建机有限公司平衡记分卡与绩效管理实施培训

术业必有专攻,业精于专 方显卓越,平衡记分卡与绩效管理实施培训,名录,绩效管理体系综述,绩效管理体系的运作,一个现象,不同的人会对同一件事、同一个人的评价截然不同，为什么？,深层原因,立场角度不同,价值标准不同,绩效管理的前提,明确立场：组织的长远开展,明确标准：公司的价值导向,再看绩效管理：从一个现象说起,公司战略,目标达成,公司员工,价值实现,公司管理者,价值实现,明确并传递公司价值导向,公司战略实现,明确公司战略,一项有效地管理工具,合理地评价人和选拔人,明确工作方向,工作成绩的及时肯定,回报奖励,牵引,鼓励,绩效管理,价值创造,绩效管理的核心目的是鼓励价值创造,什么是绩效管理,绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：,1,、期望员工完成的实质性的工作职责；,2,、员工的工作对公司实现目标的影响；,3,、以明确的条款说明,“,工作完成得好,”,是什么意思；,4,、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；,5,、工作绩效如何衡量；,6,、指明影响绩效的障碍并排除之。,绩效管理系统通常包括绩效方案、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成局部，这四个局部紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。,5,主管,员工,沟通讨论,辅导培训,绩效管理不是什么？,要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是：,1,、经理对员工做某事；,2,、迫使员工更好或更努力工作的棍棒；,3,、只在绩效低下时使用；,4,、一年一次的填表工作；,它是两个人之间持续的沟通过程，这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作，那么你成功的时机就大多了。,6,绩效管理的流程,活动：与员工一起确定,绩效目标，行动方案。,时间：新绩效期间开始,P:,绩效方案,活动：主管诊断员工绩效，提出改进方案,时间：绩效期间结束时,A:,绩效诊断与改进,活动：观察、记录和总结绩效，反响、探讨、指导。,时间：整个绩效期间,D:,绩效辅导,活动：评估员工的绩效，并反响面谈,时间：绩效间隔期间,C:,绩效考核与 面谈,员工开展方案、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等,评估结果使用,公司目标分解,前期,中期,后期,7,关键业绩指标是,1,、对公司战略,/,经营目标的分解，并随公司战略,/,经营目标的演化而不断修正,2,、是能有效反响关键业绩驱动因素的衡量参数,3,、分定量指标和定性指标两大部,分。其中定量指标局部包括财务指标和经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及重点工作相一致的软性内容,4,、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,5,、由考核者确定并与被考核者沟通认同的,关键业绩指标能,1,、使高层领导清楚了解对公司价值最关键的经营操作的情况,2,、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,3,、有力推动公司战略,/,经营目标的执行,4,、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观根底,5,、使经营管理者集中精力于对业绩有最大奉献的经营活动中,岗位的考核方法采取基于平衡计分卡（BSC）的关键业绩指标（KPI）考核法,在考核内容上，将能力素养评估纳入绩效管理体系中，不断提高员工能力水平,考核内容,衡量的对象,业绩考核（,KPI,）,衡量各岗位员工关键工作成果完成情况,能力素养评估,衡量各岗位员工完本钱职工作具备的各项能力情况（纳入年度考核中）,公司绩效考核周期原则上分季度考核（也可根据运作情况按月度考核）和年度综合考核两种。,说明,适用对象,第二年,1,月,2,日,第二年,1,月,15,日,绩效得分为各考核期的平均值。其中，绩效占,80%,权重，能力占,20%,权重,在每季度第一个月,15,号（节假日顺延）之前完成上一季度的评价,季度考核,年度考核,副总经理、部长,副总经理以下所有员工,建立由直接上级对直接下级进行考核的层级考核关系，间接上级对考核结果进行复核，同时结合周边绩效考核,层级考核关系,一般员工,主管,分管领导,部门负责人,周边绩效考核关系*,考核线,*,对于部门协作满意度、能力评估等指标采取此类评价方式,复核线,山重建机绩效管理体系总揽,*注：能力素养评价纳入年度考核结果,岗位类别,季度,年度,高层副职,所分管部门的平均得分,30%,高层正职考核分数,70%,所分管部门的平均得分,30%,高层正职考核分数,70%,部门正职,个人绩效考核分数,90%+,部门综合考核分数,10%,季综合绩效考核平均分值,80%+,年度综合评估得分,20%,部门副职（含）及以下管理干部,个人绩效考核分数,90%+,直接上级的综合绩效考核分数,10%,非管理干部,个人绩效考核分数,90%+,所属部门的绩效考核分数,10%,名录,绩效管理体系综述,绩效管理体系的运作,绩效管理是一个动态循环的管理过程，主要包括四个环节,绩效方案,绩效监控,与辅导,绩效考核,绩效反响,与应用,制定年度战略地图和平衡记分卡,编写战略行动方案，明确时间节点,从指标库提取绩效指标，编写绩效考核表，考核双方沟通设定目标值，明确评价标准,准确、及时地记录各级组织,/,个人的实际绩效,收集,/,汇总实际的绩效信息，对被考核者进行绩效辅导，确保绩效目标的达成,收集绩效数据和信息,根据评价标准对被考核者进行考评,计算考核期间的绩效得分,开展绩效面谈、绩效回忆会,与鼓励制度挂钩，实行相关奖惩,就下一考核期的目标进行沟通,绩效方案阶段实施操作步骤,第一步、建立绩效指标库,第二步、选取考核期内的关键绩效指标,第三步、确定权重、目标值和评分方法,第四步、考核双方沟通,第五步、签定,绩效考核表,1,2,3,4,5,关键绩效指标的来源,关键工作成果,80%,工作成果,总体工作方案,公司级指标分解（战略地图）,部门,/,岗位职责,提炼部门指标库,临时性,工作重点,低,员工工作内容例行或重复的程度,高,关键成功因素,关键指标,关键成功因素,关键指标,提高保费收入,保费增长率,提高业务水平,现场勘察及时率,老客户续保,新客户开辟,客户续保率,核保及时率,定损合规率,新客户保费,新增,4S,店,加大展业力度,赔付及时准确率,4S,点关系维护,集团客户关系维护,老客户新业务保费,单据处理准确率,理算合规率,新增豪车客户数,新集团客户数,平均单店市场占有率,集团用户新增保费,绩效指标提取案例（组织分解-关键成功因素）,绩效指标提取案例（职责提取）,关键工作成果,主要职责,制定人力资源政策，建立和完善公司人力资源管理体系，监督执行情况，并依据人事制度做出奖惩,人员招聘：审核用人部门的需求，制定招聘计划，依据招聘程序指导实施人员的招聘工作,员工培训：统筹开发门店及总部各岗位员工各阶段培训课件，完善培训课程体系，确定培训计划并组织实施,绩效管理：制订绩效管理的办法，协助各部门制订平衡计分卡，组织实施绩效管理，促进公司整体绩效的提升,人力资源管理的相关制度和流程,符合岗位要求的员工,课程体系,培训实施,绩效管理办法,绩效实施,KPI,人力资源管理体系完善成效,招聘计划完成率,招聘费用控制率,试用期员工通过率,课程开发数量,培训计划完成率,培训满意度,培训费用控制率,绩效管理成效,编写职位绩效指标库，从指标定义等方面对指标进行说明,确定关键绩效指标后，考核双方沟通平衡记分卡的内容，主要包括以下一些内容,指标选择,权重,目标值,评分标准,类别,定义,从指标库中选择,5-8,个绩效指标作为当期考核指标,关键绩效指标之间进行比较而表达出来的相互重要程度，权重总和为,100%,关键绩效指标需达成的目标,对关键绩效指标的完成情况进行评价的标准，指标基准分为,60,分，,100,分封顶,绩效指标的选择,公司各职位采用一致的绩效考核指标评价体系，根据实际情况每个岗位分别设计绩效考核表，编制绩效考核表时应遵循以下原则：,岗位指标的选择应按照平衡计分卡的四个方面进行选择，包括定量指标和定性指标,所有的考核指标均应从,绩效指标库,内选取,各岗位考核指标一般不超过,10,个目标，,5-8,个为宜。,数据可获得的情况下，尽量多的采用定量指标。,指标相互之间独立，不重复，不包含。,防止指标过大或指标过小。,注重上下级之间指标的关联性（部门工作方案分解到岗位）。,结合绩效考核期内需要完成的工作，跨考核期的工作，表达在本考核期的需完成的内容,关键业绩指标的权重设定遵循以下原则,原则,每个,KPI,权重一般不高于,40%,每个,KPI,权重一般不低于,5%,权重一般取,5,的整数倍,权重总和,100%,理由,过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则浮动薪酬会受很大影响,太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象,可简化计算,绩效考核表各项指标（,KPI,）分数大小代表该项指标的相对重要程度，分值越大，重要程度越高,目标值的设定应具有挑战性，又不脱离实际，这也意味着需要进一步加强根底管理的水平,历史变化情况,销售额,年份,外部环境评估,技术设备条件的变化,经济环境因素的变化,人口及消费行为的变化,公司自身的要求,公司增长的需求,管理能力的提升,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑以事实为依据的外部环境评估以及公司的需求,有效的目标既不能过于理想，使绝大局部人都无法到达，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最正确业绩,而且要符合SMART原则,SSPECIFIC,明确,MMEASURABLE,可衡量,AATTAINABLE,具有挑战性,RREALISTIC,现实（可实现）,TTIME,时限,目标值设定遵循,SMART,原则,定量指标目标值：,设定具体的数据，如利润完成,600,万，方案完成率达,100%,等,目标值与经营方案及预算保持一致,与历史数据相比，具有一定的挑战性,定性指标目标值：,对绩效指标需要到达的要求进行描述,从时间、数量、质量、本钱等角度明确定性指标涉及的工作内容，对工作进行进一步的细化,而且要设定指标的最低值（淘汰值）,最低值确定的本卷须知,1.,低于该值，属于不能容忍的绩效水平,2.,该值属于区间值的最低档水平,3.,通常最低值可取目标值的,80%,水平（有特别规定的除外）,定性指标的目标值是绩效考核表的重点，其编写思路如下,定性指标,注重结果,注重过程,结果与过程并重,指标例如,如何提出目标要求（时间、质量、数量）,管理体系建设成效,按时间要求提交成果,到达数量要求,成果质量需要到达的水平,内容的完整性、适用性,格式的标准性,描述的清楚性,结论的正确性,制度实施成效,合同管理成效,方案出台时间,开展的及时性,组织工作有序,执行有力,检查的次数,符合相关标准,覆盖面符合要求,结合结果和过程两个方面,目标值,9,月底之前制定生产管理制度，包括运行、维护、抢修等方面内容，具有可操作性，得到相关部门和领导的认可。制度格式符合公司要求,每月按生产要求，到基层检查,1,次，覆盖率达,30%,以上。检查记录完整，数据真实，能针对缺乏提出整改意见,合同格式标准，条款严密，没有明显漏洞，按要求会签，归档率达,100%,指标性质,定量指标连续变化业绩分值计算公式,评价分数,0,60,100,通过确定目标值、挑战值影响分数变化的幅度,超过挑战值的封顶分数为100分,低于门槛值的分数为0,门槛值,目标值,挑战值,当实际完成值,挑战值时，考核得分,100,；,当门槛值,实际完成值,目标值时，,考核得分,40+20(,实际完成值门槛值,)/(,目标值门槛值,);,当目标值,实际完成值,挑战值时，,考核得分,60+40(,实际完成值目标值,)/(,挑战值目标值,),计算公式：,40,注：注意正向指标和负向指标的区别,定性指标评分方法,绩效合约中还设置加减分项，强化对员工的鼓励,发生以下情况，绩效