从联想和华为看企业的绩效管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,从联想&华为看企业的绩效管理,制作：毛今,1,课,本,案,例,回,顾,2,华,为,的,绩,效,管,理,3,学,在,其,中,联想：业绩导向下的销售激励与绩效管理,一、销售模式下决定的绩效考核方式,背景：,联想控股旗下子公司联想集团成立于1984年，2004年并购了IBM的全球PC业务后，新联想由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、等电子产品。,可以说2004年是联想发展的转折点。,联想前期的销售模式,渠道销售,渠道销售：建立和管理销售渠道，比如开发和管理批发商、代理商，最多是协助批发商代理商进行市场开发，但不直接面向市场终端。,销售模式,绩效考核模式,渠道销售,团队考核为主，,个人绩效目标不明确,变,市场之变：,随着联想不断地发展壮大，业务模式变革,市场竞争加剧，PC行业尤甚。,销售模式之变,1、1994年至1998年：传统分销时代,渠道处于粗放型、低功能的初级状态。,2、1998年至2004年：紧密分销时代,这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升,3、2005年后：集成分销,联想已经经历了代理分销和紧密分销两个阶段，正在步入集成分销的第三阶段,绩效管理模式之变,弊端显现,不利于公司销售目标的完成,对优秀员工的激励失效,绩效管理与组织战略脱节,实行以业绩为导向的绩效管理,制定基础：,充分的市场调研以及内部访谈,特点：,简洁清晰，易于理解记忆,充分及时体现公司各项重点销售战略,内容：,将全价值链直接参与销售流程的人员都涵盖在销售考核激励范围内，总体分为销售和销售支持两部分。对于直接销售采取更高风险、高回报的方式。,考核,激励,业绩为导向，财,务指标考核为主,以目标奖金为,主，特殊项目或,产品采取提成。,对高绩效者绝不吝,惜，坚决拉大绩优者和,其他人员的激励差异,内部竞赛，总结会上,表彰，发放奖杯，给,其以荣誉感,最高奖金10,倍于最低,效果之变,员工认可率达到84%。,HR部门真正成为战略伙伴、业务伙伴，功能得以发挥。,激发了销售人员的工作积极性，又保证公司整体薪酬水平的内部公正性。,促进公司整体业绩和战略目标的实现。,思考,什么是绩效管理？,企业应如何做绩效管理？,重视过程还是结果？,重视方法还是要有理念？,华为的绩效管理,公司介绍,1,华为的绩效管理,2,绩效目标,绩效辅导,绩效考核,绩效评价与反馈,一、关于华为,华为于1987年成立于中国深圳，全球第二,大通讯设备供应商，全球第三大智能 厂,商，也是全球领先的信息与通信解决方案供,应商。目前，华为的产品和解决方案已经,应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。,2023年7月华为以年销售额218.21亿美元，,首次入围美国财富杂志世界500强，,排名第397位，净利润达26.72亿美元。继联,想集团之后，华为成为闯入世界500强的第,二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一,家未上市公司。,2023年财富世界500强中华为,排行全球第315位，与上年相比上,升三十六位。,截至2023年底该公司共拥有来自156,个国家和地区的超过15万名员工。,我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖,团结向上的企业文化,核心价值观,艰苦奋斗,成就客户,团队合作,至诚守信,开放进取,自我批判,目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定,只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越,实现客户、公司、团队和个人的共同发展。,诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。,胜则举杯相庆，败则拼死相救。,是跨文化的群体协作精神，也是提升流程效率的有力保障。,为客户服务是华为存在的唯一理由,坚持以客户为中心，快速响应客户需求,积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新,坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。,公司战略：秉承“以客户为中心”,华为绩效管理的发展历程,将考核作为一个单一的过程,考核内容包括工作态度、能,力和业绩三个方面，先在市场,部进行试点,目的在于强化管理意识，推,动管理观念的普及，进而提,高管理水平,人事考核（普及）,（,9597,年）,将考核作为绩效评价的工具,考核内容以绩效为中心。,目的在于强化成果导向，推,动员工务实、作实，不断提,高工作水平；,绩效考核（优化）,（,98,年,2001,年）,将考核作为目标导向，考核,是一个管理过程,增加了跨部门团队考核的新,内容。,推动员工在目标指引下自我,管理，形成自我激励和约束,机制，不断提高工作效率,绩效管理（升华,）,（,2002,年,）,制度保,绩效计划,绩效考核,绩效监控,绩效辅导,1.,采取,PBC,方式，根据公司战略目标逐层分解,年初华为所有员工都会制定详细的工作计划，,员工主要按照半年度为周期对,PBC,进行设计，,二级部门主管以上主要以一年为周期进行设计。,2.PBC,制定由部门与员工进行沟通确认。,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效结果,绩效辅导,绩效监控,绩效计划,绩效考核,绩效辅导,绩效监控,1.,按半年度和年度进行考核,2.,评估流程：自评,-,主管评价,-,人力资源部,评价,-AT,评价。,3.,二级部门主管以上领导主要采取,BSC,（平衡计分卡)评估方法。,绩效计划,绩效考核,绩效计划,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效辅导,绩效监控,绩效计划,绩效考核,绩效辅导,绩效监控,绩效计划,绩效考核,绩效计划,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效结果,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检,查绩效辅导、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合形式。,华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团,队，专门对绩效考评的公正性、客观性进行访谈，并负责对公司员工,部分投诉和突发事件进行处理。,绩效计划,绩效考核,绩效计划,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效结果,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,1.,强调工作过程中的指导和沟通。,2.,强制性要求各级主管每半年不得少于,三次与员工进行正式绩效面谈辅导，并,进行详细文字记录。,绩效计划,绩效考核,绩效计划,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效结果,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效结果,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,1.,绩效结果作为员工晋升、调配、评优,主要参考依据。,2.,考核结果不与月度工资挂钩，主要与,年终奖金挂钩。,3.,进行末位淘汰的依据。,分类分层绩效考核制度,中高层述职,+KPI,考核,中、基层员工,IPBC,考核,计量制员工绩效考核,年度综合,评定,试用期新,员工考核,月度,年度,季度,月度,华为的绩效考核制度,主任：董事长（或授权总经理）,召集人：,人力资源部经理,执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理,特邀顾问：,12,名,该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：,绩效考核政策的制定与调整，,部门考核结果的最终审批，,重大绩效投诉事件的处理。,人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。,设立薪酬与考核委员会,保证考核的权威性,四季度,三季度,二季度,一季度,设定未来12,个月的关键,绩效指标和,有关目标,季度考核,奖金发放,季度考核,奖金发放,季度考核,奖金发放,年度考核,培训需求分析,基本工资调整,奖金发放,年度绩效考核周期,持续反馈和指导,绩效考核周期,年度考核（半年回顾）,高层人员考核机制：述职+KPI考核,KPI,关键绩效指标法,采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺,KPI,的完成情况，并对下一年（期）的,KPI,做出承诺，并全面阐述本部门达成,KPI,的策略与措施。,KPI考核,华为公司级KPI及各部门KPI依据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，下一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑。,中基层员工绩效考核,职位应负责,流程的目标,部门项目目标,绩效目标,主管,员工,KPI,指标,数量化指标,时限性指标,定性指标,工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方,沟通后确定。,工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供,一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。,基层员工绩效考核流程,上一级主管进行,考核结果复核,直接主管综合相,关意见进行评价,相关人员,评价,2,相关人员,评价,1,直接主管分流,员工自述,考,核,结,果,反,馈,学在其中,绩效管理四步曲,绩效辅导,绩效评价,结果反馈,绩效目标,绩效管理是一个过程，不等同于绩效考核,绩效目标阶段,主管和员工：,1、,就绩效考核目标达成共识,绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点,2、制订目标/计划应符合SMART原则,3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。,绩效辅导阶段,没有沟通就不是绩效管理,，绩效辅导是绩效管理的核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。,1、,绩效诊断：帮助员工不断改进工作方法和技能。,2、过程监控：主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。,3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。,富士康员工跳楼事件,绩效评价阶段,1,、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工。,2,、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划（,PBC,）绩效发展计划。,绩效评价阶段,不是简单地给个考评结果。,评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。,管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。,绩效反馈阶段,经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标,/,计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。,该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。,绩效反馈阶段,面谈沟通的程序：,充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等）,营造良好的沟通氛围,把握考核沟通原则,注意开始,平衡听讲问,外理话题偏听偏移,确定下阶段目标,总而言之,关键要素,一致性,系统的过程,开放的沟通,组织的战略,组织的目标,组织文化,调整适应,结果&过程,方法&理念,有机结合,员工和主管都参与,一致性需要沟通,