品质改善实务

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,品 质 改 善 实 务,主讲：严 平 生,课程目录,一、品质改善重要性,二、品质改善基本理念,三、品质改善十原则,四、品质改善工具,五、,QC-STORY,六、品质改善小组（,QCC,）,一、品质改善重要性,二、,品质改善基本理念,三、品质改善十原则,四、品质改善工具,五、,QC-STORY,六、品质改善小组（,QCC,）,是消除系统性的问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提,高，使质量达到一个新水平、新高度。,必要性：以提高产品的质量水平，不断降低成本,A.,企业跨部门人员参加的突破性改进,B.,企业各部门内部人员对现有过程进行渐进的持续改进活动,品质改善对象,：组织的质量管理体系，过程和产品，组织的方方面面,品质改善,基,本,途,径,具有很高的投资收益率,促进新产品开发、改进产品性能，延长产品寿命周期,对设计和工艺改进，更加合理、有效地使用资金和技术,力量，充分挖掘企业潜力,提高产品制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增,效的目的,提高产品的适用性，从而提高企业产品的市场竞争力,发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质,量提供强有力的保证,品质改善的重要性,一、品质改善重要性,二、,品质改善基本理念,三、品质改善十原则,四、品质改善工具,五、,QC-STORY,六、品质改善小组（,QCC,）,品质改善基本理念,改善是要脱离从来对事务、管理的看法及想法,管理者本身必要的意识改革,改善是要与过去绝缘,必需强制思考,改善是要强制思考、须知,管理部门是企业的中枢,必需慎重,认真的做,只做事务费用削减是没有用的,应迫使做人本身行动的改善,组织非城堡,改善应以活性化为目的,并非以减人为目的,(,减少无价值重点高价值,),不是萝卜坑式的做法,而是朝向萝卜饵式的做法,(,不是新人才能做新业务,以业务为饵,),意识要先改革,再用科学的方法来做改善,事务是企业的神经系统,和人体各种器官一样,需要有各种的组织,所以必然有必要,的事务存在,事务为管理所必需的工具,书写比记忆或口头传达确实,为了不使工作发生错误,因此需要有记录、调查、统计、确认、判定的规定等,为,了提高管理的水准,事务量增多是理所当然的,事务的目的,就为了经营、管理做决策,所以必需迅速获取及传达更多的、正确的,情报,贯彻目的,设法废弃、排除无用的业务,设法把工作减半,削减过剩业务,站在消费者的立场来看,由防御转为攻击,产出量,(output),需比投入量,(input),大,活用他单位、他人,(,专家,),改善是要脱离从来对事务、管理的看法及想法,改善是要与过去绝缘,必需强制思考,不承认现状,冒危险,对界限挑战,打破成见与心理障碍,浪费对任何人都无益处,人最宝贵,活用人的资源,做更有价值的业务,改善是要强制思考、须知,一、品质改善重要性,二、,品质改善基本理念,三、品质改善十原则,四、品质改善工具,五、,QC-STORY,六、品质改善小组（,QCC,）,品质改善就是体质改善,P,D,C,A,品质管理就是消除过程,(Process),的浪费,改善是需要良好的沟通，否则无法成功,品管负责人,生产负责人,建立遵守决定的事项而提高品质的体质,流程,制度,坚决执行,品管经理不能不管事,否则工厂品质是不会好,品管经理,部 属,工厂须严慎制造,一旦发生不良就表示制造不好,制造过程中控制不良产品,问题发生必须彻底查清本质原因，检讨标准,由易到难分阶段解决,改善不灰心不屈不挠拼到最后,不可能、过去做过是禁言,没有,毅力恒心做到最后才会失败，切勿放弃,要拼到最后的信念,改善方可成功,死板的标准不可遵守,标准是为改善而用的，是可改变,简单原则,不断地改变新的标准,目视就可以了解,不知制造的人不能做品质改善,不知人心无法改善,需给人亲切,现 场,何机种应该生产多少要知道？,生产线的人有几个人？,生产进度如,何？,何种不良特别多？,不良率有多少,%,？,机器时常停有多少？,什么浪费特别多？,组长的姓名呢？,现场观察至少要发现,20,项目以上的现场浪费,生产负责人,2,小时以上,/,天到现场发掘浪费的问题点,并记录交给部属进行改善,改善的要点：观察注视东西的移动和人的走动，找,出浪费在哪里,品质改善重视靠指示,部属不照指示者责备,遵照者称赞,时常到现场勘察，从不良的现象来解析不良发生的原因,有了改善提案要指示部属去实施，若小改善提案则马上 实践当天完成，大改善提案则是属一种技术性的理想提 案，最好跟技术部协议才决定实施,某些人不做的理由大半都是忙碌，没有期限观念工作的 话要责备。相反按照期限内完成时要称赞，成功时大家 一齐参加庆功会，借此机会做为次改善的推动力,一、品质改善重要性,二、,品质改善基本理念,三、品质改善十原则,四、品质改善工具,五、,QC-STORY,六、品质改善小组（,QCC,）,改,善,工,具,品,质,改,善,QC,七大手法,QCC,现场改善法,TQM,4M1E,QC-STORY,PDCA,6 S,推行改善,提案活动,质量策划,品质规划,品质控,制流程,5W1H,一、品质改善重要性,二、,品质改善基本理念,三、品质改善十原则,四、品质改善工具,五、,QC-STORY,六、品质改善小组（,QCC,）,现状,把握,原因,分析,要因,确认,制订,对策,实施,对策,确认,效果,效果,维持,遗留,问题,问题叙述,问题把握,数据配合观察及意见,缩小问题，掌握重点,确认真正原因,要因检讨,柏拉图确认影响度,要因明确者执行,尚无法确认要因者,状况分析,提出对策的注意要点,决策分析,教育训练,实施对策,问题反馈,检查标准的设定,检查重点,查核时机,效果确认,标准化,SOP,作用,制定标准化的来源,制定标准的要领,制定检验标准的作用,找出潜在问题,寻找可能原因,采取因应对策,Q,C,-,S,T,O,R,Y,现状,把握,问题叙述,问题把握,数据配合观察及意,见,问题是什么,从“多个角度”进行分析，以“事实”说明清楚,收集数据（查检表）,数据的整理,结果如何解释,注重“三现”（现场、现人、现物）原则,原因,分析,缩小问题，掌握重点,确认真正原因,若可根据重点直接采取对策，则立即行动,若尚难采取对策，柏拉图,/,特性要因图,指认可能的原因,评估可能的原因,(,人员讨论,/,数据层别,/,模,拟实验,),确认真正的原因（实践验证,/,专家或众人,认定,/,通过事实调查分析,）,1,2,要因,确认,要因检讨,柏拉图确认影响,度,要因明确者执行,尚无法确认要因,者,有无标准？,是否依标准？,标准是否合理？,必要时柏拉图可连续展开,应用不同的层别角度追查焦点,模拟实验,经验、专业判断,历史事件启示,及时总结调整,作特性要因分析，确认重要要因影响度,用问题阻力因素和助力因素分析影响问题各,种因素,3,制订,对策,状况分析,提出对策的注意要点,决策分析,指认有关事项,设定优先顺序,提出实施计划,指派工作,对策要具体可行,尽量是自己能力可解决的对策方案,活用创造性思考原则，运用改善技巧与,方法,治本而非治标,经济效益大的对策,考虑风险,符合公司经营理念、企业文化,澄清目的,评估选择方案,评估风险,制定决策,4,实施,对策,教育训练,实施对策,问题反馈,应达成的目标,实施的方式,注意事项,制定执行办法,分段实施,容易做、效果大的先做,实施过程要做点检,让部属看得到实施状况,问题点查核，并反馈,当对策无效或有反作用时，应讨论并调整,5,确认,效果,检查标准的设定,检查重点,查核时机,效果确认,检查项目,时间点,检查方法,负责人,方法、规范遵守难易度,实施人员的了解程度,方法的合理性,操作的便捷性,实施过程的查核,实施结果的查核,确认对策是否有效果,分段确认、层别确认,确认时数据不可太少,确认时不可只比较平均值,可以用推移图、直方图、柏拉图等方法,确认,确认效果的特性、标准须前后一致,判定对策是否有效，考虑有无其他因素,加入,考虑其他方面有无反效果,6,效果,维持,标准化,SOP,作用,制定标准化的来源,制定标准的要领,制定检验标准的作,用,作业合理化、效率化，减少浪费,问题容易显化，原因追查较易,减少个人差异，变异缩小,技术储蓄、经验传承,权责明确，使授权得以进行,可作为教育训练之依据,有利于自主管理,上级指示,维持改善后有效的对策,需系列化者,下一工序或客户经常抱怨的项目,影响作业的有关因素改变时,7,内容要符合作业目的,内容要合乎实际，配合实情,要有具体的作业方法，操作性强,追求简单化、步骤化、图表化和限度样本,特别注意事项、容易出错事项等须明确说明,明确检验作业的各项内容与需求,规范品质检验的作业，有利于保持产品品质的一致性,不易因人员的好坏来影响品质的判定,减少争议,易于人员的品质训练,效果,维持,标准化,SOP,作用,制定标准化的来源,制定标准的要领,制定检验标准的作,用,7,遗留,问题,找出潜在问题,寻找可能原因,采取因应对策,原问题是否已彻底解决,原问题解决后，依优先顺序解决其他问,题,原已潜在问题是否凸现,是否产生新问题,现状调查,原因分析,要因确认,采取预防措施,拟定紧急应变措施,重新进入,QC-STORY,的循环步骤,8,一、品质改善重要性,二、,品质改善基本理念,三、品质改善十原则,四、品质改善工具,五、,QC-STORY,六、品质改善小组（,QCC,）,品管圈,同一工作现场、工作性质相类似的基层人员,自动自发地进行品质管理活动,以品质为中心所进行的维持与改善活动,QC,小组,特 点,明显的自主性,广泛的群众性,高度的民主性,严密的科学性,1,、刚开始导入时，最好由该圈职位最高者担任：如班长或组长,2,、待活动进入正轨后，可由圈员互选圈长或轮流担任,推行,QCC,准备工作,统计品管的七大手法,对,QCC,之认识,推动活动的方法,参加人员注意事项,圈长应具备的条件,事,前,教,育,训,练,每次例会的时间一般在,30MIN1H,开例会的时间可以在工作时间内，也可以在工作完成以后,例会的频率通常一个月,23,次,例会最好在现场开，这样便于紧密联系现场,对不能参加的成员，应该由组长将有关信息采用记录或其他形式进行,传达,小组要事先决定好谁负责主持会议（具有调动大家一起发言的能力），,谁负责记录,QC,小组内部的例会,QC,小组,管理型,攻关型,现场型,服务型,班组一线员工为主,周期短,易解决,领导干部,技术人员,操作工,周期长,难度大,管理人员,难度不一,周期不定,服务人员,周期不长,见效特快,QC,小组分类,小组,成立,小组,命名,选定,课题,要因,分析,对策,实施,效果,确认,成果,维持,成果,发布会,人员,57,人,内涵,/,自由,课题鲜明,本质原因,切实,有效,QC,小组活动步骤,掌握部门内问题点,掌握改善主题的重点,订定目标,订定达成目标的工作计划,提出对策,D,C,P,1,现状调查,2,选择课题,3,设定目标,4,分析原因,5,确定主要原因,6,制订对策,7,按对策实施,8,检查效果,目标达到,目标未达到,9,巩固措施,10,总结和下一步打算,A,活动步骤一：,组成品管圈，选圈长,（,1,）,QC,小组组长要由小组成员自已选举，也可以轮流担当，不能由上级指定。,（,2,）小组成员,5-7,人最为合适，要控制在,10,名以内，人数太多了可以分成几个,小组，彼此分工协作或选择不同的题目。,活动步骤二：,命圈名（第一次圈会时）,给小组命名，不必拘泥于形式，可以用班组称命名。,例如：滚子终磨小组；也可以活跃一些，例如燕山群侠、,21,世纪战士。,活动步骤三：,掌握部门内的问题点（第二次圈会）,各成员把个人搜集的部门内的问题点提出来讨论,工作现场的问题一般为：,1,、效率问题,2,、品质问题,3,、浪费问题,4,、成本问题,5,、服务问题,活动步骤四：,选定主题,几大类选题：,QC,小组开展的方法：,例如推进方法、学习方法、选题的技巧、促使全员参加的方法、成果的发,布方法等等。,现场身边的问题：作业