现代企业管理方法2计划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现代企业管理方法,第二章 计划,一、计划,二、目标管理,三、决策,【,管理名言,】,“凡事预则立，不预则废。”,礼记,中庸,“,人无远虑，必有近忧”,论语,卫灵公,“,夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜。”,孙子兵法、计篇,“,没有战略，就没有明天”,成思危,（一）计划工作的概念及基本特征,概念：,计划是管理的首要职能。,广义的计划工作包括制定计划、执行计划和检查计划三个环节在内的工作过程。,狭义的计划工作是指制定计划，即根据企业的内外环境，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一段时期内所应达到的具体,目标,以及实现目标的,措施、手段,。计划工作的前提是预测，核心是决策。,特征：,目的性、主导性、普遍性、效率性、灵活性,（二）,计划工作的,程序,机会,分析,确立,目标,确立前,提条件,确立备,选方案,选择,方案,计划,分解,编制,预算,评价备,选方案,预测执行计划的环境,环境因素及变化趋势，评估机会和威胁；分析自身资源状况；分析自己利用资源的能力；分析未来不确定性因素及其影响程度,市场方面、技术改进与发展、提高生产率、物质和金融资源、利润、,HR,、员工积极性发挥、社会责任,（三）编制计划的方法,1,、滚动计划法,滚动计划法是一种定期修订计划的方法，,它根据计划的执行情况和环境变化，定期修订计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，每次编制计划时都要根据前期计划执行情况和环境的变化，将计划向前延伸一段时间。大致可以分为五个环节：,第一步，将计划期分为若干阶段。例如，将五年计划分为五个年度计划，或将年度计划分为四个季度计划。第二步，当第一阶段计划结束后，收集这一阶段的计划执行情况，并将实际执行情况与计划加以比较、分析，找出存在的差距以及产生差距的原因。第三步，分析内外环境的变化及其对企业的影响。第四步，根据对前一阶段计划的执行情况和环境变化的分析，对原有计划的剩余阶段进行修正和调整，并顺延制定下阶段的计划。例如，五年计划每次修订时要顺延一年，年度计划则要多制定一季，第五步，将调整后的剩余阶段计划和新拟定的顺延阶段计划合并，得到新的总体计划。,一个五年期的滚动计划制定方法：,优点：,1,、推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；,2,、使长、中、短期计划能够衔接，即保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致；,3,、保证了计划应具有的基本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织的应变能力。,缺点,：,加大了计划的工作量,。,A,B,C,D,E,2,、甘特图,任务,一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月,案例,1,：图书出版甘特图,编辑加工,设计版式,制图,打印校样,印刷校样,设计封面,1,月,2,月,3,月,4,月,3,、,计划评审技术,计划评审技术（,PERT,）是把网络理论应用于工程项目的计划与控制之中，根据各项活动的先后顺序和所需时间，找出关键线路和关键活动，合理安排人力、财力和物力，力求用最短的时间实现目标的一种计划方法。,关键线路,是指,PERT,网络中花费时间最长的活动组成的序列，,组成关键线路的所有活动被称为关键活动，管理者必须集中资源保证完成。,确定完成项目必须进行的所有活动及各项活动之间的先后顺序。,根据活动之间的先后顺序绘制网络图。,估计每项活动的完成时间。,借助网络图,制定出包括每项活动开始和结束时间的全部项目的日程计划，并找出关键线路。关键线路是整个网络的瓶颈环节，关键线路的任何迟延都将推迟整个项目的完成时间，管理应以关键线路上的关键活动为管理重点，调动企业资源，以期更好、更快地完成计划任务。,T,0,+4t,m,+t,p,6,T,e,=,工作,节点代号,乐观估计时间,最可能估计时间,悲观估计时间,期望,历时,方差,A,12,10,10,10,10,0,B,23,18,20,22,20,0.44,C,34,6,7,14,8,1.77,D,45,20,25,60,30,44.44,E,25,20,40,120,50,277.78,F,56,18,20,46,24,21.77,T,e,=,20+440+120,6,=50,A,B,C,D,E,F,3,、线性规划,在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规划的方法来确定计划。首先是确定一个目标，其次，确定可用资源，然后，根据各种产品的资源消耗定额和产量定额，确定约束条件；最后，把目标函数、资源条件、产量定额、资源消耗定额之间的数量关系，用方程式表示，就形成了线性规划的数学模型,某工厂在计划期内要安排,、,两种产品的生产，已知生产单位产品所需的设备台时及,A,、,B,两种原材料的消耗、资源的限制，如下表：,问题：工厂应分别生产多少单位,、,产品才能使工厂获利最多？,线性规划模型：,目标函数：,Max z=50 x,1,+100 x,2,约束条件：,s.t.x,1,+x,2,300,2 x,1,+x,2,400,x,2,250,x,1,x,2,0,200,x,2,50,100,150,300,x,1,50,100,150,200,250,300,400,C,（,50,，,250,）,二、目标管理,（,Management by Objectives),是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。,目标管理的实施过程：,1,、制定企业总体目标,2,、目标分解,3,、目标实施与控制,4,、绩效评价与反馈,1,、目标应简明扼要，并尽可能量化。,2.,目标的制定要有科学依据。,3.,目标的内容不宜太多，应贯彻关键性原则。,4.,目标应具有挑战性。,1.,鼓励员工参与目标分解。,2.,目标体系的逻辑要严密。,3.,目标应突出重点。,4.,每个目标都应有明确的完成期限。,5.,目标分解完毕，要进行严格的审批。,1.,下级根据下放的权利在自我控制中进行工作。,2.,管理者不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。,3.,如果出现下级无权处理的问题，可以请求上级给予帮助，启发或指导工作。,1,、重视员工或部门自我评价。,2,、上级评定要全面、公正。,3,、及时反馈评价结果是提高目标管理水平的重要保证,。,目标管理的优缺点：,有效提高管理效率,有助于企业组织机构改革,激励员工有效地工作,有助于开展有效的控制工作,企业目标难以准确确定,员工参与费时、费力,当管理者和下级不能达成一致时，管理者往往会利用手中的权力把目标加给下级,员工素质差异影响目标管理的实施,再见,三、决策,所谓决策，就是指为了达到一定的目标，采用科学的方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。,（一）德尔菲法,是专家意见法的一种，其特点是函询和反馈。它不是采用专家开会讨论的方法，而是就一定问题发函给专家（约十二人），请他们提出意见或看法，将收到的专家意见加以整理，再把结果寄给专家继续征询意见。如此经过几轮反复，直到意见趋于集中为止。背对背的征询方式使得权威、资历、口才、压力的影响大大降低，有利于真实坦率地谈出自己的意见，增加了结论的可靠性。第一步，发函给专家提出需要调查的问题。提问不带任何倾向性，由专家独立自主地发表自己的看法。第二步，将回函进行统计、归纳、综合，制成第二轮表格，再寄给各位专家进一步评价，并阐明里由。第三步，对第二轮意见进一步归纳整理，制成第三表格，再一次请专家进行分析判断。这样做既可以使他们充分阐述里由，也可以改变他们以前的意见。第四步，按照领导小组的要求，对某些有独特见解的专家有针对性地进行调查。,运用德尔菲法进行决策时应注意：（,1,）调查表中应有调查目的、特点、反馈轮次和时间、填表说明，避免专家产生曲解；（,2,）,问题应有针对性，不要过于分散，应能引起专家们的兴趣；（,3,）,提问时避免使用含糊不清的用语；（,4,）,表格简单，问题不宜过多，应突出重点；（,5,）,充分发扬民主，决不可将预测组织者的意见写在调查表中。应如实整理不同意见反馈给专家，以便专家充分地各抒已见；（,6,）,轮隔时间不能太长，宜在,35,周之间。根据问题的繁简、难易程度、专家对问题的兴趣，酌情安排轮隔时间。,（二）头脑风暴法,就是邀请有关专家在敞开思路、不受约束的形式下，针对某些问题畅所欲言，通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，导致创造性思维的出现。其四条原则是：（,1,）,不允许反驳别人的意见，也不要作结论；（,2,）,鼓励每个人独立思考，广开思路，不要重复别人的意见；（,3,）,意见和建议越多越好，允许相互之间存在矛盾；（,4,）,可以补充和发展相同的意见，使某种意见更具说服力。头脑风暴法的目的在于创造一种自由奔放地思考的环境，诱发思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。参与者最佳为,56,人，多则,10,余人；时间,12,个小时。头脑风暴法适用于明确、简单问题的决策，这种方法比较明显的缺陷是鉴别与评价意见的工作量大。,（三）确定型决策方法,决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。,例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现有,5,家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为,8%,、,7.5%,、,7%,、,6.9%,、,6.5%,。,最常用的方法是盈亏平衡点法。,盈亏平衡点法的基本原理是：把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。,F,QV,C=F+QV,Y=PQ,（,）,例：某厂生产一种产品。其固定成本为,200000,元；单位产品变动成本为,10,元；产品销价为,15,元。,求：,(1),该厂的盈亏平衡点产量应为多少,?,(2),如果要实现利润,20000,元时，其产量应为多少,?,（四）风险型决策方法,指各种备选方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。,例如：某厨师打算用,6,只鸡蛋作蛋饼，已经向碗里打了,5,只鸡蛋，现在作出了向碗里打第六只鸡蛋的决策。,好蛋,没有损失（,90%,）,坏蛋,全部损失（,10%,）,自然状态,风险决策方法,决策树法,决策树分析法的基本步骤：,(1),从左向右画出决策树图形。,(2),计算各种状态下的期望值。,(3),选择最佳方案。,决策树图,决策点,方案枝,状态结点,概率枝,损益值点,例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为,0.7,，销路差的概率为,0.3,。有二种方案可供企业选择：,方案一、新建大厂，需投资,300,万元。据初步估计，销路好时，每年可获利,100,万元；销路差时，每年亏损,20,万元。服务期为,10,年。,方案二、新建小厂，需投资,140,万元。销路好时，每年可获利,40,万元；销路差时，每年仍可获利,30,万元。服务期为,10,年。,决策树法的基本模型,期望收益值,=,收益值,1*,概率,1+,收益值,2*,概率,2,E2=0.7,40+0.3,30,10-140=230,万元,E1=0.7,100+0.3,(-20),10-300=340,万元,决策表法,方案,销路好（,0.7,）,销路差（,0.3,）,投入,期望值,1,100,-20,300,340,2,40,30,140,230,决策收益表,（五）不确定型决策方法,指各种备选方案的自然状态有若干种，而且也,不能测定各种自然状态发生的概率的,决策。,不确定型决策方法有：,冒险法,(,大中取大法,),保守法,(,小中取大法,),折衷法（转化为风险型决策）,最大最小后悔值法,冒险法,(,大中取大法,),这种决策方法的原则是，先从每一个方案中选择最大损益值，再选择其中最大者所对应的方案为最优方案。这种决策方法对未来市场状态的估计比较乐观，认为畅销的可能性最大，三个方案都选择畅销状态所对应的损益值，而以盈