考核薪酬方案设计大纲优秀文档

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,ALLPKU-,横店集团管理设计报告,横店集团子公司考核薪酬方案设计大纲,北大纵横管理咨询公司,2003年10月,主要内容,一、子公司的分类与考核,二、经营者薪酬管理方案,三、工资总额管理方案,一、子公司的分类与考核,子公司的分类,考核指标的确定,业绩考核的作用,考核结果的应用,子公司分类的用途,根据子公司分类确定相应的责任中心，从而为全面预算管理体系为核心的管理控制体系的建立提供基础。,针对不同类型的子公司，确定其业务发展目标体系与关键考核监控指标体系。,根据子公司的不同类型，结合子公司业务发展目标，合理设定子公司的绩效考核标准，进而通过合理的管理控制模式实现对子公司的有效监控。,子公司的分类,根据业务的发展特征可将企业的业务可分为三类：,效益型企业。,对该类子公司重点关注业务的收益情况，关注企业经营产生的效益，主要考察以利润为代表的效益指标。该类企业主要是横店集团的成熟业务，这些业务增长相对稳定，能够为企业提供稳定的现金流，并支撑着企业的生存与发展。,增长型企业。,对该业务运作企业重点关注销售量的增长、市场占有率的增长等。该类业务主要为尝试性业务，此类业务往往可能存在很大的市场商机，企业要积极尝试，对该业务重点关注能力的培养与机会的把握。,服务型企业。,该类业务主要为集团整体运作提供服务与支持，在集团的整体战略布局上，近期内主要关注、控制该类企业的成本与费用。,子公司分类表,效益型企业,增长型企业,服务型企业,东磁,康裕制药,家园化工,德邦制药,德邦有限公司,进出口公司,电声公司,针织公司,得邦电子公司,新纳电子,房地产公司,金华投资,好乐多商贸,其他,草业公司,文化传媒,东华航空,影视娱乐,国际商贸城,其他,横店大学,横店中学,横店医院,金华儿童医院,其他,考核指标设定,分类,指标/,效益类企业,权重,成长型企业,权重,服务型企业,权重,效益类指标,利润或,EVA,资产报酬率,自,由现金流,40,%,10%,10%,利润增长率,资产报酬率,自由现金流,2,0,%,10%,10%,利润,资产报酬率,自由现金流,10,%,10%,10%,运营类指标,销售额,成本费用率,新产品销售比重,15,%,10%,5%,销售额,成本费用,新产品销售比重,30,%,15%,5%,销售额,成本费用,20,%,40%,组织类指标,员工满意度,制度执行情况,5%,5%,员工满意度,制度执行情况,5%,5%,员工满意度,制度执行情况,5%,5%,综合业绩考核的作用,过去横店集团是利润目标考核，符合原有的管理控制模式。但指标过于简单而且只是结果考核，不重过程。,综合业绩考核：,为横店集团带来了基于战略导向的多目标考核。,加强了过程控制，如设定了销售、成本费用等生产运营类指标，增加了年中的考核环节等,加强了长期激励导向，如，加入了新产品销售指标，对于成长类企业加大了收入增长的考核权重，,考核结果的运用,主要运用在经营者业绩奖金的发放调节上,公式一般为：奖金基数考核系数,考核得分与考核系数有一个对应关系，考核得分从0到130封顶，在2004年方案中建议，从0分为起点每多得一分，多获得一个百分点的奖金基数。,如奖金基数为50万元，若考核为120分，则实发奖金为50120*1%60万元，若考核为80分，则实发奖金为5080*1%48万元,如果从60分为起点，则每多得一分，多获得2.5个百分点的奖金基数。,如奖金基数为50万元，若考核为120分，则实发奖金为50602.5%75万元，若考核为80分，则实发奖金为5020*2.5%25万元,二、经营者薪酬管理方案,一般经营者收入的构成,横店独特管理模式下经营者收入分析,横店经营者薪酬方案设计,一般经营者收入的构成,基本年薪和浮动年薪组成。,基本年薪是对管理责任与难度的补偿，基本年薪一般由公司的规模来衡量。规模越大认为经营难度越大。（做什么？）,浮动年薪是对经营业绩的回报，浮动年薪与子公司的业绩考核结果挂钩。（做的怎么样？）,横店独特管理模式下经营者收入分析,横店经营者队伍分析,经营者收入模式分析,横店经营者队伍分析,现在横店子公司经营者队伍由创业型的管理者与职业经理人式的管理者组成。而且职业经理人式管理者队伍的比例在发展中已经呈上升趋势，在未来随着“用天下人”的实践，非创业型管理者会越来越多。,创业者人力资本与管理者人力资本的回报,创业者人力资本要分享经营成果。,管理者人力资本，与外部经理人市场接轨，体现职业经理人的市场价值,横店独特管理模式下经营者收入模式,基本年薪,利润分成,基于现有管理模式，多数企业管理者即创业者,创业者人力资本与管理者人力资本混合在一起。两种人力资本回报没有细分,现有经营者薪酬方案,可能产生与外部职业经理人市场的不相容,现有的对创业型的管理者的回报，有他做为创业者的回报也有做为职业管理者的回报，而且不加区分。,当企业的生命周期大于经营个人的生命周期，或经营者个人才能不符合企业发展的需要时，就需要更换经营者。此时新经营者的回报则构成问题：等于上任？少于上任，少多少？,因此需要在经营者薪酬方案里区分创业者人力资本回报与管理者人力资本回报。,一旦合理区分，则有利于在内部与外部公司的基础上“用天下人”,横店集团子公司薪酬管理方案设计思路,基本年薪,浮动年薪,创业者年薪,创业者,管理者,浮动年薪基数*考核系数,基数*规模系数,年均,eva*,历史提成比例,或横店年薪市场年薪,基本年薪的计算方法,基本年薪=年薪基数规模系数,所有子公司的年薪基数原则上统一为30万（参照市场价值定价,）,规模系数=资产系数+利润系数+销售额系数+人数系数,资产,利润,销售,人数,30%,30%,30%,10%,各类系数所占比重如下：,基本年薪的应用,基本年薪作为子公司经营者的基本保障收入按月发放，每月发放金额为：基本年薪/12,规模系数的计算方法,资产规模,系数,1,10亿以上,30,2,5亿以上,25,3,1亿以上,20,4,5000万以上,15,5,1000万以上,12,6,1000万及以下,10,利润,系数,1,1亿以上,30,2,5000万以上,25,3,2000万以上,20,4,1000万以上,15,5,500万以上,12,6,500万及以下,10,销售额,系数,1,10亿以上,30,2,5亿以上,25,3,2亿以上,20,4,1亿以上,15,5,5000万以上,12,6,5000万及以下,10,人数,系数,1,1万人以上,10,2,5000人以上,8,3,1000人以上,6,4,500人以上,4,5,100人以上,2,6,100人及以下,1,单位：%,新创办企业经营者的基本年薪,基本年薪总额，参照市场同类企业经营者收入水平谈判确定,直接发放部分集团年薪基数本企业规模系数,考核发放部分（基本年薪总额直接发放部分）考核系数,当按利润提成办法计算的收入少于确定的谈判价时，以谈判价发放,当按利润提成办法计算的收入多于确定的谈判价时，多出部分以利润发放,浮动年薪的两种计算方式,效益年薪,利润提成,效益年薪的计算方式,效益年薪是成长类与成本类子公司年薪浮动部分的来源,效益年薪由子公司业绩考核结果决定。,效益年薪在考核周期期末一次发放。,效益年薪=倍数基本年薪考核系数,倍数，由同类企业市场调查得出,考核系数由考核政策的严格程度决定。,例如，,在2004年方案中建议，从考核得分0分为起点，考核每多得一分，多获得一个百分点的效益年薪基数。,如奖金基数为50万元，若考核为120分，则实发奖金为50120*1%60万元，若考核为80分，则实发奖金为5080*1%48万元,利润提成的计算方式,若某企业完成400万利润则其可计薪利润基数为：,400万5%=20万,若某企业完成了2.2亿利润，则其可计薪利润基数为：,500万5%,+(1000-500)4%,+(2000-1000)3%,+(5000-2000)2%,+(10000-5000)1.5%,+(22000-10000)1%,=25+20+30+60+75+120=330万,利润完成情况,提成比例,1,1亿以上,1%,2,5000万到1亿部分,1.5%,3,2000万到5000万部分,2%,4,1000万到2000万部分,3%,5,500万到1000万部分,4%,6,500万以下部分,5%,（一）,利润提成是效益类子公司经营者年薪浮动部分的来源。,（二）,利润提成在考核周期期末根据利润完成情况和考核结果共同确定,（三）,利润提成在考核周期期末一次发放。,（四）,利润提成=可计薪基数考核系数,（五）,可计薪基数=分级利润提成比例,提成比例根据企业完成利润的情况，采用分级累退比例计算：,创业者年薪思路,在横店现有分配模式中，创业者年薪是包含在利润分成里的。,为与未来“用天下人”的战略接轨与模式间平稳转换打下基础。,设计思路一：核算出现任经营者在任期间，企业价值的增值，再以一定比例估算该经营者所应占的比例。如，,eva/,在任年数*历史提成比例,设计思路二：以历史实际发放的平均年薪总额同类企业经理人市场价格。,三、工资总额管理方案,横店集团工资总额管理的出发点,一般的工资总额管理模式分析,横店工资总额管理模式设计方案,而且职业经理人式管理者队伍的比例在发展中已经呈上升趋势，在未来随着“用天下人”的实践，非创业型管理者会越来越多。,案例：摩托罗拉，温州天正集团,各类系数所占比重如下：,为横店集团带来了基于战略导向的多目标考核。,对横店的适用性分析：是目标方向，目前不具备立即实施的条件,5%，行业固定工资占收入比重10.,奖金取决定的关键因素为：实现利润与提成比例,规模越大认为经营难度越大。,横店独特管理模式下经营者收入分析,对该业务运作企业重点关注销售量的增长、市场占有率的增长等。,公式一般为：奖金基数考核系数,例如，在2004年方案中建议，从考核得分0分为起点，考核每多得一分，多获得一个百分点的效益年薪基数。,某公司，销售收入20亿元,横店集团工资总额管理的出发点,一、保持奖金总额利润提成的方法不变,二、控制工资总额,三、采用合理的固定工资与浮动工资的比例,一般的集团工资总额管理模式分析,薪酬总额分为两部分：一是固定薪酬，即基本工资；二是变动薪酬，即业绩奖励。,基本工资额一般为薪酬总额基数的一定比例,，较为固定。,变动薪酬是基于业绩考核兑现的,例如，考核从0分为起点，每多得一分，多获得一个百分点的变动薪酬基数。,如变动薪酬基数为500万元，若考核为120分，则实发奖金为500120*1%600万元，若考核为80分，则实发奖金为50080*1%480万元,缺点：改变奖金利润提成的模式,创业者人力资本与管理者人力资本混合在一起。,固定工资工资总额行业平均固定工资占工资总额比重,横店集团工资总额控制的目标：,为集团做出一个相对科学合理的工资总额判断标准。,根据子公司的不同类型，结合子公司业务发展目标，合理设定子公司的绩效考核标准，进而通过合理的管理控制模式实现对子公司的有效监控。,但指标过于简单而且只是结果考核，不重过程。,某公司，销售收入20亿元，上年固定工资占收入比重8.,一、保持奖金总额利润提成的方法不变,管理者人力资本，与外部经理人市场接轨，体现职业经理人的市场价值,促使企业薪酬总额不脱离行业平均水平,12（200000/20),某公司，销售收入20亿元，上年固定工资占收入比重8.,浮动年薪的两种计算方式,基于行业或企业内部等关键因素给出的总额值。,一般的工资总额管理模式分析,集团工资总额模式分析模式一,内容：集团总部对子公司进行员工定级定编控制。,适用：单一行业企业，操作性集团,案例：摩托罗拉，温州天正集团,对横店的适用性分析：不适合横店投资性、战略性控股集团。,集团工资总额模式分析模式二,内容：集团不直接核定，通过内在机制控制。,经营者与员工收入的制约关系，,管理控制体系（如预算管理体系）,适用：管理控制体系健全的集团,案例：华润集团，正大集团,对横店的适用性分析：是目标