TCL并购汤姆逊

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,TCL并购汤姆逊,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,TCL并购汤姆逊,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,TCL并购汤姆逊,*,TCL,并购汤姆逊,TCL并购汤姆逊,一.,TCL,简介,二.,TCL,并购历程,三.,TCL,并购综合分析,四.,TCL,并购失败原因分析,五.借鉴与启示,目录 contents,TCL并购汤姆逊,TCL,简介,1.,TCL,简介,1.,TCL并购汤姆逊,TCL,简介,1,.,TCL,集团股份有限公司（简称,TCL,）创办于,1981,年,家电,通讯,信息,电工,王牌彩电,手机,TCL并购汤姆逊,TCL,并购历程,2.,TCL,并购历程,2.,TCL并购汤姆逊,TCL,并购历程,2.,2002,年,9,月,2004,年,1,月,2004,年,6,月,TCL,集团以,820,万欧元全资收购了德国的破产企业施奈德公司,TCL,集团和法国汤姆逊公司通过共同出资成立一家名为,TCL,汤姆逊电子有限公司的方式来重组双方的彩电和,DVD,业务,TCL,通讯与法国阿尔卡特合资组建,TCL,阿尔卡特移动电话有限公司（简称,T&A,）,TCL并购汤姆逊,TCL,并购历程,2.,“蛇吞象”式的三次并购之后，在规模迅速扩张“光环效应”下的,TCL,集团实际上其经营绩效却,大幅滑坡,TCL并购汤姆逊,TCL,并购历程,2.,TCL并购汤姆逊,TCL,并购历程,2.,法国汤姆逊公司简介：,庞大的僵尸,汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球,第四大,的消费类电子生产商。,汤姆逊为,全球四大消费电子类生产商之一,。,TCL并购汤姆逊,TCL,并购历程,2.,法国汤姆逊公司简介：,内容,网络,消费产品,零部件,专利许可,集团以,Technicolor,、,Grass Valley,、,THOMSON,及,RCA,等品牌分销产品。,TCL并购汤姆逊,TCL,并购历程,2.,2003,年集团开始出现,亏损,，,2009,年,12,月,1,日，汤姆逊表示，该公司已经获准进入,破产保护,程序，并将在明年,2,月前与债权人协商债务重组方案。,TCL并购汤姆逊,TCL,并购历程,2.,TCL并购汤姆逊,植物为何爱上僵尸？,TCL,并购历程,2.,TCL并购汤姆逊,TCL,并购综合分析,3,.,TCL,并购综合分析,3,.,TCL并购汤姆逊,并购动因,并购绩效,并购风险,TCL,并购综合分析,3,.,TCL并购汤姆逊,并购动因,TCL,并购综合分析,3,.,从地下到房顶,欧美市场是一个,成熟而又高端,的大容量市场，,选择跨国并购，,TCL,并购,Thomson,无疑是一个,最快捷,的方式。,国内市场,欧美市场,TCL并购汤姆逊,并购动因,TCL,并购综合分析,3,.,拓展全球业务的雄心,绕开贸易壁垒实现本土化,追求协同效应,引入更先进的技术管理,TCL并购汤姆逊,并购风险,TCL,并购综合分析,3,.,一、成本风险,TCL,在并购过程中，输血过大，,资金陷入短缺,，加之在国外生产使原本具有的,低成本优势丧失,，,TCL,在并购过程中的成本风险很大,TCL并购汤姆逊,并购风险,TCL,并购综合分析,3,.,二、财务风险,TCL,预期过高,，但实际上并没有达成，没有做提前的坏准备，财务亏损严重时，不能及时处理，而陷入财务困境,TCL并购汤姆逊,并购风险,TCL,并购综合分析,3,.,三、技术风险,高端技术仍然掌握在,法国公司,手里，,并没有放到合资公司里,TCL并购汤姆逊,并购风险,TCL,并购综合分析,3,.,风险总结,TCL,的这些,潜在并购风险,，成为了导致它并购失败的一部分原因。这些风险,没有提前使风险最小化,或得到好的预防，发生后也,没有及时采取措施处理,。这是并购之前的考虑不周、不详。,最后的并购失败，无疑与这些风险相关,。,TCL并购汤姆逊,并购绩效,TCL,并购综合分析,3,.,并购,Thom son,后的绩效分析，出现亏损，且亏损幅度,越来越大,TCL并购汤姆逊,并购绩效,TCL,并购综合分析,3,.,TCL,回购法方阿尔卡特所持合资公司,45%,股份，法方获得,TCL,通讯（香港）,4.8%,左右的股份。,这意味着,TCL,通讯买下了合资公司的大部分股份，而,阿尔卡特退出合资公司,阿尔卡特,气球的破碎,TCL并购汤姆逊,TCL,失败原因分析,4,.,TCL,失败原因 分析,4,.,TCL并购汤姆逊,TCL,失败原因分析,4,.,1,高端品牌,低端品牌,品牌战,价格战,国产品牌的低成本制造优势带来的,低价格竞争优势已经荡然无存,TCL并购汤姆逊,TCL,失败原因分析,4,.,2,新,TCL,的,组织,以及,企业文化,与市场需求不合,领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化,.,TCL并购汤姆逊,TCL,失败原因分析,4,.,3,高估,了,Thomson,的,专利技术,忽视了专利技术也是有,生命周期,并购对象没有选好。进行并购后，人才的缺乏，对技术落后和市场需求的产品缺少认识,本以为大喷菇,其实只是小蘑菇,TCL并购汤姆逊,TCL,失败原因分析,4,.,4,资本隐患,“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞,资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。,收购成本过大，资本输出过多，加之预期太高而没有达成，以使,TCL,资金供应不足，并且裁员安置的成本也较大,TCL并购汤姆逊,TCL,失败原因分析,4,.,4,3,2,1,两者在组织文化方面融合的困难,高估收购带来的经济效益,收购代价太大,企业没有认真考察收购对象,原因总结,TCL并购汤姆逊,TCL,借鉴与启示,5,.,TCL,借鉴与启示,5,.,TCL并购汤姆逊,TCL,借鉴与启示,5,.,1.,选择合适的并购对象，避免因为注重,“,大,”,而忽略了并购的经济效益,是他？,也许应该只是它！,TCL并购汤姆逊,TCL,借鉴与启示,5,.,是他？,也许应该只是它！,效益,OR,规模？,理想的对象规模应该是规模较小、技术新且成长性好的企业；而,TCL,所选择的企业都是规模大且亏损的企业。,TCL并购汤姆逊,TCL,借鉴与启示,5,.,就算需要并购的技术是急需的，也必须,考虑被收购企业扭亏的可能性以及难度,，否则其国外业务的长期亏损只能使中国企业背上沉重的包袱。,是他？,也许应该只是它！,TCL并购汤姆逊,TCL,借鉴与启示,5,.,2.,企业实施海外并购时，需要从战略上进行必要的知识和人力资源准备，才可能实现并提升并购的战略价值,从地下到房顶,国内市场,欧美市场,但是，你有它吗？,TCL并购汤姆逊,TCL,借鉴与启示,5,.,3.,加强风险意识，在并购的每一个关节上把风险降到最低,也许风险不止有他,还有,他！,他,他,他,TCL并购汤姆逊,TCL,借鉴与启示,5,.,实践证明，一般并购的平均成功率只有,40%,，跨国并购的成功率只有,20%,30%,设立一个部门专门负责企业并购,规模不大的并购目标有利于消化和吸收,并购前充分的调研，,详细的并购计划,选择企业文化与本企业文化相近的企业,选择企业文化与本企业文化相近的企业,TCL并购汤姆逊,或许植物不应爱上僵尸,谢谢,TCL,L,汤姆逊,TCL并购汤姆逊,演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,11/4/2024,TCL并购汤姆逊,