某公司关键绩效指标KPI设计培训教材

#,Titel-Masters zu bearbeiten.,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,Titel-Masters zu bearbeiten.,#,Titel-Masters zu bearbeiten.,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,关键绩效指,标,标（）设计,培,培训,有限公司,2007年3月,课程目的,了解关键绩,效,效指标（）,的,的作用和意,义,义,掌握寻找关,键,键业绩指标,（,（）的方法,和,和工具,让管理人员,和,和人力资源,部,部门不再为,缺,缺乏考核依,据,据和标准而,苦,苦恼,一 管,理,理的难题与,几,几点困惑,二 什,么,么是，有什,么,么用,设计方法、,流,流程介绍,下一步工作,：,：部门鱼骨,图,图,目录：,如何建立有,效,效的绩效考,核,核体系？,如何有效激,励,励和留住人,才,才？,如何制定合,理,理的员工薪,酬,酬体系？,如何建立和,增,增强企业核,心,心竞争力？,如何建立高,效,效灵活的业,务,务流程？,财务资源如,何,何配合高速,发,发展？,如何有效管,理,理销售渠道,？,？,如何有效拓,展,展并保留客,户,户资源？,如何利用信,息,息技术创建,优,优势？,如何使企业,战,战略适应中,国,国入世后的,全,全球化浪潮,？,？,十大管理难,题,题,世界经理,人,人文摘于2002年,面,面向中国的,职,职业经理人,、,、企业家和,管理专家进,行,行了一次调,查,查，调查的,题,题目是“中,国,国企业的十,大,大管理难题,”,”。经过统,计,计分析，答,案,案如下：,韦尔奇的回,答,答,如何保证公,司,司目标和部,门,门目标的实,现,现？,如何监测公,司,司战略的执,行,行情况？,如何监控公,司,司各个部门,的,的运作？,公司对部门,，,，主管对下,属,属需要评价/考核什么,？,？,部门或下属,做,做得怎样？,完,完成了多少,目,目标和任务,？,？从哪些角,度,度衡量？,主要的绩效,考,考核指标从,哪,哪里来？,如何根据绩,效,效分配、提,拔,拔？,几点管理困,惑,惑,几点思考,管理需要测,量,量和反馈，,测,测量是管理,实,实践的基石,建立测量体,系,系是管理者,的,的首要责任,之,之一,量化的途径,有,有哪些，如,何,何量化？,广义的绩效,管,管理狭义,的,的绩效管理,价值创造,价值评价,价值分配,价值链,公司的核心,价,价值观？,公司的使命,、,、愿景？,公司的价值,是,是谁创造的,？,？,哪些领域对,公,公司贡献是,最,最,大的（）？,哪些职位对,公,公司贡献最,大,大？,以什么样的,态,态度,在什么位置,以什么方式,产出什么结,果,果,公司有哪些,价,价值分配形,式,式？,公司应建立,什,什么样的薪,酬,酬,结构？,如何兼顾短,期,期价值分配,和,和,长期价值分,配,配？,报酬如何与,责,责任、能力,、,、,贡献、态度,挂,挂钩？,价值分配的,理,理念,用什么方式,分,分配价值,值分配是否,产,产生持续,激励效果,如何衡量公,司,司的价值？,关键绩效指,标,标（）是什,么,么？,如何进行业,绩,绩评价？,如何衡量员,工,工的行为是,否,否,符合公司的,价,价值观？,等等,以什么样的,方,方式,用什么样的,标,标准,对行为结果,进,进行评价,评价的告知,程,程序,绩效评估（,绩,绩效考核）,在,在价值链中,的,的位置,的设计与管,理,理是绩效管,理,理的基础、,关,关键和核心,！,！,在绩效评估,（,（绩效考核,）,）中的位置,一,管,管理的难题,与,与几点困惑,二,什,什么是，有,什,什么用,设计方法、,流,流程介绍,下一步工作,：,：部门鱼骨,图,图,目录：,什么是？,（关键绩效,指,指标）：是,用,用来反映组,织,织关键成功,要,要素的量化,的,的衡量措施,。,。,.,真正的必须,满,满足三个条,件,件：,1 必须反,映,映组织的目,标,标；,2 对组织,的,的成功是关,键,键的；,3 是可以,量,量化的。,示例,财务类：年,度,度营业收入,总,总额，年度,营,营业收入成,长,长率,市场类：市,场,场占有率，,客,客户流失率,内部流程类,：,：直通率，,成,成品率,学习成长类,：,：员工平均,核,核心技能数,，,，员工满意,度,度,请问：员工,积,积极性是不,是,是？,目标指标,程度时,间,间,与目标的关,系,系,是目标描述,、,、分解的有,效,效工具,举例：,模糊的目标,：,：提升研发,能,能力，及时,满,满足市场需,求,求。,用指标化的,语,语言描述：,2004年,平,平均新产品,上,上市时间缩,短,短到8个月,2004年,产,产品开发计,划,划完成率达,到,到80,设计引起的,平,平均下降50,其中：,指标：新产,品,品上市时间,（,（）、计划,完,完成率、数,量,量,程度：8个,月,月、80,、,、50,时间：2005年,是指标，不是目标,为什么要引,入,入？,因为：衡量,是,是管理的基,础,础,“如果你不,能,能衡量它，,你,你就不能管,理,理它！”,“如果你能,衡,衡量它，你,就,就能改进它,。,。”,是衡量的基,础,础,优秀企业的,管,管理原则之,一,一：,实事求是，,一,一切以事实,来,来反映，以,数,数据来衡量,。,。,就是企业衡,量,量的工具！,是企业战略,实,实施、落地,的,的工具它,可,可以把公司,战,战略目标与,部,部门、员工,个,个人的日常,工,工作联系起,来,来。,的作用之一,：,：战略落,地,地工具,是企业战略,管,管理的工具,（70-80的战,略,略不成功，,原因不在于,战,战略的制订,，,，,而在于战略,的,的实施管理,）,）,职位PI,部门KPI,责任中心KPI,公司KRA/KPI,员工目标,部门目标,责任中心目标,公司战略目标,自上而下分解,自下而上实现,体系,阐明战略并,达成共识,把部门和个,人的目标与,战略相联系,进行定期和,有条不紊的,战略总结,为了解和改,进战略而获,得反馈,千斤重担众,人,人挑，人人,头,头上有指标,！,！,管理检测、,控,控制平台,的作用之二,：,：企业管理,、,、监测自身,运,运行状态的,平,平台,4 员工流,失,失率,3 市场占,有,有率,2 收入增,长,长率,1 销售收,入,入,落实公司战,略,略目标和经,营,营目标,明确工作重,点,点和目标,监控绩效达,成,成状况,牵引部门工,作,作方向,关键绩效指,标,标对管理者,的,的价值,的作用之三,：,：指导部门,工,工作,使每个员工,清,清晰了解自,己,己应该努力,的,的方向和重,点,点,使员工能了,解,解自己工作,中,中存在的问,题,题并及时予,以,以改进,为绩效改进,管,管理和上下,级,级的交流沟,通,通提供一个,客,客观基础,不断牵引员,工,工改进工作,，,，达成更高,的,的目标,规范引导员,工,工的行为,让员工实现,自,自我管理,关键绩效指,标,标对员工的,价,价值,的作用之四,：,：指导员工,自,自我绩效改,进,进,一,管,管理的难,题,题与几点困,惑,惑,二,什,什么是，,有,有什么用,设计方法、,流,流程介绍,下一步工作,：,：部门鱼骨,图,图,目录：,1、明确组,织,织的战略方,向,向（使命、,愿,愿景）,2、确定公,司,司的及,3、将公司,及,及分解到部,门,门,4、建立部,门,门鱼骨图（,集,集合）,5、部门指,标,标审查、筛,选,选和确定,6、征求上,级,级领导和流,程,程“客户”,或,或相关部门,意,意见,7、制作各,部,部门管理表,我们的设计,流,流程与方法,：,：法,1、明确组,织,织的战略方,向,向（使命、,愿,愿景）,使命：,提供优质的,无,无线网络覆,盖,盖系统，把,信,信息传送到,生,生活的每一,个,个角落。,愿景：,成长为世界,一,一流的网络,优,优化设备及,服,服务供应商,。,。,2、确定公,司,司的及,关键结果领,域,域（,）,）是一组确,保,保达成战略,目,目标的、不,可,可或缺的、,必,必须取得满,意,意结果的领,域,域。,德鲁克认为,企,企业应该在8个方面制,定,定业绩目标,：,：,市场地位,创新,生产率,实物及金融,资,资源,利润,管理人员的,表,表现和培养,员工的表现,和,和态度,公共责任感,其它如：企,业,业文化、成,本,本控制、客,户,户满意、,资源整合、,信,信息化水平,、,、财务融资,、,、优秀制造,、,、,客户服务,公司级,市场部,拓展部,企划部,营运部,财务部,行政人事部,1:市场地位,11,12,13,2:渠道/终端,24,25,26,3:产品创新,37,38,39,4:优秀供应商,410,411,412,5:人员与文化,513,514,515,6:利润与成长,616,617,618,3、将公司,和,和分解到部,门,门,4.各部门,指,指标汇总（,鱼,鱼骨图）,人力资源规,划,划,薪酬管理,人员与文化,绩效管理,培训管理,招聘管理,员工满意度,新员工流失,率,率,人均效能,后进员工面,谈,谈覆盖率,员工淘汰率,绩效计划按,时,时完成率,薪酬有效投,诉,诉次数,薪酬预算执,行,行率,薪酬占销售,比,比重,人均产能增,长,长率,人均培训时,数,数,培训计划完,成,成率,部门人才培,养,养合率,部门企业文,化,化分享次数,部门员工流,失,失率,招聘费用执,行,行率,人才梯队建,设,设达成率,招聘计划达,成,成率,流程合作,周边部门满,意,意度,信息提供及,时,时准确率,使,命,命：,打,打造优秀人,才,才,提供发,展,展保障,人力资源部,使,使命,举例,5、审查,、,、筛选,选择表,序号,指标汇集,对长期战略的重要性,对近期成功重要性,受约人可控性,可衡量程度,分值,是否选取,相关责任部门,1,新客户拓展数量和质量,5,5,4,4,4.6,2,部门预算的执行率,4,4.5,5,5,4.55,3,销售任务的完成率,4,5,4,5,4.5,4,销售增长率,5,4,4,5,4.5,5,回款的及时率,4,5,3,5,4.3,6,订单处理的及时率,3,4,5,4,3.9,7,客户流失率,4,4,2,5,3.8,8,客户满意度,4,4.5,2,4,3.75,9,调研信息的准确性,4,3,5,3,3.7,10,订单处理的准确率,2,3,5,4,3.3,11,品牌知名度,4,3,4,2,3.3,12,人均培训时数,13,惋惜流失率,14,利润率,15,营销战略的合理性、及时性,某公司营销,部,部门示例！,筛选,评,评分,表,表,评分标准：,重要性,职责相关性,可衡量性,5,非常重要,完全由本部门影响,非常容易，可直接从报表获得,4,比较重要,多个部门影响，以本部门为主,容易，需专门记录,3,一般,多个部门影响相同,比较难，需专门设计问卷调查,2,不太重要,多个部门影响，本部门为次要,难以衡量,1,无关紧要,与本部门无关,很难，不能量化,6、,征,征求,流,流程,“,“客,户,户”,和,和上,级,级领,导,导及,相,相关,部,部门,的,的意,见,见,目的,是,是为,了,了防,止,止遗,漏,漏重,要,要指,标,标，,真,真正,体,体现,流,流程,和,和客,户,户导,向,向！,7、,制,制作,各,各部,门,门管,理,理表,一,管,管理,的,的难,题,题与,几,几点,困,困惑,二,什,什么,是,是，,有,有什,么,么用,设计,方,方法,、,、流,程,程介,绍,绍,下一,步,步工,作,作：,部,部门,鱼,鱼骨,图,图,目录,：,：,一、,部,部门,使,使命,1、,部,部门,使,使命,定,定义,：,：部,门,门存,在,在的,目,目的,和,和理,由,由,2、,举,举例,：,：,公司,人,人力,资,资源,部,部的,使,使命,：,：,打造,优,