领导力与战略规划管理培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,领导力与战略规划管理培训,战略规划与管理研讨提纲,一、战略规划与管理根本内容,1、战略的含义与内容,2、战略规划工具,3、战略选择工具,4、战略实施内容,二、战略管理案例互动剖析,1、惠而浦公司的全球化战略案例,2、沃尔玛公司战略实施案例,三、美的战略管理的现状、问题及改革对策探讨,一、战略规划与管理根本内容介绍,1、战略的内涵,什么是战略？,组织为谋求长远生存与开展所做出的方向性、长期性、全 局性的资源与行动的安排,战略“五个特征,长期性 时间特性,前瞻性,方向性,全局性 范围特性,系统性 结构特性,空间特性,组织中战略四个层次,战略思想 CEO,战略规划 参谋,战略行动 经营单位,战略监控管理,与修正,几个战略名词,名词,定义,举例,使命,mission,与所有者价值观或期望值一致的前提,健康并且好看,目标,goal,对目的、目标的一般说法,减肥,SBU中的管理部门,具体目标,objective,对目标的量化（如有可能）或更精确的描述,节食、锻炼,行为任务,actions,tasks,实施战略的各步骤,少吃饼干、黄油；每天游泳,控制,control,对各步骤的监视：,加强目标,估计战略和行为的有效性,如有必要，修正战略或行为,每天量体重；是否令人满意，如不满意，考虑别的战略或行动,奖励,rewards,对达到目标的奖励,买件新衣服,战略管理模型,战略选择,战略分析,资源和,战略能力,环境,文化与利益相,关者的期望,鉴别方案,评估各,种方案,方案选择,战略实施,方案和,分配资源,组织结构,和运行设计,战略变,革管理,英 Gerry-johnson 模型,战略规划与管理的意义,1、创造变化新商业模式与游戏规那么的建立，既定规那么改变,2、适应变化，组织的风险预警机能的强化,3、培养系统思维人才与组织竞争力,4、改变CEO思维方式，施加影响,葛洛夫：,战略转折点,2,、战略规划内容及其工具介绍,环境分析,评估环境特点找趋势,分析环境影响,通过结构分析确定,竞争关键因素,确认战略地位,明确时机、威胁,新的战略,地位,环境分析步骤,(PEST),(波特模型,SWOT),(描述新的使命、目标,PEST,分析,迈克尔,波特竞争结构分析模型,竞争,供给商,潜在进入者,替代品,购置者,规模经济壁垒,资金壁垒,渠道壁垒,规模与本钱优势壁垒,报复壁垒,政府立法、政策壁垒,进入,威胁,讨价还价,的能力,讨价还价,的能力,替代的威胁,确定组织的竞争地位,竞争者分析,具体目标,资源优势,经营业绩,当前战略及战略的假设条件,市场增长率/占有率矩阵波士顿矩阵,明星,问题,现金牛,瘦狗,增长率,占有率,低,高,战略集团含多个SBU单位,强 平均 低,SBU,单位的实力,长期市场吸引力,高,中,低,市场规模,SBU,的市场份额,资源与战略能力分析,资源审计,价值链分析,资源利用,资源控制,比较研究,历史分析,行业标准,最难业绩,评价结果,产品组合分析,能力,/,个人特性分析,柔性,/,弹性分析,确认关键事件,优势、劣势,核心能力,了解战略能力,价值链分析图表,价值链分析模型,内部效率分析,外部效率分析,规模经济,经验与,学习曲线,供给本钱,产品,/,工艺,设计,本钱,效应,客户要求,产品特点,服务期望,价格敏感性,组织能力,产品特点,服务质量,与客户交流,匹配程度,文化与利益相关者的期望,组织文化气氛与政治气候影响战略制定,价值观、信仰、设想,组织结构 合作竞争,控制系统 奖罚,权力结构 变革阻力、动力,文化,利益相关者,权力,动力,利益,矩阵,3,、战略选择内容及工具,战略指定与选择,一般战略,基于价格本钱,差异化,集中,可选择的方向,退出,稳固,市场渗透,产品开发,市场开发,多元化,相关联,无关联,内部开发,收购,联合开发,/,联盟,以什么为根底,哪个方向,怎样执行,波顿的一般战略理论,“战略钟工具,基于市场的战略选择：战略钟,低,高,高,附,加,值,价格,差异化,混合,低价,低价,低附加值,集中的差异化,导致最终失败,的战略,1,2,3,4,5,6,7,8,1、低价/低附加值 可能的特定细分市场,2、低价格 有价格战风险,低收入/需做本钱领先者,3、混合 低本钱状况,对低价格和差异化再投资,4、差异化 用户接受附加值，企业获得市场份额利益,5、集中差异化 对特定细分市场有附加值，保证有溢价,6、增加价格/标准价格 假设有竞争者不跟，有丧失占有率风险,7、提高价格/降低价值 只在垄断情况下才会有效,8、降低价值/标准价格 丧失市场占有率,关于战略钟的说明：,战略评价内容及工具,适用性一致性,可行性,可接受性期望满足程度,战略评价框架图,战略分析,战略选择方案,确认开展的可能性,适用性评价/根本理论,1、战略逻辑；2、文化适应性,3、研究证据,筛选方案,可行性与可接受性,1,、收益率；,2,、风险；,3,、利益相关者的期望；,4,、可行性,组合分析,生命周期分析,价值系统分析,排队法,决策树法,多方案法,选择战略,4,、战略实施内容,资源规划与配置：指导今天工作：“千里之行，始于足下,资源协同与一体化验证模型针对产品,产品部,什么产品,多少数量,研究开发部,产品与工艺如何适应,本钱代价,生产部,哪儿生产,怎样生产,生产能力多少,本钱如何,人力资源,由谁生产,本钱怎样,给谁,在哪,顾客,价格多少,怎样改进,怎样分销,本钱怎样,营销混合,用多少资金,有多少利润,财务,不同类型战略对资源及组织技能要求,低本钱策略,主要技能：,“过程设计,劳动者管理,易于生产的产品,低价“分销,要求：,严格本钱控制,详细汇报,结构化高,量化目标,差异化战略,主要技能,“产品设计,营销,创造性本领,研究能力,公司形象,要求：,松散控制,简单汇报,很强的协调、协作,基于市场的鼓励,资源规划要素,规划工具：,预算,财务方案,人力资源方案,网络分析工程方案,资源规划应解决的问题,关键成功因素比较优势,关键任务,优先级,测试假设,组织结构与设计,组织类型,简单、直线职能、事业部制、矩阵型、混合变异型,业务领域,石油、煤气,供给/营销,基于石 海运,油的产业 生产,贸易,化学医药,媒,地区,东亚、澳洲,欧洲,中东、非洲、南亚,职能部门,财务,信息处理,战略方案,运,作,公,司,组织设计的要素：,集权与分权 权力与责任分配,组织构成 明茨伯格“建筑砖理论,管理系统 工作制度与流程设计,集权与分权三种方式,战略规划型,总部总方案制定者,建立,分部,详细,预算,指定的,效劳与,设施,程序与,规划说,明书,资金,分配,分部,/,部门,讨价,还价,逐项,进行,财务控制型,总部股东/银行,目标,“单线,资本,竞价,经营状,况评估,分部,/,部门,战略控制型,总部战略筹划者,总体战,略均衡,政策,资金,分配,经营成,果评估,可选择,的效劳,与设施,获准通,过的业,务方案,短期,约束,分部,/,部门,组织的配置明茨伯格“建筑砖6要素,战略顶点,中间联系,技术结构,支持人员,经营核心,管理系统与控制,信息定性与衡量指标控制方案与预算控制,鼓励系统控制“行为有因，因从心造,谢谢！,