04第三章 人力资源管理的理论基础

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章,人力资源管理的理论基础,课程邮箱：,（密码：,a3110103,）,主讲教师：覃吉春,(qinjichun),单 位：学生工作部,Q Q,：,181906838,电 话：（,028,）,83032213,本章主要内容,第一节 人性假设理论,第二节 激励理论,第一节 人性假设理论,一、,X,理论,Y,理论,二、四种人性假设理论,道格拉斯,麦格雷戈,(Douglas,M,Mc,Gregor,，,1906,1964),美国著名的,行为科学家,，,人性假设理论,创始人，,管理理论,的奠基人之一，,X-Y,理论,管理大师。,在,1924,年他,18,岁的时候还是一个服务站的服务员，后在韦恩大学取得文学学士学位；,1935,年，他取得,哈佛大学,哲学博士学位，随后留校任教；,1937,1964,年期间在,麻省理工学院,任教，他教授的课程包括,心理学,和工业管理等，并对组织的发展有所研究。,1948,1954,年在安第奥克学院任院长。任院长期间，麦格雷戈对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了疑问。,1957,年,11,月号的美国,管理评论,杂志上发表了,企业的人性方面,(The Human,Sideof,Enterprise),一文，提出了有名的“,X,理论一,Y,理论”，该文,1960,年以书的形式出版。后在韦恩大学取得文学学士学位,;,X,理论,:,(1),生性懒惰,(2),无雄心壮志,(3),以个人为中心,(4),缺乏理智,(5),习惯于保守,(6),为了满足基本的生理需要和安全需要，选择在经济上获利最大的事去做。,(7),少数人能克制自己，担负起管理的责任。,Y,理论,:,(1),一般人并不是天性就不喜欢工作的，视环境而定。,(2),人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。,(3),人的自我实现的要求和组织要求的行为之间没有矛盾。,(4),接受职责，谋求职责。,(5),承诺与达到目标后获得的报酬直接相关。,(6),大多数人在解决组织的困难与问题时，都能发挥较高的想像力、聪明才智和创造性,.,在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。,超,Y,理论：,约翰,J,莫尔斯,(John J-Morse),，,美国管理心理学家,杰伊,w,洛希,(Jay,W.ldomeh,),，,哈佛商学院教授，国际,公认的公司董事会及董事领域的研究专家。,杰伊,w,洛希,超,Y,理论基本观点：,（,1,）人们是抱着各种各样的愿望和需要加人企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。,(2),组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求是不一样的。,对上述的第一种人应当以,X,理论为指导来进行管理，而第二种人则应当以,Y,理论为指导来进行管理。,(3),组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。,(4),当一个目标达到以后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力。,管理方式：,X,理论,管理者关心的是工作效率和完成任务,管理者职能是计划、组织、指挥、监督,管理者用职权发号施令使下属服从,不考虑感情上和道义上对人的尊重,强调严密的组织、规则、制度,用金钱收买下属的效力和服从,管理方式：,Y,理论,管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境,管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者,让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要,给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策,四种人性假设理论,经济人,（,X,理论）,社会人,霍桑实验,自我实现人,（,Y,理论）,复杂人,（超,Y,理论）,动机：经济诱因,工作被动,力图投入小报酬大,情感非理性,动机：社会需要,重视社会关系,非正式组织影响大,满足社会需要,最终目的：自我实现,渴望成就,自我激励和控制,个人目标与组织目标一致,需要、能力、动机等因人而异,动机、需要等随环境改变,组织部门不同动机不同,工作态度影响因素多,不同人对一管理方式反应不同,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（人际关系学说）,复杂人假设,（权变管理理论,）,以工作的合理安排,满足其需求,以社会承认,满足其需求,以金钱,满足其需求,经济人假设,（,X,理论）,社会人假设,（参与管理理论,）,自我实现人假设,（,Y,理论）,人性定律与员工培训,“,任何人的任何行为，都是服务于他自己的,”,。,推论：,1,、人在可以懒的时候，不会不懒；,2,、人在勤劳无益时，不会不懒；,3,、可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生。,人性定律与员工培训,1,、先由人力资源部根据企业战略和职务要求为干部进行个性化的培训规划；,2,、按照规划寻找培训课程；,3,、按照市场价格决定并公布内部个人参训课程报价；,4,、组织正式培训前先按人头收费；,5,、培训完后组织考试；,6,、考试完后根据考试绩效或工作绩效进行奖励。,人性管理八部曲,一个基点以,“,人性管理,”,为基点。,两种境界舍得是一种精神。,三层定位高层管理者需要通才，注重事业心；中层管理者需要专才，注重进取心；基层管理者则需要干才，注重责任心。,四化原则标准化,、书面化、透明化、简单化。,五位准则定位,、到位、补位、越位、换位。,六种心态积极、开放、正向、正直、公平、感恩。,七种人性充分信任,、相互尊重、给予他人机会、懂得授权、学会关怀、实现公平、有效激励。,八大行为认同文化,、充满激情、善于思考、,以身作则,、计划明确、行动迅速、检查督导、激励下属,奥康集团创始人王振滔,第二节 激励理论,一、激励的基本过程,二、内容型激励理论,三、过程型激励理论,四、行为改造型激励理论,五、综合型激励理论,一、激励的基本过程,激励：,利用某种外部诱因激发人的动机，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理活动过程。,需要,动机,行为,需要得到满足,新的需要,行为的形成过程,美国管理学家,A.D.,希拉季（,A.D.Szilagyi,）、,M.J.,华尔斯（,M.J.Wallace,）,需要未满足内心不平衡,寻找和选择满足需要的途径,导向目标的行为和绩效,绩效评价,奖励或惩罚,重新衡量和评估需要,需要得到满足,能力,激励的基本过程,二、内容型激励理论,1,、需求层次理论,马斯洛，,1943,年，,人类激励的一种理论,，首次提出了需求层次理论；,1954,年，,激励与个性,，对该理论作了进一步的阐述。,马斯洛（,Abraham Maslow,，,1908,1970,），美国著名的社,会心理学家、人格理论家和比,较心理学家。人本主义运动的,发起者之一和人本主义心理学,的重要代表，也是第三势力的,重要领导者。他的需要层次,理论和自我实现理论是人体主,义心理学的重要理论，对心理,学尤其是管理心理学有重要影,响。,1967,年被选为美国心理学,会主席。,基本观点,（,1,）五种需要象阶梯一样从低到高。,（,2,）某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。,（,3,）生理、安全和感情需要都属于低一级的需要，通过外部条件就可以满足；尊重和自我实现的需要是高级需要，通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。,（,4,）一个国家多数人的需要层次结构，同经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度相关。,关系需要,（relatedness）,成长需要,（growth,）,生存需要,（existence）,ERG,理论,2,、,ERG,理论：,美国心理学家克雷顿阿尔德弗（Clayton Alderfer）,ERG,理论的特点,（,1,）并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。,（,2,）当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。,（,3,）某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了。,3,、双因素理论,又称作“激励,保健因素”理论，美国行为科学家弗雷德里克,赫茨伯格（,Frederick Herzberg,）提出的一种激励理论。,使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，赫茨伯格将其称为“激励因素”,：,成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长等6个方面；,使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，赫茨伯格将其称为“保健因素”，主要体现在公司政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全保障等10个方面。,4,、成就需要理论,美国心理学家戴维麦克利兰（David McClleland）等人自20世纪50年代提出。,成就需要,理论,成就需要,归属需要,权利需要,1,、期望理论,期望理论的基本描述,：,激励力,(M)=,期望值,(E),效价,(V),美国心理学家,V.H.,弗鲁姆（,V.H.Vroom,）于,1964,年在其著作,工作与激励,一书中提出的理论最具有代表性。,三、过程型激励理论,2,、公平理论,美国心理学家亚当斯于,1963,年提出的，其内容包括：,员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响,员工会进行横向比较,自己所得,/,自己付出 比,他人所得,/,他人付出；,员工还会进行纵向比较,现在自己所得,/,现在自己付出 比,过去自己所得,/,过去自己付出；,当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感,当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。,不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低 而产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。,公平理论的启示：,影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。,激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。,在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。,3,、目标设置理论,美国心理学家洛克（,E.A.Locke,）,在,1967,年提出来的。,人的任何行为都是受某种目标的驱使的。,目标设置理论可用下图来表示。,员工对目标,目标难度 的接受度 组织的支持 内在奖励,向着目标 绩 满意,的努力 效 度,目标的 员工对目标 个人能力 外在奖励,具体性 的承诺 与特点,目标使人们知道他们要完成什么工作，以及必须付出多大努力才能完成。,A,、目标产生积极的心态。,B,、目标使人产生动力。,C,、目标使人把重点从过程转移到结果。,D,、目标有助分清轻重缓急，把握重点。,E,、目标使人集中精力，提高激情。,目标应当是具体的。,目标应当是难宜适中的。,目标应当被个人所接受。,个人参与目标的设置。,目标设置是一个动态的调整过程，需要在实施过程中不断加以调整、修改和补充，最后才能形成一个较为合理 的管理目标体系。,四、行为改造型激励理论,美国哈佛大学B.F.期金纳(B.F.Skinner),，,强化理论,斯金纳认为，对行为进行改变可以通过四种方法来实现。,(1),正强化。在某种行为发生以后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为，利用这种刺激使人感到这种行为是有利的或符合要求的，从而增加这种 行为在以后出现的频率。,(2),负强化。预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的后果，从而使人们为了避免不良的后果而不出现这种不符合要求的行为。负强化同正强化的目的是一样的，只不过两者采取的手段是不同的。,(3),惩罚。当某种不符合要求的行