有效设计薪酬体系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,有效设计薪酬鼓励体系,TaoLue,薪 酬 管 理,知识产权声明,2001,TaoLue Consulting, All Rights Reserved.,本 资 料 知 识 产 权 为,北 京 人 本 韬 略 咨 询 中 心,所 有 。 未 经 所 有 者 书 面 许 可 ， 使 用 者 不 得 以 任 何 方 式 复 制 、 抄 袭 和 非 法 传 播 本 资 料 内 容 。,本 资 料 由 知 识 产 权 所 有 者 授 权 给 客 户 在 自 己 范 围 内 使 用 ， 使 用 者 不 得 在 客 户 以 外 范 围 内 使 用 、 传 播 、 交 易 ， 或 用 做 其 他 商 业 用 途 。,有效设计薪酬鼓励体系：研讨目标, 了解薪酬的各种形式以及特点, 了解内在报酬与外在报酬, 了解 SBP 与 PRP 的特点, 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水平的选择, 理解设计薪酬鼓励体系的原那么和目标, 掌握如何进行设计薪酬鼓励体系的调研分析以及运作程序, 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与管理, 了解最新的薪酬设计理念, 掌握股票期权操作设计的具体内容,薪 酬 取 决 于 什 么 ？,工作,绩效,薪 酬,个人,能力,工作,表现,开展,潜力,员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面,在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略 、,产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的 。,薪 酬 的 基 本 形 式,基 本 形 式,从短期至长期,基 本 工 资,奖 金 / 佣 金,津 贴,补 贴,福 利,保 险,股 权,股 票 期 权,其中，根本工资的根本形式：,计 件 工 资,计 时 工 资,技 能 挂 钩 工 资 Skill-Based Pay, SBP,业 绩 挂 钩 工 资 Performance-Related Pay, PRP,小 组 业 绩 挂 钩 工 资,利 润 挂 钩 工 资,岗 位 工 资,职 能 工 资,年 薪 制 工 资,内 在 报 酬 与 外 在 报 酬,对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。,企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推发动工，使员工更多地依靠内在鼓励，也使企业从仅靠金钱鼓励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。,组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和 晋 升 机 会 ，,以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价,外 在 报 酬,是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的,报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、,有影响力、个人成长和富有价值的奉献等。,内 在 报 酬,业 绩 挂 钩 工 资PRP,为 使 业 绩 衡 量 成 为 一 项 有 意 义 的 活 动 ， 必 须 使 个 人 之 间 的 业 绩 有 显 著 差 异 ；,工 资 范 围 应 该 足 够 大 ， 以 便 拉 开 员 工 工 资 的 距 离 ；,业 绩 衡 量 必 须 有 效 、 可 靠 ， 而 且 必 须 能 将 衡 量 结 果 与 工 资 结 构 挂 钩 ；,评 估 人 员 应 有 熟 练 技 能 设 定 业 绩 标 准 ， 并 操 作 评 估 过 程 ；,组 织 文 化 支 持 业 绩 挂 钩 体 系 ；,报 酬 水 平 既 有 竞 争 性 ， 又 不 失 公 平 ， 组 织 在 将 工 资 与 业 绩 挂 钩 方 面 富 有 经 验 ；,经 理 及 下 属 之 间 存 在 相 互 信 任 ， 经 理 人 员 应 作 好 充 分 准 备 针 对 业 绩 指 标 进 行 积 极 的 交 流 、 说 明 ， 同 时 要 应 对 困 难 决 策 问 题 。,经 验 表 明 ， 业 绩 工 资 PRP 体 系 的 成 功 实 施 必 须 应 满 足 以 下 条 件：,为 避 免 因 采 用 个 人 业 绩 挂 钩 工 资 体 系 造 成 的 对 团 队 精 神 的 损 害 ， 组 织 可 结 合 采 用 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 体 系,业绩工资结构图,技 能 挂 钩 工 资SBP,特 点,工 资 增 加 依 据 得 到 认 可 的 技 能 和 知 识 ， 而 不 会 根 据 工 作 岗 位 的 变 化,工 资 建 立 对 熟 练 运 用 技 能 和 知 识 的 认 可 上 ， 而 不 是 资 历,能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢 Win-Win,企 业 能 达 成 高 质 量 的 产 品 与 服 务,员 工 ： 形 成 良 好 的 劳 资 关 系 、 高 生 产 率 、 高 士 气,员 工 能 从 认 可 中 获 得 认 同 感 内 在 报 酬 和 高 薪 酬 ， 从 而 能 对 组 织 忠 诚 和 主 动 改 进 能 力 。,以职位为根底,JOB-BASED,以技能为根底,SKILL-BASED,自90年代,工 资 类 型 及 其 特 征,特征,类型,分配原则,特点,常见,形式,优点,缺点,绩效工资,根据员工近期绩效决定工资,与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动,计件工资制、销售提成制,激励政策明显,易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作,技能工资制,根据工作能力确定工资,因人而异、技高薪提,八级工资制,鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设,工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣,年功工资制,根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资,工龄与工资同步增长,日本式年功工资制,能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度,论资排辈不利调动积极性,职务工资制,根据与职务相关的有关因素决定工资,一岗一薪、薪随职变,职位年薪制,鼓励员工争挑重担，承担责任,激励涉及面受职务多少限制,结构工资,综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资,有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资,岗位技能工资制,综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用,设计和管理都比较麻烦,人 员 有 效 激 励,激 励 相 容,激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益 货 币 收 益 与 非 货 币 收 益 的 个 体 的 目 标 与 预 定 的 社 会 目 标 我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 效 率 最 大 化 一 致 。,激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 计 的 基 本 要 求 ， 即 要 实 现 企 业 目 标 和 个 人 利 益 均 得 到 有 效 的 满 足 。,薪 酬 激 励 必 须 同 其 他 的 激 励 形 式 有 效 的 结 合 起 来,双因素理论,鼓励因素：成就、赏识、工作本身、责任、开展和成长等因素。,保健因素：公司政策和管理、监督、薪金、人际关系和工作环境等因素。,两类因素也有假设干重叠现象。,时效性,合理性,公平性,适度性,有效鼓励,有效鼓励的内容,理想鼓励,事业鼓励,精神鼓励,物质鼓励,现 代 企 业 薪 酬 制 度 的 特 征 与 职 能,特 征,以 追 求 最 大 利 润 为 出 发 点,以 岗 位 层 级 为 工 资 分 配 参 照 点,岗位 / 劳动 / 能力 / 市场供求,经 营 者 与 本 企 业 员 工 的 薪 酬 分 离,企 业 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 权,国 家 对 企 业 工 资 分 配 间 接 调 控,职 能,增 值 职 能 。,是 人 力 资 本 投 资 。,激 励 职 能 。,核 心 职 能 。 保 护 和 激 励 员 工 的 工 作 积 极 性 。,协 调 职 能 。,通 过 薪 酬 杠 杆 传 递 管 理 者 意 图 ， 协 调 员 工 与 组 织 关 系 。,配 置 职 能 。,与 其 他 系 统 有 机 结 合 ， 实 现 企 业 内 部 资 源 有 效 配 置 。,制 定 薪 酬 体 系 应 遵 循 的 原 那么,公 平 原 那么,Op/Ip = Oo/Io,式中 Op 个体对自己所得到报酬的主观感觉；,Ip 个体对自己所作投入的主观感觉；,Oo个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；,Io个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。,激 励 原 那么,B = f P E,说明行动B是人P和环境E的函数,市 场 原 那么,依据人才市场的竞争状况来确定薪酬,设 计 薪 酬 体 系 应 实 现 的 目 标,和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系 ， 巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观 ；,同 企 业 战 略 、 政 策 相 结 合 ， 从 符 合 公 司 的 现 有 状 况 ；,与 市 场 化 有 效 结 合 ， 有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才 ；,增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性 ， 维 持 员 工 的 高 士 气 ；,能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才 ；,提 高 、 增 强 员 工 的 工 作 满 意 度 。,设 计 薪 酬 体 系 应 考 虑 的 因 素,企 业 的 特 征,企 业 不 同 的 发 展 阶 段 、 行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的,公 司 的 经 营 政 策 和 目 标,欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平,财 务 及 成 本 上 的 考 虑,公 司 利 润 收 益 、 现 金 流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能 力 的,因 素,行 政 上 的 考 虑,公 司 行 政 支 持 的 服 务 能 力,管 理 上 的 考 虑,公 司 对 薪 酬 的 管 理 能 力,其 他 因 素 的 考 虑,公 司 的 文 化 、 价 值 观 、 地 域 、 人 才 市 场 的 发 育 程 度 等,薪 酬 规 划 及 各 分 类 计 划,计划类别,目标,政策,步骤,预算,总规划,总目标绩效提高人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等,（提高、减少、平衡、稳定、改革等）基本效益,总体步骤,总预算,工资计划,工资总额控制、工效挂钩、激励、提高凝聚力,调整政策、定级政策、倾斜政策,见后,增减工资额,奖励计划,绩效提高、积极性提高,重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖、提成制度,如按月发放、按班组考核,如按利润提高比例计发奖励金额,福利计划,凝聚力提高,福利标准、对象及实施方法、优先安排原则,如每年安排旅游等,来源及使用金额,薪 酬 策 略 与 政 策 的 选 择,企 业 选 择 确 定 薪 酬 策 略 包 括 两 方 面 ：,确 定 薪 酬 结 构,薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 资 占 多 大 比 例 ？ 奖 金 多 大 比 例 ？ 期 权 多 大 比 例 ？,确 定 薪 酬 水 平,薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平 ， 如 是 处 于 中 值 ？ 还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平 ？,企 业 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 体 化 ，因 此 ，,应 包 含 ：,对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式 、 结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定,确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 调 整 模 式,确 定 薪 酬 结 构,不 同 级 别 、 类 别 人 员 的 一 般 策 略,对 于 一 般 职 员 采 用 ： 基 本 工 资 + 奖 金 + 福 利,对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入 ： 如 股 权 、 股 票 期 权 、 虚 拟 股 权 等,对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制 提 成 ,原 那么 ：,激 励 对 称 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称,拴 住 关 键 人 才 经 理 人 员 、 研 发 人 员 等 关 键 员 工 的 “ 金 手 铐 ,员 工 满 意 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意 激 励 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 虑 ,确 定 薪 酬 水 平,确 定 薪 酬 水 平 的 根 据,岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析,同 行 业 水 准 和 市 场 水 平 ， 参 照 薪 酬 调 查 资 料,行 业 的 竞 争 激 烈 程 度,确 定 薪 酬 水 平 的 原 那么,同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的根底，也就是说，不同经验及能力的员工应获得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。,工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水准的根底，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。,薪 酬 设 计 准 备 ： 内 部 调 研 分 析,公 司 薪 酬 的 系 统 性 分 析,企 业 的 文 化 价 值 观,企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策,员 工 综 合 状 况,公 司 现 有 的 薪 酬 状 况 调 研,公 司 现 有 的 薪 酬 总 额 问 题,公 司 的 薪 酬 支 付 能 力,公 司 的 薪 酬 满 意 状 况,公 司 薪 酬 结 构 分 析,公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 有 效 性,公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 比 例,不 同 岗 位 人 员 的 薪 酬 结 构 比 较,薪 酬 设 计 准 备 ： 外 部 调 研 分 析,市 场 薪 资 调 查,本 地 区 薪 资 调 查 分 析,同 行 业 薪 资 调 查 分 析,竞 争 对 手 薪 资 调 查 分 析,本 地 人 才 市 场 供 需 状 况,公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 替 代 性,公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 供 需 状 况,企 业 薪 酬 体 系 设 计 运 作 程 序,工作设计,与分析,岗位评价,薪酬水,平确定,薪酬制度,的管理,和控制,企业员工人性分析,企业文化价值观,公司战略,人力资源政策,付酬原那么,与薪酬,策略拟定,工作设计,职位描述与工作说明,应用因素比较法,确定付酬因素,确定基准岗位,将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序,调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况,公司支付能力分析,确立根本工资水平,薪酬结构设计,确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例,对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理局部,薪酬的升降与调整,薪酬设计的本钱控制,确定付酬方式,案例：,基于职位族的职能等级工资制度设计,职 能 等 级 工 资 基 本 介 绍,基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理指管理者、研发、工程技术、专业效劳、销售、行政事务、操作等,每个职位族进行工作岗位分等职等。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为假设干等,每个职等中分假设干级职级。,最后形成职能等级工资。,见以下图,基于职位族的职能等级工资制度设计,职 等 示 意 图,等,管理,研发,工程,销售,行政,操作,基于职位族的职能等级工资制度设计,等,6,5,6,5,4,3,6,5,4,3,2,1,6,5,4,3,2,1,6,5,4,3,2,1,4,3,2,1,2,1,每等可划6级。,根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。,职级示意图以管理职位族为例,其他职位族以此相似,设 计 程 序,职位,调查,设计管,理规那么,确定,职级,确定,职等,职位,分类,职位,分析,通过工作职位岗位调查表或访谈等，进行职位摸底、调查,建立工作职位说明与描述,确定任职资格，主要是,SKAs,*,。,依据工作性质及特征的相近确定职位族,进行分类,确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求,同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级,职等、职级晋退、升降规那么,考评规那么,调整规那么,职 能 等 级工 资 的 管 理,职 级 的 升 降,根 据 绩 效 考 核 主 要 是 业 绩 因 素 ， 可 半 年 评 定 一 次 。 越 频 繁 ， 激 励 效 果 越 佳 ， 但 过 于 频 繁 ， 工 作 量 会 繁 重 ，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作 ， 可 能 还 会 引 起 形 式 化 和 员 工 内 心 抵 触 ,企 业 要 调 控 升 降 比 例 ， 保 证 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降,职 等 晋 退,根 据 综 合 考 核 评 定 ， 能 力 、 贡 献 、 态 度 、 企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估 能 力 是 决 定 因 素 ， 可 一 年 评 定 一 次,职 等 要 严 格 控 制 ， 要 重 视 能 力 因 素 的 评 价 ， 适 当 引 入 心 理 测 评 技 术 。 防 止 管 理 学 中 “ 彼 德 效 应 ,职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点,鼓励性强。,与考核直接挂钩，能升能降，鼓励效果显著。,将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重鼓励因素。,更人性化。,综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，防止了一些工资制度的缺乏。充分考虑了员工个体,操作性好。,操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作,职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点,配套性好。,能有效地和绩效考核、生涯开展、干部选拔、人员去留等人力资源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台,有利于员工开展。,鼓励了员工关注自己职业生涯的开展，使之关心其职业生涯的开展。,为员工职业生涯的纵向开展与横向开展的指明了途径,适应中国企业的文化背景。,符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的局部。,最适合高科技企业。,研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于防止研发人员成为不合格的管理者研发人员要与工程技术人员分开,职 能 等 级 工 资 操 作 管 理 中 的 要 点,没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度,职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否那么就失去了这套工资体系的意义,要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资本钱。,防止部门乱涨工资的现象，要有调控,鼓励效果的加大可以选择,增加职级数，扩大振幅,增加级差相邻职级之间的差额,增加调整次数,标准人力资源管理操作流程。提高运作的效率,将 “ 薪 比 心 ： 新 理 念,提供有竞争力的薪酬,使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来,吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工,重视内在报酬,企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推发动工,实行基于技能的工资,在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性,增强沟通交流,平等是实现报酬制度满足与鼓励机制的重要成分之一,参与报酬制度的设计与管理,更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。,工 资 等 级 的 未 来 ： 宽 波 段 化,工 资 等 级 宽 波 段 化 矮 化 即 工 资 等 级 线 延 长 ：,工 资 类 别 减 少 ， 由 原 来 的 十 几 个 减 少 至 三 、 五 个 。 前 述 职 能 等 级 工 资 设 计 中 以 职 位 族 建 立 工 资 体 系 贯 彻 了 这 一 规 那么,在 每 种 类 别 上 ， 包 含 着 更 多 的 工 资 等 级 和 工 资 标 准,各 类 别 的 工 资 标 准 交 叉,特点：,增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距 。,工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大,职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 的 专 业 水 平 ， 随 技 能 水 平 上 升 ， 职 位 和 工 资 上 升,优点：,使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。,比较适用于一些非专业化、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波段的工资制度那么比较灵活。它只是划分一个工资范围，具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性处理。,有利于增强员工的创造性和全面开展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向,股票期权方案设计,设计股票期权方案应从以下假设干方面入手：,股票来源,在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择,期权的价值和授予数量,一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的,股票期权的授予和行使,股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。,董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。,股票期权的授予时机和数目,经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权,股票期权的授予额度通常没有下限,股票期权方案设计,股票期权行权价确实定,一是现值有利法，即行权价低于当前股价；,二 是等现值法，即行权价等于当前市价；,三是现值不利法，即行权价高于市价。,权利变更及丧失,雇佣关系终止,退休,丧失行为能力,死亡,公司并购或控制权变化,送红股、转增股、配股的增发新股,公司清盘时的权利,设计经营者报酬的应处理的关系,薪金与股权的关系,薪金与股权的比例取决于以下因素：,企业规模,行业性质,企业的成长性和稳定性,期股与期权的关系,期股的鼓励机理：我国大多企业的选择,期权的鼓励机理,购置股权与奖励股权的关系,出资购置的优点是经营者对购置的股权比较珍惜，鼓励效果较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾,缺点：经营者往往无法拿出大量现金,收入与风险的关系,风险抵押金,设计经营者报酬的应处理的关系,母公司与子公司的关系,一个是鼓励主体的问题,另一个是鼓励目标与企业目标的关系问题,正职与副职的关系,实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例享受待遇,防止新的“大锅饭,经营者与员工的关系,加大经营者的鼓励力度,拉大经营者与员工收入的差距,兴旺地区与落后地区的关系,开展地区鼓励力度应比较强,案例：,扬中市探索股权设置模式推进企业改革,按“岗认股,由经营管理层占大股或控股，其中主要经营者股权比例不低于，可在先缴的根底上分年付清。,按“技论股,“技术股的占股比例最高可达。目前该市已有余家企业余名科技人员享有“技术股，总额达余万元。,按“知配股,对大学本科或中级职称以上的管理技术人员，可凭学历拿出高于普通职工倍的资金参与入股，企业配出相同金额的“知识股，目前已有长江、华厦等家骨干企业实施。,按“龄计股,在绩优企业的一线职工中设置“工龄股，连续工作年以上职工可按工龄享有上浮一的认股权。,按“绩奖股,对业绩突出的经营者可奖励以下的“期股，目前该市已有家企业实行奖股，最高一户达余万元。,THANKS！,请参阅,：,集团工资管理制度范本,