第七章 战略管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章 战略管理,王欣,三亚学院财经分院,战略管理,战略管理的概念,战略管理的特点,战略管理的程序,战略管理的层次,战略管理的概念,战略管理定义为：企业确定其使命，根据,组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,战略管理的特点,1.,战略管理具有全局性,2.,战略管理的主体,-,是企业的,高层管理人员,3.,战略管理涉及企业大量资源的配置问题,4.,战略管理从时间上来说具有长远性,5.,战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素,战略计划的程序,战略管理的层次,公司层战略,业务层战略,运营层战略,公司层战略,1.,专注于单一业务,2.,垂直整合,3.,多元化,4.,国际拓展,专注于单一业务,如果企业正在迅速成长，消耗着所有可用的资本资源，占据着管理者所有的时间和精力，专注于单一产业是很有必要的。,诺基亚的战略选择,垂直整合,垂直整合是一种提高或降低公司对于其投入和产出分配控制水平的方法，也即公司对其生产投入、产品或服务的分配的控制程度。,垂直整合有两种类型：后向整合与前向整合。一个公司对于其生产投入的控制被称之为后向整合。对其产出分配的控制则被称之为前向整合。,垂直整合的陷阱,多元化,多元化战略涉及新业务领域的进入。,相关多元化（,微软的,Xbox,）和非相关多元化（巨人集团进入房地产）,通过多元化提升绩效的关键：利用核心竞争力（,3M,公司,）、范围经济（莫里斯烟草公司兼并米勒啤酒公司）、卓越的公司文化（海尔“休克鱼疗法”）,国际拓展的好处,市场的拓展（,星巴克的国际扩张,）,规模经济的实现（,汽车行业的规模经济,）,地域经济的实现（,服装业,和,软件业,）,全球性学习（,法国的麦当劳,）,业务层战略,低成本战略,产业化战略,低成本战略,企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。,如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。,沃尔玛,和,格兰仕,差异化战略,差异化战略，是指为使,企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。,差异化战略的方法多种多样,如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略,可以培养用户对品牌的忠诚。因此,差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略,。,索爱的音乐手机,运营层战略,策略性定价战略,策略性产品战略,策略性定价战略,价格信号。在新竞争对手进入市场时降价，向潜在的对手发出信号：如果想获取市场份额，就得准备一次艰苦的战争。（,美国航空,）,“剃刀及刀片定价”。吉列公司以成本价将剃须刀卖给消费者，然后将刀片的价格定的很高。（惠普打印机）,策略性产品战略,产品多元化。阻止进入的一种策略。（宝洁和联合利华）,产品捆绑。将一套相关的产品捆绑在一起，统一收取单一价格，其中每一件产品的价格都低于它们单独出售的价格。（,Windows,操作系统和,IE,浏览器）,诺基亚的战略选择,1865,年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生；,1917,年，诺基亚通过合并成为橡胶、电缆与电器制造商；,1967,年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。从上个世纪,80,年代开始，诺基亚开始了它从多元化转向专业化的道路，并成功地在,90,年代成为移动通讯领域的全球领导者。,1980,年，诺基亚的业务结构是：电子行业,4,、化学,2,、机械,3,、电器批发,6,、移动电话,10,、电信,10,、动力,2,、橡胶,4,、信息系统,21,、电缆,11,、消费类电器,27,。到,2000,年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话,72,，电信基础设施,25,，其他,3,。,垂直整合的陷阱,通用汽车公司进行了高度垂直整合，自己生产许多零部件。但内部供应部门高昂的人力资本让通用的零部件成本远大于丰田这样的竞争对手。,90,年代后期，通用通过卖掉内部供应部门进行“反整合”。通用在从独立供应商手中购买零部件时有更多的自主权，这些供应商成本结构更低、价格也更低。,微软的,Xbox,微软利用自己在软件开发方面的能力，通过,Xbox,进入视频游戏产业。,这样做的目的是通过利用能够让原有业务获取竞争优势的能力，在新的业务领域也获取某种竞争优势。,3M,公司,3M,公司全称,Minnesota Mining and Manufacturing,（明尼苏达矿务及制造业公司），创建于,1902,年，是世界著名的产品多元化跨国企业。,3M,公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了,6,万多种高品质产品。现代社会中，世界上有,50%,的人每天直接或间接地接触到,3M,公司的产品。,3M,公司利用自己最初为了将沙砾粘在砂纸而开发出来的黏合技术，开拓了很多新的业务领域，包括文具胶带、医用磁带和无处不在的便利贴等。,星巴克的国际扩张,星巴克的成长在很大程度上归功于公司的快速的国际扩张。星巴克在,1996,年成立第一家海外店，当时美国的本土店大约有,700,家。截至,2005,年，公司在美国之外的,34,个国家拥有的店面总数超过了,3200,家。短短十年，星巴克从一家中等规模的国内公司成长为一家具有强大国际品牌的全球性公司。在发展过程中，星巴克将持续的国际扩张视为一个主要的发展引擎。,汽车行业的规模经济,在汽车行业，工厂的效率规模是,20,万辆的年生产能力。汽车企业偏好于一个工厂只生产一个车型，因为这样就降低了车型之间的转换成本。如果对某一特定车型的国内年需求只有,10,万辆，无法到达,20,万辆的产出规模，每辆车的平均成本将会上升。然而，通过拓宽国际市场，以及向外输出一些生产任务，公司也能够将年生产量提高到,20,万辆，并因此实现规模经济。,服装业,因为拥有低廉的劳动力成本和较好的基础设施，中国是生产纺织品的好地方。,而纽约、巴黎和罗马都是设计服装的好地方，因为那里聚集了成功的设计公司、优秀的设计学校以及大量的资深设计师。,软件业,美国是开发新软件的好地方，因为它有很多经验丰富的软件编程人员，计算机行业的创新能力也很强。,班加罗尔是软件调试的好地方，则是因为那里有足够多的软件工程师，工资相对较低，英语使用广泛，而且班加罗尔和硅谷相隔,12,个时区。于是，白天在硅谷编写的代码当天晚上就能够在班加罗尔进行调试，第二天早上又被传回美国。,法国的麦当劳,面对法国销售额的低增长，当地的特许经营商不仅改进了菜单，还改进了店面设计和餐厅主题。,无处不在的金色拱门不见了，许多以前作为这家快餐店招牌的实用座椅和其他塑料制品也不复存在。在法国，很多麦当劳铺设了硬木地板，外露砖墙，大约一半门店提高了装修标准。,增加了高档三明治，例如意式鸡肉汉堡，价格高出普通汉堡,30%,。,实现了这样改变后，同一家店面的年销售增长率从,1%,提高到了,3.4%,。,沃尔玛,沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有,16,个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。,公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与,16,个配货中心和,1000,多家商场的,POS,终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后,36,小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。,压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的,50100,次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买,1,美元的东西，就得承担,2030,美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。,沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有,1%,，而全美零售业平均损耗率为,2%,，从而使沃尔玛大量降低成本。,格兰仕,1993,年格兰仕进入 微波炉行业，,1994,年产量能即达到,10,万台，,1995,年增加到,22,万台，,1997,年猛增加到,300,万台，,2001,年进一步增加到,1500,万台。产能每 年以几何级数增长，迅速达到规模经济。正是由于规模经济导致的低 成本为后盾，格兰仕在,1996,年,8,月和,1997,年,10,月分别进行了两次大 规模的降价活动，每次降价幅度都达,40%,，而同年的市场份额也同时 跃升到,34.5%,及,47.6%,，对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了 行业领先者的地位。,索爱的音乐手机,2005,年上半年，中国市场具备音乐播放功能的手机销量占整个市场的比重还不到,10%,，真正音乐概念的手机尚未出现。凭借索尼在卡带机市场所积累的专业敏感，这个亚欧混血的手机厂商敏锐地嗅到了这一极具成长潜力的市场机会，在当时的市场领导者诺基亚、摩托罗拉还都在为,30,万像素拍照手机拼得你死我活的时候，索尼爱立信发现了“音乐手机”这一蓝海，并果断地推出以,Walkman,为子品牌的系列音乐手机。事实证明，索尼爱立信选择这一时机推出差异化的音乐手机产品十分具有前瞻性。,索尼爱立信,Walkman,音乐手机的差异化战略的核心是产品差异化，主要体现在精准的目标消费群定位、张扬的外壳颜色、专为时尚男女打造的,Walkman,专属播放器和相对独立的,Walkman,子品牌。,在目标消费群的选择上，索尼爱立信将重心放在了具备一定收入能力、追求时尚的年轻消费群上。这部分消费群具备一定的购买能力，更加注重手机对其产生的自我表达利益，另外，非常重要的一点是这部分人群愿意尝试新事物，厌恶单调、乏味的生活，喜欢变化。正是由于目标消费群容易接受新鲜事物的特点，,W800c,和,W550c,一上市便得到时尚男女的追捧。,配合目标消费群的特点，,Walkman,音乐手机在外观颜色上也积极寻求突破，破天荒地采用了橙色，在当时一片银色和黑色的茫茫机海之中，,Walkman,音乐手机大胆的用色张扬而个性，很好地迎合了目标消费群特立独行的自我表达欲，成为刺激购买的重要因素之一。,在产品设计细节上，,Walkman,手机也是费尽心思讨好消费者。首先，索尼爱立信为时尚男女精心打造了,Walkman,专属音乐播放器,;,同时，,Walkman,音乐手机还专门设计了音乐播放键，,UI,设计也是别出心裁，在使用体验上,Walkman,音乐手机为用户提供了前所未有的“音乐感”。在音质上，索尼爱立信也了一番功夫，包括手机配件的设计，处处都彰显着索尼,Walkman,的纯正血统。,辅之以,Walkman,子品牌的营销运作，音乐手机成为了时尚男女个性的代言和专属产品。,Walkman,甫一上市便受到众多时尚男女的热烈追捧，特别是当价格稍低的,W550c,推出之后，,Walkman,音乐手机成为备受都市男女青睐的手