规范员工习惯是建立企业文化的基础

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,建立企业文化的基础,规范员工习惯,广东韦邦集团 李静,一个企业有两个,轮,轮子：一个是制,度,度，一个是企业,文,文化。,制度就是那些明,文,文写出来的、大,家,家一定要执行的,，,，甚至要去稽,核,核的项目；,企,企业文化则,是,是无法形之于文,的,的。,如果说制度是圈,内,内的，那么所有,圈,圈外的就是企业,文,文化。,一,一般来说，涉,及,及到管理的问题,在,在找不到答案的,时,时候，就被归结,为,为企业文化。,但,但是，,对,对于企业文化的,定,定义和研究至今,还,还没有人提出具,体,体的概念和可操,作,作性的方法。,所以，优秀的管,理,理者总是从员工,习,习惯入手找到一,条,条务实的、可操,作,作的门道，那就,是,是通过规范员工,习,习惯来建立企业,文,文化。,因为习惯就是企,业,业文化的外在体,现,现。,一、从习惯入手,做,做好团队工作,习惯是企业文化,。,。,企业的管理者要,学,学会从企业文化,、,、从习惯入手去,为,为自己的团队工,作,作，只有先找到,了,了这个切入点，,其,其他的管理理念,和,和方法才有可能,奏,奏效。,企业文化和习惯,就,就像一辆汽车的,惯,惯性一样，假设,你,你要去推动一辆,没,没有发动的汽车,，,，因为没有惯性,，,，你根本无法推,动,动它。所以，习,惯,惯不改变、企业,文,文化不改变，企,业,业的管理者特别,是,是新任的管理者,就,就无法对团队进,行,行有效管理。,让我们看这样一,个,个案例：,两个部门经理为,配,配件的运送问题,同,同时去找总经理,裁,裁决，他们一个,是,是生产配件的，,另,另一个是下一道,工,工序使用配件的,。,。两个经理各执,一,一词。,一个说：“我只,管,管做，不管送，,你,你自己派人来我,这,这边拉。”,另一个则说：“,你,你必须派人直接,给,给我送过来。”,总经理看了他们,一,一眼，对这两位,部,部门经理说：“,你,你们先回去，,一,一小时以后我来,帮,帮你们拉。”,言,言外之意是一小,时,时以后两个经理,都,都不必呆在公司,，,，可以卷铺盖走,人,人了。,类似情况在很多,企,企业都存在，这,其,其实就是一个企,业,业文化或者说员,工,工日常行为习惯,的,的问题。,我们对这个案例,可,可能有三种不同,的,的认识：,1、认为应该先,确,确定一种制度；,2、认为对那两,位,位经理应该各打50大板；,3、认为“拉一,次,次没关系，但是,拉,拉一次就永远是,我,我的部门来拉了,”,”。,第三种看法被许,多,多管理者所接受,，,，“拉一次没关,系,系，但是拉一次,就,就永远是我的部,门,门来拉了。”听,起,起来很像一句名,言,言做一次好,人,人容易，做一辈,子,子好人比较难；,做,做一次雷锋容易,，,，做一辈子雷锋,就,就比较难。但是二者表达的,意,意思可谓截然相,反,反，前者是躲避,责,责任的观点，后,者,者则是号召人们,承,承担责任。,对于我们的很多,观,观念以及我们平,常,常的行为习惯，,当,当我们没有去检,讨,讨的时候，一般,都,都认为是对的，,而,而其实却可能是,错,错的，这就是一,种,种似是而非。,比如“拉一次没,关,关系，但是拉,一,一次就永远是我,的,的部门来拉了。,”,”这个观点就是,一,一种逃避工作的,想,想法。,看起来也没有错,，,，但它的真实意,思,思其实就是“,多,多干活就是倒霉,、,、多干活就是吃,亏,亏”。,这是一种典型的,懒,懒惰思想，一种,逃,逃避工作和责任,的,的思想，很显然,与,与我们提倡的企,业,业精神格格不入,。,。,要是一个企业有,太,太多类似这样的,错,错误观念，这个,企,企业就没法管理,。,。,很多职业经理人,新,新到一个企业时,无,无法开展工作，,固,固然有类似个人,能,能力、企业战略,、,、自身管理手段,等,等很多其他因素,的,的影响，但其对,企,企业文化的把握,也,也是其中一个很,重,重要的因素。,“秀才遇到兵，,有,有理说不清。”,一,一个职业经理，,哪,哪怕他曾在跨国,公,公司工作过，哪,怕,怕他有非常多的,理,理论和实践经验,，,，来到一家新公,司,司之后，如果不,能,能从员工习惯，,从,从这个公司的企,业,业文化去了解事,件,件背景，也很可,能,能既不能解决问,题,题，又不知道从,哪,哪里去解决问题,。,。,从这个案例我们,还,还看到：,1、制度并不能,解,解决所有的问题,：,：“智者千虑，,必,必有一失。”,2、制度也不需,要,要解决所有的问,题,题：总经理没有,兴,兴趣去为二人定,制,制度，你的工作,心,心态不可以改一,下,下吗？换一个角,度,度去看问题，调,整,整一下心态，二,人,人不就“搞定了,”,”？,3、在两项工作,的,的“中间地带”,、,、两个部门的“,结,结合部位”，如,果,果出现“权责真,空,空”时，只要我,们,们每个人主动前,进,进半步，团队力,量,量就形成了。反,之,之，就会“一个,人,人是一条龙，一,群,群人是一群虫！,”,”,4、这就是一个,人,人的工作心态、,工,工作作风问题，,对,对一个群体、一,家,家企业来说，这,就,就是我们常说的,“,“企业文化”。,5、请别以为这,是,是唱高调：那些,求,求职面试者，你,如,如果问他“能积,极,极工作吗？”他,会,会毫不犹豫地说,“,“绝对！”,但是，进入企业,以,以后呢？！,所以，我们提醒,职,职场人士别,忽,忽视了这一点：,你,你以为你进了公,司,司，公司就不可,以,以“炒你鱿鱼”,？,？！,二、,共同习惯越多，,企,企业越好管理,企业还可以被比,做,做一个金字塔，,金,金字塔有两面，,一,一面是制度，我,们,们把它叫做阳面,；,；一面是企业文,化,化，我们把它叫,做,做阴面。,不管是阳面还是,阴,阴面，都要有一,个,个建设的过程。,制度分为两层，,最,最下面的一层是,写,写出来的制度，,然,然后往上是没有,写,写出来的制度。,企业文化也是一,样,样，分为没有共,识,识和共识两部分,。,。,比如：有些话在,一,一些公司是不可,以,以说的，在另一,些,些公司就可以说,，,，那就是因为企,业,业文化不同。,在不能说的公司,，,，他们长期以来,形,形成了一种共识,即这种观点,是,是错误的，10个人当中8个,人,人都知道它是错,的,的，所以这种观,念,念一般就没人敢,再,再说了。,在另一些公司，,同,同样道理，公司,的,的员工也形成了,一,一种共识即,这,这种观点是正确,的,的，10个人,当,当中8个人都习,惯,惯于它是正确的,，,，习惯于用这种,方,方式去处理问题,，,，这种观念你可,以,以随便说，随便,运,运用。,所以，在习惯及,企,企业文化方面，,你,你是不能用对或,错,错来下定义的，,我,我们只能说“存,在,在即为合理”，,既,既然它存在，必,然,然有它存在的道,理,理。,已固化的制度越,多,多，这个企业越,容,容易管理；,形成共识的企业,文,文化或者习惯越,多,多，这个企业就,越,越好管理。,用金字塔来表示,就,就是：,处在底层的共识,越,越多，上面的自,由,由的、似是而非,的,的不确定因素就,越,越少，这个企业,管,管理起来就越容,易,易。,一个职业经理人,，,，如果到达一个,新,新企业后出现秀,才,才遇到兵的情况,，,，绝对是因为这,家,家企业不确定的,因,因素太多。,作为职业经理人,，,，对于企业文化,如,如果没有一种觉,醒,醒、一种分析，,没,没有从一种高境,界,界来看待企业文,化,化，这个职业经,理,理人可能就会是,盲,盲目的，就不能,去,去操作它，也不,能,能去改善它。,所以，从这个意,义,义上说，好的习,惯,惯、好的企业文,化,化就是生产力。,三、培养员工的,行,行为习惯,有些员工有一个,错,错误的观念，好,像,像自己手上的工,作,作越多，在公司,存,存在的价值就越,大,大。要做的东西,在,在桌上堆了一大,堆,堆，会让这些员,工,工觉得很有成就,感,感。,1、追求效率,可是，现代企业,是,是非常讲究效率,的,的。它不需要一,个,个部门经理或者,一,一个管理者整天,一,一副忙忙碌碌的,样,样子。你的主管,或,或者你的上司，,如,如果看到每一项,工,工作交到你手上,，,，你很快就把它,完,完成后交出去了,，,，他会认为这就,是,是你能力的象征,，,，就会认为你是,干,干将的代名词。,我们以前也许是,受,受共产党那些国,营,营企业管理者的,影,影响，总觉得手,上,上工作堆得越多,，,，桌面上放满乱,七,七八糟的东西，,就,就会显得自己很,能,能干。,但是现代企业，,你,你的桌子越干净,越,越利索越好，部,门,门经理和各级管,理,理人员闲着没事,做,做才是能力的体,现,现，因为他早已,将,将任务分解给下,属,属或者完成了职,责,责范围内需要亲,力,力亲为的工作，,你,你不让他闲着，,他,他就会去给那些,还,还在工作的同事,添,添乱！,在国营企业，往,往,往是交代一项工,作,作之后，上司要,向,向下属要结果。,但,但是现代企业，,如,如果我交代给你,一,一项工作，你主,动,动来回话，我就,会,会给你加分；如,果,果等到我来向你,要,要结果才回话，,这,这项工作就要给,你,你扣分，甚至扣,到,到这项工作白做,了,了。,2、主动回话,现代企业优秀的,管,管理者将工作分,解,解给下属后，对,他,他们的要求是：,要,要么报喜欢,于,于第一时间报告,你,你完成了任务；,要,要么报忧请,求,求支持，有跨部,门,门或其它搞不定,的,的事，要求运用,上,上司的资源。这,两,两者都属正常范,畴,畴。,如果你既不报喜,，,，又不报忧，却,等,等到上司去问你,为,为什么完不成工,作,作任务，那你可,能,能要换一种工作,环,环境，考虑去做,别,别人的下属了！,恭敬主要是一,种,种做事细致周,全,全的态度。,比如写报告，,在,在一个没有规,范,范化作业的环,境,境中，我们的,很,很多干部习惯,于,于跟自己的主,管,管作口头汇报,，,，即使是有什,么,么建议的时候,也,也是用口头表,达,达。,3、恭敬,但是，在现代,企,企业，你的主,管,管一般都很忙,，,，他总是希望,你,你将报告或建,议,议诉诸于文字,，,，直接用书面,报,报告来给他汇,报,报工作。,原因有两点：,其一，你去找,他,他汇报或提建,议,议的时候，可,能,能他正好在思,考,考别的问题；,其二，口头汇,报,报容易遗漏信,息,息，因为主管,不,不能保证可以,将,将你的建议都,存,存储在他的脑,子,子里。,主管往往非常,重,重视书面报告,，,，因为他随时,可,可以查阅，这,样,样，你的书面,建,建议他永远也,不,不会忘记。,我们的一些管,理,理人员，在做,某,某件工作、提,某,某个建议或者,遇,遇到什么困难,时,时就跟上司汇,报,报，汇报完了,，,，就认为自己,没,没事了。其实,，,，这种观念是,非,非常有害的。,原,原因在于：,4、上司也需,要,要你的跟踪,第一，上司比,你,你忙，甚至于,很,很多上司一个,小,小时创造的价,值,值可能会相当,于,于你200个,小,小时，在这样,的,的情况下，你,耽,耽误上司半个,小,小时就意味着,你,你要花100,、,、200个小,时,时去把一项工,作,作做好；,第,二,二,，,，,上,上,司,司,很,很,忙,忙,的,的,时,时,候,候,，,，,他,他,需,需,要,要,你,你,去,去,张,张,罗,罗,这,这,件,件,事,事,，,，,需,需,要,要,你,你,去,去,跟,跟,踪,踪,，,，,甚,甚,至,至,于,于,连,连,他,他,要,要,配,配,合,合,你,你,的,的,事,事,情,情,也,也,都,都,要,要,你,你,去,去