第10章电信企业流程管理

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,电信组织与运营管理,重庆邮电大学 经济管理学院,第,10,章 电信企业流程管理,业务流程,的,的基本概,念,念,流程再造,的,的基本原,理,理,流程重组,的,的方法和,工,工具,关键流程,优,优化,业务流程,重,重组的实,施,施,案例,主要内容,简单的说,，,，流程就,是,是做事情,的,的顺序。,流程：一,系,系列相关,的,的人类活,动,动或操作,，,，有意识,地,地产生一,种,种特定的,结,结果。,朗文当代,英,英语词典,业务流程,是,是跨越时,间,间和空间,的,的有序的,工,工作活动,，,，它有始,点,点和终点,，,，并有明,确,确的输入,和,和输出。,达文,波特,流程：有,组,组织活动,，,，相互联,系,系，为客,户,户创造能,够,够带来价,值,值的效用,。,。,迈克尔,哈默,业务流程的基本概念,什么是流,程,程？,流程举列,办理登机,手续,护照检查,等候,登机,服务,安检,授权通行,下飞机,护照检查,提取行李,海关,业务流程的基本概念,流程在传统组,织,织中的陷阱,一个常用公式,计,计算被浪费掉,的,的时间，就是,VT,除以,ET,，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利,运,运行的流程操,作,作中，它应该,等,等于,1,。那么，在一,个,个典型的组织,中,中,VT,除以,ET,是多少呢？,提示：它不,是,是,1,。通常，它,小,小于,0.05,。也就是有,超,超过,95,的时间被,白,白白的流逝,掉,掉了。,一个大保险,公,公司，其处,理,理一个新申,请,请的,VT,是,26,分钟，那么,流,流逝的时间,呢,呢（,ET,）？,28,天。也就是,花,花了近一个,月,月的时间做,了,了一个半小,时,时的工作。,另,另外有一个,大,大的电子公,司,司，其产品,开,开发的,VT,与,ET,之比是,0.001,，即,99.9,是浪费掉,的,的时间。,为什么会这,样,样呢？,原因：就是,存,存在着组织,之,之间的隔墙,。,。我们想它,快,快，但它很,慢,慢地才流到,我,我们这里；,我,我们想它正,确,确，但我们,拿,拿到它时却,是,是错误的。,为,为什么呢？,还,还是那一道,道,道无形的墙,，,，一个组织,到,到另一个组,织,织，其间的,隔,隔墙就是错,误,误的滋生地,。,。为什么呢,？,？误解、错,误,误传达和沟,通,通。,信息的不对,称,称,业务流程的,基,基本概念,流程再造的,基,基本原理,流程重组的,方,方法和工具,关键流程优,化,化,业务流程重,组,组的实施,案例,主要内容,流程再造：,业,业务流程再,造,造就是对企,业,业的业务流,程,程进行根本,性,性的再思考,和,和彻底性的,再,再设计，从,而,而获得在成,本,本质量、服,务,务和速度等,方,方面业绩的,戏,戏剧性变化,。,。,四个核心特征：,（,1,）根本性的,再,再思考,对企业所关,注,注的业务流,程,程进行重新,思,思考。,（,2,）彻底性的,再,再设计,意味着对事,物,物追根溯源,，,，对既定的,现,现存实物不,是,是进行肤浅,的,的改变,或,或调整修补,，,，而是抛弃,所,所有的陈规,陋,陋习以及忽,视,视一切规定,的,的结构与过,程,程，创造全,新,新的完成工,作,作的方法。,（,3,）戏剧性的,变,变化,业务流程再,造,造寻求的不,是,是一般意义,上,上的业绩提,升,升或略有改,善,善、稍有好,转,转等，进行,再,再造就是要,使,使企业业绩,有,有显著增长,，,，极大的飞,跃,跃。,（,4,）业务流程,再,再造,关注的是企,业,业的业务流,程,程，一切“,再,再造”工作,都,都是围绕业,务,务流程展开,的,的。,流程再造的基本原理,流程再造的,概,概念,最能准确表,达,达“企业再,造,造”理念的,词,词汇是“过,程,程”这个词,。,。,企业的流程,再,再造不可能,一,一蹴而就，,不,不能把它视,为,为企业获取,成,成功的灵丹,妙,妙药。,要客观认识,流,流程再造理,论,论，它是具,有,有革命性、,创,创新性的管,理,理理论，同,时,时又是不断,发,发展和完善,中,中的管理理,论,论。,流程再造的基本原理,流程再造的,概,概念,改进程度,时间,新流程开始,时,时并不一定,比,比现有流程,好,好，但有巨,大,大的潜力。,流程再造的基本原理,流,程,再,造,的,原,则,以人为本,顾客导向,以流程为导,向,向,坚持以流程,为,为导向的原,则,则，就是使,流,流程再造的,目,目的由过去,的,的以职能部,门,门和分工为,中,中心改造成,以,以流程为中,心,心。,无论企业选,择,择怎样的流,程,程再造方式,，,，最核心的原,则,则是：流程再,造,造的最根本,目,目标是把企,业,业转变为以,流,流程为中心,的,的新型企业,。,。,为了贯彻流,程,程导向的原,则,则，使企业,真,真正开始走,上,上以流程为,中,中心的道路,，,，企业必须,做,做四件事：,（,1,）企业必须,识,识别和命名,它,它的各种流,程,程。,（,2,）保证企业,中,中每一个人,都,都意识到这,些,些流程以及,他,他们对企业,的,的重要性。,（,3,）重新设计,企,企业的流程,体,体系,（,4,）认真实施,流,流程的管理,流程再造的基本原理,以流程为导,向,向的原则,对于一个处,于,于激烈竞争,和,和动荡环境,中,中的现代企,业,业来说，企,业,业的表现更,应,应像一个足球队：虽然每名,球,球员都有自,己,己的专长和,位,位置，但任,务,务是灵活多,变,变的。,以流程为中,心,心的企业也,是,是如此：既,要,要关心流程,，,，也关心人,。,。,在以流程为,中,中心的企业,中,中，企业领,导,导者要将主,要,要流程编制,在,在一起，要,分,分配资源，,还,还要制定战,略,略。每个人,有,有每个人的,任,任务，但每,个,个人都关心,整,整个流程的,运,运转情况。,让人们从“,要,要我做”变,成,成“我要做,”,”，这是流,程,程再造的最,高,高境界，也,是,是坚持团队,式,式管理的精髓所在。,流程再造的基本原理,坚持以人为,本,本的团队式,管,管理,领导就是一,门,门设法让人,们,们做他们想,要,要做的事的,艺,艺术。,艾森豪威尔,一个企业的,成,成功必须赢,得,得顾客。,一家能充分,满,满足顾客需,要,要的企业必,然,然是一家以,顾,顾客为导向,的,的企业。,以顾客为导,向,向，意味着,企,企业在判断,流,流程的绩效,时,时，是站在,顾,顾客的角度,考,考虑问题的,，,，尽管这样,做,做时常会和,企,企业的其他,需,需要发生冲,突,突。,以顾客为中,心,心必须使公,司,司的各级人,员,员都明确，,企,企业存在的,理,理由是为顾,客,客提供价值,，,，而价值是,在,在流程中进,行,行中创造的,。,。,只有改进为,顾,顾客创造价,值,值的流程，,企,企业的改革,才,才有意义。,任何流程的,设,设计和实施,都,都必须以顾,客,客为标准。,以,以顾客为中,心,心，这是流,程,程再造成功,的,的保证。,流程再造的基本原理,顾客导向的,原,原则,流程再造的,三,三个核心原,则,则是相辅相,成,成的。,顾客导向决,定,定了流程再,造,造的流程导,向,向，而流程,导,导向又要求,企,企业进行团,队,队式管理。,这三个原则,一,一环扣一环,，,，无法分开,。,。,总,结,流程管理的,思,思想原则,MBL,（全美第十,八,八大人寿保,险,险公司）：,原,原来，,从,从顾客填写,保,保单，到信,用,用评估，承,保,保，直到开,局,局保单需要,经,经过三十个,步,步骤，跨五,个,个部门，,19,位员工，最,快,快,24,小时完成申,请,请过程，而,正,正常需要,5,到,25,天。而真正,有,有效时间不,到,到,17,分钟，其他,99.9%,的等候时间,没,没有创造任,何,何价值；,MBL,总裁提出将,工,工作效率提,高,高,60%,的目标。,你觉得他们,会,会怎样做？,流程管理的,思,思想原则,MBL,的新做法是,扫,扫清原有的,工,工作界限和,组,组织障碍，,设,设立一个信,职,职位,专案经理（,Case Manager,）,从接收保单到签,发,发保单的全部过,程,程负有全部责任,，,，也具有全部权,力,力。建立了共,享,享数据库，和计,算,算机网络辅助系,统,统；,只有遇到棘手问,题,题才请求专家帮,助,助。,成效：削减了,100,个原有职位的同,时,时，每天工作量,增,增加了一倍，处,理,理一份保单直需,要,要,4,个小时，即使是,较,较复杂的任务也,最,最多需要,25,天。,我一个人就“搞,定,定”了,!,业务流程的基本,概,概念,流程再造的基本,原,原理,流程重组的方法,和,和工具,关键流程优化,业务流程重组的,实,实施,案例,主要内容,价值链分析法,关键成功因素法,约束理论,作业成本法,鱼骨图方法,流程重组的方法和工具,价值链：为顾客提供价,值,值的业务活动链,物流和信息流在,价,价值链上通过,经营流程是一条,供,供应链，一条价,值,值链，每一个企,业,业都是价值链中,的,的一环，都在接,受,受上一环节贡献,的,的价值，并为下,一,一环节贡献价值,。,。,价值链法：将企业活动细,分,分，发现与顾客,增,增值无关的活动,，,，从而除去这些,活,活动。,价值链分析方法,的,的作用：为业务流程的,优,优化指明方向，,将,将业务流程细分,为,为增值流程和非,增,增值流程，然后,简,简化或除去非增,值,值流程。可以降,低,低成本，为顾客,提,提供更快的服务,，,，提高企业业务,流,流程的运行质量,。,。,流程重组的方法和工具,价值链分析方法,供应链环境下的,流,流程,价值链（,Porter,）,库存,生产制造,销售,售后服务,采购,内部价值链：,零售商,分销商,制造商,供应商,外部价值链：,关键成功因素：能够影响企业,业,业绩的主要因素,行业不同，产品,不,不同，企业的关,键,键成功因素不同,。,。,关键因素法可以,帮,帮助企业识别自,身,身的竞争力资源,。,。企业应该用关,键,键因素法分析流,程,程的作用和重要,性,性，确定流程优,化,化的关键流程区,间,间。,流程重组的方法和工具,关键成功因素法,约束理论认为，,任,任何系统至少存,在,在着一种约束。,要,要提高一个系统,的,的效能，必须要,打,打破系统的约束,。,。,在企业流程运行,中,中，流程的效率取决于其中最慢,的,的一环，而不是,最,最快的一环。要,提,提高流程质量必,须,须首先改善最慢,的,的一环，才能使,整,整个流程优化。,企业可以应用约,束,束理论，寻找流,程,程周期最长的关键流程，然后研究解决,方,方法，消除流程,瓶,瓶颈。,流程重组的方法和工具,约束理论,找出流程瓶颈,研究解决瓶颈的,办,办法，制定解决,措,措施,使企业所有其他,流,流程服从于前一,步,步中提出的各种,措,措施,实施解决流程瓶,颈,颈的办法，消除,此,此流程瓶颈,重新开始寻找流,程,程瓶颈，持续优,化,化流程,操作流程图,全新流程的设计,哪里做,(Where),内容,(What),如何做,(How),为何要做,(Why),何时做,(When),谁来做,(Who),多少钱,(How Much),作业成本法是一,种,种以活动为单位进行成本计算的,方,方法。,在进行业务流程,优,优化或重组时，,应,应用作业成本法,提,提供的消息，对,所,所有的经营活动,进,进行分析，可以,尽,尽可能地消除非,增,增值性活动。,作业成本法计算,流,流程如下图：,流程重组的方法和工具,作业成本法,确立分析的,流程,描绘流程图,收集流程所有活,动,动的成本和时间,将成本分类,集合,衡量时间、价值,收,收益,企业在实施业务,流,流程优化时，关