书一般有下列内容：,范围：说明该流程从哪里开始，到哪里结束。划出清晰的流程边界。,控制目标：定义该流程要达到的主要管理目标与要求。,主要涉及部门：逐一列示流程中涉及的各个部门。,主要控制点：定义流程中的关键环节、关键工作、关键要求，提醒执行人员注意，以保证流程目标的实现。,强调思考与持续改善的哲理,每个人应思考自己在做什么？,思考自己为什么要做这项工作？,/,增值性,做任何工作都有一个流程？,当前工作流程存不存在问题？,/,效率性,我们应该怎么做最有效率？,我们的做法是否达到目标整体最优？,如何清除不增值、冗余、无效率的环节？,我们的目标是什么？,我们的顾客是谁？,工作方式应该怎样？,让流程增值，彻底的思考很重要,增值评估的步骤如下：,1,对每一项作业，逐一考察它是对形成流程产出必不可少的吗？如果是，它可能是增值作业。再问，它对满足顾客需要真的有贡献吗？如果是，它是真正增值的作业。如果不是，转入2,2,这项作业是业务或流程进展必不可少的吗？如果是，它是业务增值的作业；如果不是，它是非增值作业。,3,标出每一项真正增值作业。,4,考察,每项作业的成本和周期时间。,5,考察增值作业的增值情况。如果不能顺利量化，可以近似评估，如果近似评估也很困难时，可以暂时忽略。,寻找改进的环节流程增值评估,判断核心流程,核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。,5,个步骤：,第一步。找出所有和外部顾客有关的流程；,第二步。把每个流程的增值估测出来。对增值大的流程定为核心流程；,第三步。判定,能为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入的流程，也可以考虑确定为核心流程；,第四步。寻找,对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程；,第五步。评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用80/20原理，最终确定核心流程。,寻找问题流程,问题流程,具有一种或多种以下症状：,存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉,存在经常或严重的,内部顾客问题和/或投诉,经常发生问题或混乱,高成本流程,复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用,长循环时间流程,已经发现,存在着更好的方法（基准等）,流程执行的严重不统一或流程的频繁更改,出现了可以利用的新技术,在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。,确定优化对象,核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。,挑选需变革的流程对象的过程中，需要时刻注意以下五件事：,1,、对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？,2,、对企业的影响：它对企业有多重要？,3,、运作状态：它实际到底有多糟糕？大家认为它有多糟糕？,4,、改革成功的概率：你是否能够在短期解决它？短期和长期的解决程度和概率有多大？,5,、对相关业务和流程的影响：它占用了什么资源？是否影响其它流程？,基于对企业的热爱和对成功的渴望，,大家,常常倾向于在公司的广泛业务领域中改进多个流程。但我们建议在第一阶段，管理基础好的公司把关键流程的数量限制在30个以内，管理基础一般的公司则减半。,清除 简化整合自动化,过量生产表格工作乏味工作,等待时间程序团队数据采集,运输沟通顾客数据传送,加工技术供应商数据分析,库存流程,缺陷/失误问题区域,重复,转换格式,检验,协调,系统优化的方法,具体工作开展的步骤,1、分系统列出流程清单(分类、现有、补充),2、与最小工作事项对应、编号，厘清思路,3、流程价值、问题分析,4、编写流程说明书,5、初绘流程,6、确定流程优化的重点,7、提出优化方案，进行流程优化,8、岗位设计完成后，画出与岗位对应的流程图,
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