第四章 工作分析与工作评价

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Human Resource Management,第,4,章工作分析与工作评价,第四章,工作分析与工作评价,Human Resource Management,4.1,工作分析概述,目录,第四章 工作分析与工作评价,4.2,工作分析的具体实施,4.3,工作分析的方法,4.4,工作评价,本章学习目标,工作分析的含义,工作分析的相关概念,工作分析的作用和意义,工作分析的步骤,工作说明书的编写,工作分析的方法,工作评价的含义,各种工作评价方法的特点,Human Resource Management,第,4,章,工作分析与工作评价,案例 工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。,有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,引出问题,机床周围地板的清洁工作,谁,来做？,这就需要进行岗位分析，确定职责！,4.1,工作分析概述,工作分析,（,job analysis,）,-,也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，是确定完成组织中各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。具体来说，工作分析就是要为管理活动提供与工作有关的各种信息，这些信息可以用,“,”,加以概括,。,who,，谁来完成这些工作？,what,，这一职位具体的工作内容是什么,when,，工作的时间安排是什么,where,，这些工作是在那里进行？,why,，从事这些工作的目的是什么？,whom,，这些工作的服务对象是谁？,how,，如何来进行这些工作？,工作分析的含义,行动（,action,）。,也称工作要素，指工作活动中不便再继续分解的最小单位。,任务（,task,）。,也称工作任务，指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。,职责（,responsibility,）。,也称工作职责或工作责任，由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。,职位（,position,）。,也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。,与工作分析相关的概念,4.1,职务（,headship,）。,是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。,工作（,job,）,。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。,工作族（,occupation,）,。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。,职业（,profession,）,。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。,9,职业生涯（,career,）,。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。,1,工作分析为其他人力资源管理活动提供依据,（,1,）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。,（,2,）工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。,（,3,）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。,（,4,）工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。,（,5,）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。,工作分析的作用和意义,4.1,1.5,人力资源管理的主要内容,人力资源规划,员工关系管理,薪酬管理,计划招聘,录用甄选,工 作 分 析 和 工 作 评 价,绩效管理,培训开发,1,工作分析有利于提高工作效率,2,、工作分析对考虑员工的安全和健康有价值,3,、工作分析有助于人力资源研究,工作分析的作用和意义,4.1,工作分析的系统模型,4.2,工作分析的具体实施,1,准备阶段,（,1,）确定工作分析的目的和用途。,（,2,）成立工作分析小组。,（,3,）对工作分析人员进行培训。,（,4,）做好其他必要的准备。,1,、工作分析的步骤,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,4.2,2.,调查阶段,调查的方法,(1),制定工作分析的时间计划进度表。,(2),根据目的选择搜集工作内容及相关信息的方法。,(3),搜集工作的背景资料。,(4),搜集职位的相关信息。,1,、工作分析的步骤,4.2,面谈法,实地调查,书面调查,一般来说，工作分析中需要搜集的信息主要有以下几类：,基本资料,工作时间,岗位工作内容,工作责任,任职者所需的知识技能,工作的劳动强度,工作环境,3.,分析阶段,(1),整理资料。,(2),审查资料。,(3),分析资料。,4.,完成阶段,(1),编写,工作说明书,。,(2),总结,整个工作分析的构成，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。,(3),将工作分析过程地结果,运用,到企业有关方面的管理上。,1,、工作分析的步骤,4.2,4.3,工作分析的方法,资料分析法,观察法,面谈法,问卷调查,法,关键事件法,资料分析法,利用现有的资料以节省成本,利用岗位责任制,利用作业统计,利用人事档案,是指工作分析人员到现场实地去查看员工的实际操作情况，并予以记录、分析、归纳，并整理为适用的文字资料的方法。,观察法,适宜变化少而动作性强的工作,方式,先观察后面谈,问卷获得基本,信息，再访谈、,观察确认,或补充信息,观察法的优缺点比较,优点,通过对工作的直接观察和工作者介绍能使分析人员更多、更深刻地了解工作要求，从而使所获得的信息比较客观和正确，但另一方面也要求观察者要有一定的实际操作经验。,缺点,1,、不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作。,2,、不易观察紧急而又偶然的工作。,是指由分析人员分别访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。,面谈法,面谈法的优缺点比较,优点,1,、,既可获得标准的资料又可获得非标准资料。,2,、既可获得体力劳动的资料又可获得脑力劳动的资料。,3,、工作者可提供从其他来源无法获得的资料。,缺点,1,、分析人员对某一工作固有的观念会影响相对分析结果的正确判断。,2,、工作者可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度，或有意无意夸大自己工作的重要性。,3,、耗时，成本高，对谈话技巧有高的要求。,问卷调查法,问卷法的成败,各个问题适当、贴切，回答者可在要求的范围内正确地作答,不存在影响回收率的一些问题,问卷的设计包括一切问题,关键事件法,记录的内容,导致事件发生的原因与背景,员工有效或多余的行为,关键行为的后果,员工自己能否支配或控制,关键事件法的优缺点比较,优点,广泛运用于人力资源管理中，由于研究的焦点集中在职务行为上，行为是可观察、可测量的，所以观察与测量准确。,缺点,1,、费时，成本高,2,、难以涉及中等绩效的员工，所以工作分析全面。,是指书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。,工作说明书,2,、工作说明书的编写,在编写工作说明书时，一般都要按照一定地格式来进行，这里我们首 先来看几种工作说明书的格式,工作说明书范例,1,2,、工作说明书的编写,6.2,工作分析的具体实施,工,作,说,明,书,范,例,2,工作说明书地编写,工作说明书的编写,工作说明书,工作描述,工作规范,反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。,反映职位对承担这些工作的人的要求。,一般来说,一个内容比较完整的工作说明书都要包括以下几个具体项目,:,(1),职位标识,(2),职位概要,(3),履行职责,（,4,）业绩标准,(5),工作关系,(6),使用设备,(7),工作的环境和工作条件,(8),任职资格,(9),其他信息。,2,、工作说明书的编写,工作描述,工作规范,例,“,副总裁,”,的工作描述,职位名称：副总裁（海外系统）,职位代号：,1-02,职责：根据董事会与总裁的战略规划，辅助总裁发展与实施海外销售计划,目标：根据年总公司目标计划，当年完成利润亿；根据总公司年规划，在今后年中实现利润翻一番，每年至少递增。海外业务点要在年内增加倍,所需资格：有 年以上基层管理工 作经验、大学文化程度,职务等级：级（注：总裁为级，视薪酬而定）,直属领导：总裁,主要下属：海外事务子公司总经理、驻外办事机构主任共人,主要任务：,辅助总裁对总公司海外事务子公司与驻外机构的全面领导。,制定短期、中期（,5,年）、长期（,10,年）发展规划与战略，并提供分析报告。,对下属两大系统的财务、人事全面负责，有权任免海外事务子公司与驻外机构的正、副职高层领导。,制定下属两大系统的工作规范与主要考核条例，并根据子公司业绩决定分配方案与业务扩展方案。,完成由总裁或董事长根据总公司发展需要而规定的其他任务，并向总裁直接负责。,2,、工作说明书的编写,实验车间技术员职务描述书,职务：实验车间技术员 职务编号：,15038,部门：技术开发部 职务等级：,8,日期：,1990,年,5,月,4,日,工作范围：,从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。,工作职责：,1,根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造产品；,2,与工程师及车间主任一道，改进生产工艺；,3,操作机床，使用焊枪并从事钳工的工作；,4,阅读 有关图纸及说明；,5,指导本车间工人操作机器。,仪器、设备及工具：,普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。,任职条件：,高中毕业，或具有同等学力，具备了,34,年操作各种机械设备的经验，有较高的理解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。,工作说明书的案例,4.4,工作评价,工作评价,根据工作分析的结果，按照一定标准，对各岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性以及所需的任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。,工作评价概念,工作评价通用的原则如下：,1,系统原则,2,、实用性,3,、标准化,4,、能级对应,5,、优化原则,工作评价原则,4.4,1,、对事不对人,2,、对具体劳动的抽象、定量化过程,3,、需要运用多种 技术和方法,工作评价的特点,工作评价的方法,排列法,分类法,配对比较法,要素计点法,岗位分析,选择标准工作岗位,工作岗位排列,排列法的运用步骤,岗位定级,排列法的优缺点比较,优点,1,、,简便易行。,2,、每个岗位是作为一个整体来进行评定的，避免了对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。,缺点,1,、找对工作内容都熟悉的评定人员很难。,2,、主观性强，评价结果强性大。,3,、工作岗位没有进行因素比较，方法简单，适用范围小。,建立等级结构和等级标准,分类法的操作步骤,岗位分类,岗位分析,岗位测评和列等,分类法的优缺点比较,优点,1,、,比较简单，所需费用、人力少。,2,、结果较准确、客观。,3,、结果能如实反映组织结构的情况。,4,、应用较灵活，适应性强。,缺点,1,、对不同系统的岗位评比有相当大的主观性，导致许多争议。,2,、等级标准要在分类结果之后才能确定，从而影响了评定结果，使其准确度差。,确定评价要素及其权数,定义评价要素划定要素等级,各评价要素等级的点数配给,要素计点法的具体步骤,岗位评价确定岗位相对价值,要素计点法的优缺点比较,优点,1,、,主观随意性较少，可靠性强。,2,、评价标准相对客观。,3,、