员工素质测评指标体系

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,员工招聘与面试技巧,陈全亮,2003年10月,参考书籍与网址,人才甄选与招聘实务 熊超群著 广东经济出版社,人员测评技巧 谌新民、刘善敏编著 广东经济出版社,中国人力资源网,中人网,HR,管理世界,第一局部 HR功能与规划,第二局部 招聘,第三局部 素质测评,第四局部 面试,第五局部 审核录用,第六局部 留人策略,第一局部 HR功能与规划,第二局部 招聘,第三局部 素质测评,第四局部 面试,第五局部 审核录用,第六局部 留人策略,第一局部 HR功能与规划,一、 HRM根本功能模块,二、 各层次方案对HRP影响,三、 HR规划过程,四、人力资源管理5P模型,五、员工职业规划,人力资源管理根本功能模块图,工作分析,安置与使用,招聘与选拔,鼓励与考核,培训与开展,企业文化,人事政策与法规,人力资源战略与规划,劳动关系,各层次企业方案对HRP的影响,企业方案过程,人力资源方案过程,战略方案,长期,宗旨,环境,目标,战略,经营方案,中长期,方案方案所需的资源组织策略,开发新工程,年度方案,年度,目标,预算,工程方案与安排,对结果的监督与控制,分析问题,企业需求,(对HR要求),外部因素,内部供给分析,预测需求,雇员数量,雇员结构,组织与工作设计,可供的和所需的资源,净需求量,制定行动方案,人员审核,招聘,提升与调动,组织变动,培训与开展,工资与福利,劳动关系,人力资源规划过程,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员净需求量,目标与匹配政策,劳动力过剩,劳动力短缺,执行方案,执行反响,影响供给因素,现有人力资源,预期职位空缺,劳动市场,社会政策,影响需求因素,市场需求,技术与组织机构,预期活动变化,工作时间,教育与培训,劳动力稳定性,晋升,补充,培训开发,配备,职业开展,辞退,不再续签合同,劳务输出,提前退休,缩减工作时间,加班,补充,培训,晋升,工作再设计,借调,人力资源管理5,P,模型图,识人,PERCEPTION,选人,PICK,用人,PLACEMENT,留人,PRESERVATION,育人,PROFESSIONAL,员工职业规划路线分析图示,我往哪条路走,价值/理想,成就动机/兴趣,我适合往哪走,智慧/技能,情商/性格,我可以往哪走,组织环境/社会环境,经济环境/政治环境,自己人生目标分析,与他人优劣势分析,时机与挑战分析,目标取向,能力取向,时机取向,职业取向,生涯路线确定,第一局部 HR功能与规划,第二局部 招聘,第三局部 素质测评,第四局部 面试,第五局部 审核录用,第六局部 留人策略,第二局部 招聘,一、策略,二、需求分析,三、供给预测,四、方案与流程,五、招募,六、筛选,一、策略,企业用人最高指导原那么：适才适所,“适宜的人在适宜的时间配置在适当的位置,企业在不同开展阶段应该有不同的招聘策略,二、需求分析,一人力需求诊断,1、了解人才招聘原因。人才招聘原因一般有以下几种：,1、新公司成立,2、现有职位因种种原因出现空缺,3、公司业务不断扩大,4、调整不合理的职工队伍,二、需求分析,2、人力需求诊断的步骤：,1由公司做统一的人力资源规划，或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求,2由人力需求部门填写“人力需求方案表,表格格式因各公司具体情况不同而不同，一般包括以下内容：所需人员部门、职位；工作内容、责任、权限；所需人数及采用何种录用方式；人员根本要求年龄、性别、学历、经验、技能、专长等。,3人力资源部门审核汇总，提出具体建议，报主管领导审批。,二、需求分析,二人力资源需求预测的方法,分为两大类：定性预测方法和定量预测方法。,1、定性预测方法,定性预测方法主要是依靠人们的经验、智力、判断力对未来的需求做出预测，常用的有如下几种。,二、需求分析,、现状规划法,例如，一个工厂的某生产车间主任即将在明年退休，就可以从车间副主任、工段长、班组长或工人中物色一个最适宜的人选顶上去。当然，这个人选是否要经过一定时期的培训？如需要的话，应方案作出安排；另一方面，一个岗位上的顶替会连续引起几个或多个岗位的人员的顶替。,、经验预测法,例如，一个企业组织根据以往的经验认为在生产车间里的管理人员，如一个班组长或工头，一般管理十个人为最好。因此，根据这一经验，就可以从生产工人的增减数来预测对班组长或工头一级管理人员的需求。又如，一个服装厂根据本身以往的经验认为，一个缝纫工人每天可以做六件衬衣的话，那么，如要在未来某段时期内扩大生产规模，就可以按生产单位计算来预测出所需的缝纫工人数目。,二、需求分析,、分合性预测法,这是一种先分后合的预测方法。先分是指一个企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在此根底上，组织的专门人力资源方案人员再把下属各单位的预测数进行综合平衡，从中得出预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数。,、德尔菲法,、描述法,所谓描述法是指人力资源方案人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。,二、需求分析,2、定量预测方法,用数学的方法进行预测是基于过去的趋势将持续到未来的思想进行的。通过收集历史数据，用数学技术得出其变化趋势进行预测。当然许多不可预料的意外事件可能会改变过去的趋势，但是如果选择的历史时间足够长，而且数据的特性足够好的话，那么数学方法是可以提供可靠有效的预测的。在数学方法预测中一个重要问题是要很好地判断各因素的影响作用。,例如知道了工厂人员的每年的平均离职率，那么用这个数据就可以预测将来的人员需要。但我们必须清醒地知道影响离职率即改变变化趋势的各种因素，如非常有吸引力的新工厂的建立就是因素之一，以及其他影响人员流动的各种条件的变化等等。,常用的数学预测方法主要有如下几种：,二、需求分析,、时间序列分析法,这是一种相对简单的方法。预测者必须收集过去一段时间的历史数据，然后用这些数据去做图，以说明其趋势的变化。此曲线经过分析后用数学方法进行修正，既可以得到预测用的趋势线。将此趋势线延长，就可以用来进行预测。这种方法的缺点是没有考虑到将来有重大影响的事件。,、回归分析,下边举例说明这一方法在预测中的应用。首先确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大。然后找出这一因素随雇用人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，于是就可以得到将来的劳动力的需要量。,二、需求分析,回归分析法,可分为四个步骤，下边分别加以讨论。,第一步：确定适当的与雇用人数有关的组织因素。,第二步：找出历史上组织因素与劳动力数量之间的关系。,第三步：确立劳动生产率的趋势，对过去和将来的趋势进行必要的调整。,第四步：预测未来某一年的人员需要。,例：,某医院护士回归分析,三、供给预测,人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。,一内部人力资源供给预测,、技能管理图预测法,人力资源需求预测和人力资源供给预测是通过完全不同的渠道得来的。需求取决于预定的工作量，而供给那么可以通过为现有人员设计技能管理图进行人工或计算机分析来确定。技能管理图记录着员工的经历、教育、特殊技能等信息资料。由于每个工作岗位上技术的变化带来对人员需求的变化，技能管理图中还应收集有关人员的潜力、个人开展目标、工作兴趣爱好等方面的情况，这些对预测未来需求人员的各种技能都会有帮助的。例：技能管理图范例,三、供给预测,、马尔可夫Markov分析法,马尔可夫分析是内部人力资源供给预测的一个方法，尽管这种方法在理论上很复杂，但人们可不管其过程而只要加以应用便可。该方法的根本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。,例：马尔可夫分析法范例,三、供给预测,、替换规划法,替换规划法采用替换单。,替换单根据雇员目前的绩效水平，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的替换。,例：替换规划法范例,在范例中，潜在空缺出现在在职者绩效平平的岗位上，这些在职者被直接列在岗位名称下面，将要填补这些潜在空缺的雇员那么直接列在在职者的下面。,三、供给预测,二外部人力资源供给预测,招聘和录用新员工对所有企业和组织都是必不可少的，无论是由于生产规模的扩大，还是由于劳动力的自然减员，都必须去招聘。,对外部人力资源供给进行预测，应该结合经济开展的概况、当地劳动力市场条件、专业劳动力市场状况。国外有些机构定期进行外部劳动力市场条件的预测和劳动力供给的估计。,例如：我们打算录用一批工商管理硕士研究生，从上述机构中公布的报告中我们知道，1982年共毕业工商管理硕士2037名，而1982年67家公司共录用了1243名。从预测知道：1983年将毕业工商管理硕士生2067名，而80家公司将顾用工商管理硕士研究生1306名，所以可以预计竞争将会比1982年更为剧烈。因此应该采用更复杂的、更有吸引力的招聘方式。,制定招聘方案,招聘方案的主要内容：,1录用人数以及到达规定录用率所需要的人员。,确定出方案录用的员工总数。为确保企业人力资源构成的合理性，各年度的录用人数应大体保持均衡。录用人数确实定，还要兼顾到录用后员工的配置、晋升等问题。此外，还要根据以往的招聘经验，确定为了到达规定录用率至少应吸引多少人员前来应聘。,四、方案与流程,2从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔,精确地估计从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔。随着劳动力市场条件的变化，这些数据也要相应地发生变化。,3录用基准知识背景、工作技能、经验等,除个人根本情况外年龄、性别等，录用人才的标准可以归结为以下五个方面：与工作相关的知识背景knowledge、qualifications、工作技能(specificskills)、工作经验(relevantexperience)、个性品质(personalattributes)、身体素质(physicalattributes)。这里要明确一点：哪些素质是职位要求所必需essential的，哪些是希望(desirable)应聘者具有的。,四、方案与流程,4录用来源,根据本钱及时间间隔数据定期收集、评价招聘来源信息，对各种信息来源进行分类，选择那些最快、最廉价地提供适当人选的信息来源。,5招聘录用本钱计算,人事费用。工资、福利及加班费。 业务费用。电报、 费、专业费及效劳费、信息效劳费、广告费、物资及邮资费用等。 企业一般管理费。租用临时设备、办公用具设备等的费用。,四、方案与流程,四、招聘流程,人力资源规划,职务说明书,招聘方案,时间,岗位,人数,任职资格,招募,了解市场,发布信息,接受申请,选拔,初步筛选,笔试,面试,其他测试,录用,作出决策,发通知,评价,程序,技能,效率,四、方案与流程,四、招聘流程例如,见：? 选聘流程范例?,?员工招聘流程图?,四、方案与流程,应注意的问题 不同的企业、处于不同开展阶段的同一企业，在编制人员招聘录用方案时，应区别对待，突出重点。 人员招聘录用方案不仅要规划未来，还应反映目前现有员工的情况，如员工的调入、调出、升迁等。 从录用方式看，包括定期录用、临时录用、个别录用等。对录用方案来讲，应明确区分，分类规划安排。 企业处于多变的经济环境中，人员招聘录用方案应不断地根据实际情况的变化，调整方案，绝不能一劳永逸。 编制和实施人员招聘录用方案时，还必须注意到社会成员价值观念的取向、政府的就业政策和有关劳动法规。如在录用员工时，尽量不出现性别歧视。,四、方案与流程,一招聘渠道,内部选用提拔晋升、工作调换、轮换、竞聘,报纸广告,专业求才求职的媒体人力资源沙龙等,政府人才/就业效劳机构,校园求才,人才中介公司猎头,人际推荐,网上招聘等,外部招聘,五、招募,五、招募,1.组织内部人员调整,组织进行人员招聘录用工作时，组织内部调整应先于组织外招聘，尤其对于高级职位或重要职位的人员选聘工作更应如此。因为这可以 发挥组织中现有人员的工作积极性 利用已有人事资料简化招聘、录用程序，减少人、财力等资源 加速上岗人员的适应 控制人力本钱，减少培训期和培训费用,例：内部竞聘,2.外部选聘,发布征聘信息及广告,如果没有适宜的内部应聘者，或者内部人力不能满足招聘人数，需由外部招募。通过有效的招募方式吸引各方人才前来应聘，是人员招聘录用工作的关键环节之一。,讲究招募技巧 1)通过招募提高企业的知名度。 通过组织筹划招募活动，既可以录用到合格的人才，同时也是对本企业的一次宣传。因而在选择招募方法时，必须考虑到这一点。一些企业为招聘几个人，不惜消耗巨资，制作气度非凡的广告，甚至发招聘广告而不录用，其目的也在于提高企业知名度。所以企业不能为招聘而招聘，还需考虑通过招聘活动，提高企业的知名度，改变企业的形象。,五、招募,五、招募,2)制作有独特创意的招聘广告。 有一句使人过目不忘的主题广告词,多数招聘广告词都是平铺直叙的，不讲究创意，在众多的招聘广告中，如过眼烟云，转瞬即逝，不能引起人们的注意。招聘广告也必须讲究创意。其中，为招聘广告确定一句好的主题广告词，即是一种简捷有效的方法。,A.直入主题型。 例，诚聘销售人员。 B.强调企业型。 例，请您参加OO行列。 C.强调商品型。 例，与您共创超群的OO。 D.劳动条件强调型。例，月薪OOO元。 E.强调个性型。 例，OO企业为您搭起成功的舞台。 F.理由强调型。 例，本企业最关注的是人才投资。,五、招募,筛选求职人员登记表,了解个人简历 招聘信息发布后，求职者通常会寄来个人简历。个人简历给人的印象是有些不可靠，为了保证提供信息的标准性，组织在人员招募活动开展时，都预先设计求职人员登记表，供求职者填写。,外部招聘案例：校园求才,内外招聘优劣势分析,内部招聘,优势,了解全面，准确性高,可鼓舞士气，鼓励员工,可更快适应工作,使组织培训投资得到回报,选择费用低,劣势,来源局限、水平有限,近亲繁殖,可能造成内部矛盾,外部招聘,优势,来源广、余地大，有利于招到一流人才,带来新思想、新方法,可平息或缓和内部竞争者矛盾,人才现成，节省培训投资,劣势,进入角色慢,了解少,可能影响内部员工积极性,外部招聘各渠道优缺点分析,招聘渠道,优点,缺点,广告应征,辐射广；可以有目标的针对某一特定群体,有许多不合格的应聘者,员工推荐,可通过现有员工提供对组织认识，基于推荐者的认真推举可能产生高素质候选人,可能不会增加员工的类别与结构,公共就业机构,正常费用或免费,通常为非熟练或受过很少训练的候选人,猎头公司,广泛接触；仔细甄别；通常给予短期担保,花费大,校园招聘,大量集中的候选人,仅限于初入者级别职位,临时性服务,仅满足临时需要,成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作,二建立人才库,保证人才选聘工作高效率的方法。,通过建立人才库，任何时候出现空缺都能在最快时间内找到适宜的候选人。尤其对那些关键的职位或劳动力市场供不应求的职位。,应注意的事项：定期更新，保持联络通畅，及时沟通感情，传达公司开展等。,五、招募,六、筛选,一传统筛选方法介绍传统筛选方法一般包括面谈、测验、个人信息、推荐检验和笔迹学研究，等等。,1、申请表与简历法,填写申请表格是应聘人书面介绍自己的一种方法，申请表中，企业希望获得申请人提供的过去的许多信息，包括教育背景、就业历史、工作偏好和个人资料。,六、筛选,申请表与个人简历筛选优缺点,申请表,个人简历,优点,直接了当,结构完整,限制了不必要的内容,易于评估,开放式，有助于创新,允许申请人强调他认为重要的东西,允许申请人点缀自己,费用较小，容易做到,缺点,封闭式，限制创造性,制定和分发费用较贵,允许申请人略去某些信息,可以添油加醋,难以评估,六、筛选,2、笔迹分析法,笔迹学法是一种颇受好评的个性测量方法，在西欧被广泛应用。公司要求应聘者递交手写应聘书，公司雇用笔迹学研究专家来判断一个人的潜力和能力，但在我国还没有被大多数企业认同。,例：笔迹分析技术,六、筛选,3、测验法,筛选测验因其科学性和有效性被大多数公司认同而成为人力资源筛选过程中应用最为广泛的一种方法。最为常见的三种测验是：智力测验、人格测验和绩效测验。,智力测验侧重于检验应聘者数字和语言能力以及各种刺激所引起的心智活动方式；,人格测验是从心理学的角度考察一个人的人格特点，也就是一个人除了能力之外的个性的总和；,绩效测验是一种学习能力的测验，他考察一个人在其应聘的工作必需的某种技能领域里，经过一段时间的培训和学习所能到达的程度，不少标准化的计算机测验、英语水平测验等就是典型的绩效测验。,六、筛选,4、 访谈筛选,访谈的四个目的：,工作实际情况预先介绍,补充空缺信息,审定资格,答复以下问题,例： 访谈记录格式,六、筛选,二评估中心,评估中心是一种比较新的方式，一般被大企业用于招聘筛选关键职位的雇员。其形式有临床面谈、角色扮演、任务模拟(如公文处理)、无领导小组讨论、管理游戏、演讲和案例分析，等等。它把应聘者放在团队的合作中来考察长期管理技术和管理能力，比较客观公正地评价参与者的活动。由于所有评价者共同参与评价工作，以及配合参与者的活动表现，评价的效度和信度比较高。这种方法在国外已经广泛应用在企业中，但在我国还没有被广泛接受。,六、筛选,三计算机技术的应用,随着计算机技术的应用和开展，计算机除了被用作资料的处理外，已经作为一种新技术应用到面谈中，成为了计算机化的面谈。这种计算机辅助的面谈一般用于初次的筛选，要求应聘者答复计算机屏幕提出的有关背景、教育、技能、知识和工作态度等与申请职位相关的问题。这种方式一方面为企业节省了招聘人员的时间，另一方面也防止了与人面谈中招聘者的反映对应聘人的影响，使结果更接近真实。,六、筛选,四让应聘者自我测试这种技术目前正在兴起。,已有不少网站从事这方面的工作，他们把职位介绍给应聘者，然后邀请他们进行简短的“兴趣测验。,例：微软公司Skills 2000就是一个提供这种效劳的工具。 Skills 2000邀请感兴趣的网站访问者答复关于个人爱好和技能等诸多方面的80个选择题，然后根据其答复给出工作类型方面的指导。微软公司收集所有测试信息，从中分析，看看一般答案是什么，符合工作资格的人有多少，使微软在吸收优秀员工方面积累了更多的认知和技能。微软公司的方法可谓一举两得，一方面，企业和公司的经营者普遍会遇到一个难题：高素质的劳动者越来越难寻。常常是想招的招不到，应聘者又大多是不想招的。公司网站长期向公众和社会公布最新的空缺职位，随时吸引符合企业要求的人员；同时，通过连续的对信息的分析，为企业制定出更有效、更有针对性的招聘战略提供了第一手的参考依据。,第一局部 HR功能与规划,第二局部 招聘,第三局部 素质测评,第四局部 面试,第五局部 审核录用,第六局部 留人策略,第三局部 素质测评,一、素质的概念、决定因素与构成,二、素质测评的概念,三、素质测评指标,四、素质测评指标体系的设计,五、素质测评指标体系实例,一、素质的概念、决定因素与构成,1、素质的概念,素质是人的先天禀赋与后天活动的“合金。,素质是人的生理解剖特点、个性心理特点和社会意识品质所构建起来的一个整体，即人的各种身心特点的系统。,素质定义,1、事物本来的或原有的特质,2、素质显示于最稳定的人性品质,3、素质显示于较稳定的个性品质,4、素质显示于稳定的社会历史品质,素质的根本特征,根底作用性：个体行为开展与事业的必要条件。,相对稳定性：表现一个人经常性与一惯性的特点。,可塑性：士别三日，当刮目相看。,隐蔽性：虽是个体客观存在的，但却看不见、,摸不着、说不清。,一、素质的概念、决定因素与构成,个体差异性：,例：有人活泼好动；有人沉静安详。,有人快人快语；有人木讷寡言。,有人思维敏捷；有人反响迟钝。,容貌有美丑；体质有强弱；能力有大小,品德有好坏；业绩有上下。,难全性：人无完人,一、素质的概念、决定因素与构成,表出性,：虽是内在的、隐蔽的，但却可以通过一,定的形式表现出来。,例：行为方式、工作绩效与行为结果便是,素质表现的主要媒体和途径。,* 正因为素质有表出性，故可以通过素质测评来反映个体的特定素质。,一、素质的概念、决定因素与构成,2、素质形成的决定因素,遗传是素质形成的生物学前提,例：著名音乐家巴赫，其家族在1550-1800年间，大约出了60名音乐家。,但素质高的人其子孙素质不一定高，如马克思的子孙在某种程度上可称为弱智。,良好环境是素质形成的根本条件,例：“孟母三迁性相近也，习相远也。,一、素质的概念、决定因素与构成,3、素质的构成,身体素质,思想品德素质,心理素质,智能素质(能力素质),：科学智能素质和社会智能素质。,一、素质的概念、决定因素与构成,二、素质测评概念,素质测评概念,人力资源管理中的人员预测与规划、培养与使用、配置与管理都 离不开素质测评。,素质测评主要对人与条件的测评，以任职资格要求为标准。,三、素质测评指标,(,一,),身体素质,健康(有无家族遗传疾病、体质),体力(耐力、爆发力、速度),精力(疲劳感、活力),机体灵敏性(手臂肌肉运动、手眼配合灵活性),感知能力(视力、听力、味觉、直觉等能力),三、素质测评指标,(二)品德素质,职业道德(法律标准、职业要求、职业纪律),社会道德(尊老爱幼、保护公共财物、遵守社,会公德),政治道德(权力意识、公仆意识、民主意识),三、素质测评指标,(,三,),心理素质,价值观、,兴趣,、追求、注意力、,气质,、,性格、个性,等,心理测试,通过对人的一组可观测的样本行为进行有系统的测量，来推论人的心理特点。,当前流行的心理测试：加州心理测验(,CPI)、,卡特尔16因素测验(16,PF)、,比奈-西蒙智力测验、罗夏墨迹测验、默里与摩根的主题统觉测验(,TAT)、,明尼苏达多项个性测验(,MMPI)、,艾森克人格测验(,EPQ)、,皮亚杰故事测验、雷斯特测验等,1、性格与职业的匹配,外向型性格适合与外界广泛接触的职业，如管理人员、律师、推销员、记者、教师等；,内向型性格适合从事有方案的、稳定的、不需要与人过多交往的职业，如科学家、技术人员、会计师、打字员、统计员、资料管理员、一般办公室职员等。,实际生活中纯属于外向型、内向型的人并不多，大局部属于混合型。,三、素质测评指标,2、兴趣与职业的匹配,兴趣类型1愿与事物打交道,相应的职业如：勘测、工程技术、建筑、机器制造、出纳、会计等。,兴趣类型2愿与人接触,相应的职业如：记者、推销员、效劳员、教师、行政管理人员、外交联络等。,兴趣类型3愿干有规律的工作,相应的职业如：邮件分类、图书管理、档案管理、办公室工作、打字、统计。,三、素质测评指标,兴趣类型4喜欢从事福利和助人工作,相应的工作：,律师、咨询人员、科技推广人员、医生、护士等。,兴趣类型5愿做领导和组织工作,相应的职业如：,行政人员、企业管理干部、学校领导和辅导员等,。,兴趣类型6喜欢研究人的行为,相应的职业如：,心理学、政治学、人类学、人事管理、思想政治教育等研究工作以及教育、行为管理工作。,兴趣类型7喜欢从事科学技术工作,相应的职业如：,生物、化学、工程学、地质学等工作。,三、素质测评指标,兴趣类型8喜欢抽象的和创造性的工作,相应的职业如：,社会调查、经济分析、各类科学研究、化验、新产品开发等,。,兴趣类型9喜欢操作机器的技术工作,相应的职业如：,飞机员、驾驶员、机械制造、建筑、石油、煤炭开采等,。,兴趣类型10喜欢具体的工作,相应的职业如：,室内装饰、园林、美容、理发、手工制作、机械维修、厨师等。,三、素质测评指标,美国约翰霍普金斯大学的心理学教授约翰,L,霍兰德经过多年潜心研究，提出职业设计与选择的模型：,调研型,实际型,艺术型,常规型,企业型,社会型,职业差异最大的是相隔最远的类型。最相似的类型是靠得近的类型。,三、素质测评指标,类型,职业特征与工作内容,适应工作者的范围,R(,实际型),通常是手工工具或机器进行工作，常被称作“蓝领”职业,木匠、土木工程师、电器师,I,(调研型),介于调研型与实际型之间，偏重于调研 型,电子工程师、发明家、实验技术员,A(,艺术型,),以艺术创作为特点，主要从事以语言、音响和色彩创作艺术作品,艺术家、音乐家、图书馆管理专家,三、素质测评指标,S(,社会型),以民众事业为特征，主要从事医治人、教育人、帮助人的工作,社会工作者、教学工作者、公共保健护士,E(,企业型),工作性质带有竞争性，主要从事商业和从政,律师、政治家、零售商,3,、气质与职业的匹配,气质类型与特征,类型,特征,职业例,多血质类型,敏捷而好动,易于适应环境的变化，性情开朗、热情、喜闻乐道、善于交际,群体中精神愉快，相处自然，常能机智地解脱窘境,工作、学习上肯动脑筋，表现出机敏的工作能力和较高的办事效率,对外界事物有广泛兴趣，不安于循规蹈矩工作，情绪不够稳定易于浮躁，时有轻诺寡信、见异思迁的表现,外交、管理、记者、律师、驾驶员,三、素质测评指标,类型,特征,职业例,粘液质类型,缄默而安静,反应较迟缓，无论环境如何变化，都能基本保持心理平衡,凡事力求稳妥、深思熟虑，具有较强的自我克制能力,外柔内刚，沉静多思，很少流露内心真情实感,与人交往，态度持重适度、不卑不亢、不爱抛关露面或空泛清谈,行动缓慢而沉着，有板有眼，严格恪守既定生活秩序与工作制度,过于拘谨，不善随机应变，有墨守成规的表现，灵敏性不足,会计、出纳员、话务员、播音员,三、素质测评指标,类型,特征,职业例,胆汗质类型,兴奋而热烈,有理想、有抱负、有独立见解、反应迅速、行为果断、表里如一,言语上，面部表情和体态上都给人以热情直爽、善于交际的印象,不愿受人指挥而喜欢指挥别人,一旦认准目标，就希望尽快实现,遇到困难不折不挠，有魄力，敢负责，但较粗心，自制力较差，易感情用事，有时刚愎自用、鲁莽的表现,神经过程不平衡，工作明显有周期性，能以极大热情投身于事业，一旦筋疲力尽，情绪顿时转为沮丧而心灰意冷,导游、推销员、节目主持人、公共关系人员,三、素质测评指标,类型,特征,职业例,抑郁质类型,呆板而羞涩,精神上难以承受或大或小的神经紧张，常为微不足道的小事引起情绪波动,情绪体验的方式较少，极少在外表流露自已的情感，但内心体验却相当深刻,喜欢独处，交往拘束，兴趣爱好少，性格孤僻，难以相处,对力所能及的事，认真完成，遇事三思而后行，求稳不求快,学习工作易疲倦，在困难面前怯懦、自卑、优柔寡断,校对、打字、排版、检查员、化验员、登记员、保管员,三、素质测评指标,4,、个性与职业的匹配,美国约翰霍普金斯大学的心理学教授约翰,L,霍兰德，对个性与职业匹配进行了研究，他把个性划分为6种类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型,6种类型的个性特点、环境特点、职业特点以及适应的职业如下：,三、素质测评指标,四、智能素质,科学智能素质(专业能力、非专业能力如智力、判断推理能力、创造力),社会智能素质(社会活动能力、社会适应能力、人际交往能力、沟通能力、团队协作精神等),三、素质测评指标,西方心理学中一般规定智商超过140以上者为天才，从事科学、文化方面的职业并取得相当大的成就。(平均值100分),律师、工程师、科研人员、大学教师130分左右；,一般 管理人员和行政人员的智商110分左右；,低于100分的只能从事一些简单工作。,三、素质测评指标,专业能力测试,非专业能力测试,判断推理能力测评(附测试题),思维能力测评(附测试题),创造力或创新力测评(附测试题),数字反响能力,言语能力,空间想象能力,观察能力,三、素质测评指标,社会能力测评,人际交往能力测评(附测试题),人际问题处理能力测评(附测试题),社会适应能力测评(附测试题),团队合作精神(附测试题),谈判能力(附测试题),三、素质测评指标,四、素质测评指标体系的设计,素质测评内容的标准化建构方法,工作分析法、素质结构分析法、典范分析法、培训目标概括分析法、价值分析法、历史概括法、文献查阅法、头脑风暴法、调查咨询法、覆盖筛选法、胜任特征法、高绩效素质分析法,胜任特征法,定义：能将某一职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征，包括：动机、特质、自我概念、知识、技能。,知识、技能为个体的表层特征，深层的特征是自我概念、特质和动机。深层的胜任特征是决定人们行为和表现的比较稳定的关键因素。,举例如以下图,胜任特征法,优秀管理者,一般管理者,可见的,外显的,知识,技能,自我概念,特 质,动 机,本科以上通信专业毕业,5年以上,IT,工作经验,本科以上通信专业毕业,5年以上,IT,工作经验,可以做好宏观的、全面的权力动机,可以做好具体的、细致的个人功绩,深藏的,内隐的,胜任特征法例如,胜任特征法,实战要点,建立胜任特征模型最常用方法是行为事件访谈。步骤如下：,(1)找出两组样本，一组优秀、一组表现一般。,(2)分别进行访谈，让被访者报告2-3件干得比较出色的和2-3件干得不满意的事，以及他们当时的想法、做法以及被访者的反响。,(3)区分特征，找出胜任特征。,五、素质测评指标体系实例,1、企业管理人才的素质特征,根本素质,1)良好道德品质与强烈的责任感，诚信、正直、守法,2)善于沟通并获取有价值信息、关心人、团结人、心眼宽,3)自信心强，处事果断、敢冒风险 、勇担责任,4)适应性强，敏感性强，有远见，善于捕捉和利用各种有价值信息,5)关键时候能保持情绪稳定，善于变被动为主动、变困境为机遇,6) 顽强的毅力，敢于面对现实并勇于竞争，精力旺盛,7)创新性强，喜欢求变,五、素质测评指标体系实例,1、企业管理人才的素质特征,能力素质,1)方案能力 2)组织能力,3)领导能力，即指挥能力和协调能力的综合能力,4)控制能力 5)专业技术能力,6)商务能力 7)财会能力,8)换位思考能力 9)自我鼓励能力,10)自我认知能力,五、素质测评指标体系实例,2、销售人员的素质特征,根本素质,1)独立性和自我管理能力较强。,2)善于捕捉信息，灵活应变。,3)时间观念强。,4)善解人意，劝说能力强。,5)老实、守信用。,6)喜怒不形于色。,7)性格外向，人际交际能力强。,8)口头表达能力和洞察力强。,五、素质测评指标体系实例,3、人力资源管理人员的素质特征,根本素质,1)人事业务熟悉。包括要懂人事法令、薪资福利等。,2)对公司人才战略的考虑。不仅要知道今天的需要，还要知道公司明天的开展需要什么样的人事支持。,3)成为带动变革的先锋。能够督导公司文化的改变、工作程序的改变。,4)能够做管理者和员工之间的桥梁，成为员工意见的代言人。,第一局部 HR功能与规划,第二局部 招聘,第三局部 素质测评,第四局部 面试,第五局部 审核录用,第六局部 留人策略,第四局部 面试,一、概述,二、主试人选择与训练,三、面试方式与准备,四、面试技巧,五、面试要素测评提纲,六、面试存在的几大误区,一、概述,面试概念,是指一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段，由表及里测评应试者有关素质的方式。,面试的测评要素,个人信息、举止仪表、工作经历、言语表达能力、应变能力和反响能力、工作态度和工作动机、人际交往能力、控制能力与情绪稳定性、综合分析能力与组织协调能力、兴趣与爱好、专业知识技能。,百闻不如一见！,二、主试人的选择与训练,1谁担任主试人,1用人部门主管,2人力资源部主管,3中高级职位由总经理或副总经理担任主试人,4一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定人员担任主试人。通过初次面试,过滤学历、经历、资格等根本要求不适合的人选。复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试人。,5面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。,二、主试人的选择与训练,2主试人条件,1良好的个人修养和品格,2具备相关专业知识,3善于把握人际关系,4公正客观,5能熟练运用面试技巧,6了解组织状况和职位要求,二、主试人的选择与训练,3主试人训练,面试是一项专门的技术，主试人训练有助于面试的成功。,1面试技术训练,2对组织状况和职位要求作深入了解。,3进行“如何代表公司的训练。面试是双向的，不仅主试人面试应聘者，应聘者也在面试公司，因此，主试人代表的是整个公司。进行“如何代表公司的训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同。,三、面试方式与准备,一、 面试方式,1、单次面试与屡次面试,单次面试：经过一次面谈就决定是否录用。特点：简单、本钱低，但风险高。,屡次面试：经过两次以上的面试才决定录用与否。特点：烦琐、重复、高本钱、低风险。,2、委员式面试与连续式面试,委员式面试：以一名主考和假设干名考官组成的面试方式，一般3-5名。较常用的方式。,连续式面试：应聘者同每个考官分别进行单独面谈。应聘者压力很大。,三、面试方式与准备,3、一对一面试与团体面试,一对一面试：一次只面试一个应聘者。,团体面试：应聘者同时在一起进行面试。,4、结构式面试与非结构式面试,结构式面试：根据事先拟订好的问题提纲进行面试。,非结构式面试：根据面试进展及应聘者的具体情况进行而没有固定的格式及结构化的内容。,?结构化面试模式?,?非结构化面试评价表?,三、面试方式与准备,5、情景式面试,通过创设一种受控制的情景或模拟状态，让被测者参与其中，扮演一定的角色。在模拟的情景中按考官提出的要求，完成一个或一系列任务、活动，从而在行为模拟过程中，考官可以观察被试者是否表现出与组织目标方面相关的行为，根据其表现或通过模拟提交的报告为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位工作上的实际能力和水平。,情景式面试举例：,1文件筐练习 4速度安排练习,2分析练习 5工作复制测试,3面谈模拟,三、面试方式与准备,二、面试前的准备,1、深入了解专业需求与选才标准,2、详读应聘者个人简历及求职申请表,3、面试之前，主试人最好进行以下“自问准备，让自己“心里有数，从而提高成功录用时机,4、如何编制面试问话提纲,1、面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。,2、面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。,3、提问的题目应具体、明确。,4、面试提纲由假设干面试工程组成，如“实践能力、“专业知识、“敬业精神等。每一面试工程均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。,5、应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试工程可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。,6、面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两局部。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲那么是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。,三、面试方式与准备,三、面谈方式与准备,5、保持心态平静放松,1让自己放松,面谈前十五分钟结束其他工作,熟悉一下应聘者资料,翻看“面试评价量表,准备纸与笔,准备名片,2、让应聘者放松,四、面试技巧,1、询问技巧,* 开放式问题,* 测试性问题,* 假设性问题,* 比较性问题,* 自我评估性问题,* 由浅入深的问题,四、面试技巧,2、专注技巧,* 斜角相交 一般70,CM-1M,距离较感亲切,* 身体前倾 表示尊重,* 目光接触 信任尊重,* 心态放松 易于真实表露,* 适当回馈与引导 控制局面,3、观察技巧,* 肢体语言,* 分辨习惯性动作与特殊肢体语言间的不同,* 观察语言和非语言局部的不一致,* 注意模糊其辞的答复背后的原因,* 上身动作易伪装，而下半身的动作不易隐藏,四、面试技巧,四、面试技巧,4、澄清技巧,* 补足性的问法 您还有其他需要补充的吗？,* 事件来源的问法 从哪里得知这件事的来龙去脉？,* 假设性的问法 如果 您会如何处理？,* 反问式的问法 您个人的感觉如何呢？,* 明确度的问法 能否举个例子说明一下？,* 高压式的问法 您真的这么认为吗？,四、面试技巧,5、聆听技巧,面谈人在聆听被面谈者答复行为性提问时，要掌握搜集资料的技巧。分析被面谈者的答复是否为一个完整的行为事例。,对不完整的答复，要非常有技巧地提醒被面谈人将没有讲清楚的方面讲清楚。,同时，还要分析那些假的事例以及只反映了面谈人的感受和不切实际的空谈。答复“还可以吧、“不错、“可能，要继续追问。,四、面试技巧,面试技巧：STAR原那么,STAR是SITUATION背景、TASK任务、ACTION行动和RESULT结果四个英文字母的首字母组合。 通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面试官那么需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。,四、面试技巧,面试技巧：美国军队先发制人,美国军队十分重视建立应征人员档案，并在新一轮征兵中利用这些信息。它使用的CD-ROM和充满动感与个性化的网站是许多公司望尘莫及的。,美国军队邀请经过精心挑选的少量候选人参加面试，并最终确定最正确的人选。对于第二、三、四名候选人，他们采取了一种比较特别的做法：他们会与这些候选人保持一段时间的联系。尽管每一个招聘人员的风格不尽相同，但是大多数招聘人员会这样做：决定哪些工作或利益是申请者最感兴趣的，在三个月的联系之后，大多数招聘人员会给面试者寄一份有针对性的后续记录或是适合的手册或最新信息。只有当候选人明确给出否认的答复，这种通信才会终止。,五、面试要素测评提纲,面试项目,评价要点,提问要点,举止仪表,体格外貌、穿着打扮、举止行为、礼节风度、精神面貌、文化修养,目侧,工作经历,从事某项工作的经验及丰富程度，工作职责的重要性，工作成果、职务升迁状况以及工作的变换情况，工作后的体会与收获等。,从其叙述中判断其工作责任心、组织领导能力、开创精神与工作业绩等素质特征。,最近做些什么，职责是什么？担任什么职务,你认为工作中成就是什么？,工作中遇到过什么困难，你如何处理？,工作中有什么收获与体会？,面试项目,评价要点,提问要点,工作态度与动机,对所从事工作的评价，离职的原因，求职的目的，对所求工作的期望，对个人发展的打算，对个人收入的要求等。,从中了解本企业提供的岗位或工作条件是否满足其要求和期望。,谈谈你现在的工作情况，包括待遇、工作性质、工作满意度,为什么想调换工作？,为什么选择我们公司？,五、面试要素测评提纲,应变能力与反应能力,头脑的机敏程度，对突发事件或意外事件的应急处理能力，对主试人提出的问题是否迅速、准确地理解，并尽快作出合理、准确的回答。,案例3：在一次重要会议上，领导作报告时将一个重要数字念错了，如不纠正会影响工作，你如何办？,面试项目,评价要点,提问要点,分析判断能力,对主试人所提问题是否能够通过分析、判断，抓住事物本质，说理透彻，分析全面，条理清晰，逻辑性强,你认为如何跟上飞速发展的时代而不落后？,案例1：有句名言：失去监督的权力，必然产生腐败。你对此话如何理解？,五、面试要素测评提纲,事业心、进取心、自信心,奋斗目标、理想抱负及为之努力的程度，对现状的满意程度，对工作的积极性、主动性。,自信心的判断主要靠身体语言，：目光姿势语言表达,你在工作中追求什么？你个人的抱负和理想是什么？如何实现自已的理想？,你的职业发展计划是什么？如何实现？,你认为成功的决定因素是什么？,面试项目,评价要点,提问要点,工作态度、组织纪律性、诚实可靠性,工作态度如何，谈吐是否诚恳实在，是否遵守纪律，是否热爱工作，奋发向上,你们单位管得严不严？迟到早退现象是否经常？,你认为单位管的松好还是严好？,你在工作中看到别人违反规定和制度，你怎么办？,你对这个工作最喜欢哪个方面，最不喜欢哪个方面？,除本工作外，你还在其他地方从事第二职业吗？,你在工作中常与主管沟通，向他汇报工作吗？,五、面试要素测评提纲,面试项目,评价要点,提问要点,自知力、自控力,是否能够通过经常性的自我检查发现自已的优缺点，正确地认识评价自己，在遇到批评、委屈、挫折、打击和工作压力时，是否能够克制、宽容 、忍让、理智地对待与处理,你认为自已的长处与短处分别是什么？,领导与同事批评你时，你如何对待？,你听见有人背后议论、批评你时，你如何处理？,五、面试要素测评提纲,精力、活力、兴趣、爱好,考察被试人是否精力充沛，充满活力，其兴趣爱好是否符合工作要求，是否有烟、酒、赌等不良嗜好,你喜欢做什么运动，经常锻炼吗？,你的业余时间如何度过？喜欢看什么电视、书？,你常和朋友一起到很晚才休息吗？,面试项目,评价要点,提问要点,组织协调能力、人际关系与适应性,考察被试人是否乐于、善于与人交往，参加社交活动的频率和社交范围，人际关系处理艺术，有无人缘，对新环境、新工作的适应性等,你担任过什么社会工作？,在聚会或集体活动中，你一般扮演什么角色？,你经常与同学、朋友一起聚会吗？,五、面试要素测评提纲,专业知识水平与特长,学习经历、专业、学位、主修课程，接受过的专业训练，做过的专业研究，专业知识的广度与深度,你接受过哪些特殊专业训练？,你对所学专业课程中的哪门课更感兴趣？,你有什么专业特长？,语言表达能力,语言的准确性、逻辑性、流畅性，语言的描述能力、说明力、感染力,视被试者对上述问题回答情况测评,六、面试存在的几大误区,误区之一：提问无章法,遗漏重要信息,提出出无关问题,说的多，听的少,跑题现象,提问方式不当,误区之二：晕轮效应,考官偏好,先入为主,以点盖面,六、面试存在的几大误区,误区之三：“只听不看现象,主试人把精力集中在记录面试对象的答复，而忘记了敏锐观察面试对象本人应答时的行为反响，这样，可能忽略了言行不一或潜在问题的判断。,误区之四：不作记录或很少作记录,误区之五：忽略应聘者工作动机,误区之六：考官经验主义,测试与面试的优缺点分析,与面试相比，测试所具有的优点:,测试更为可靠。被测者都答复相同问题，答案以一种标准来评判，防止受到招聘人的主观性影响。,测试使我们不经正式培训就能对复杂技能进行评估。设计好的测试使我们能够得到可靠的、准确的信息，这些信息通过面试是很难获得的。,测试可以减少你花在面试上的时间，有效防止与不合格应聘者花费面试时间。,测试与面试的优缺点分析,与测试相比，面试所具有的优点:,人们常认为面试更为公平。包括应聘者在内都认为在决定谁获得这份工作时，面试比测试更为公平。也许应聘者觉得在面试时向一个人证明自己的能力更有把握。,面试提供面对面的时机。耳听为虚，眼见为实。面试会使你对自己的决定更加放心。,面试可以引出其他问题。测试那么无法给应聘者提供类似时机，而且面试可以要求解释，寻求细节。,第一局部 HR功能与规划,第二局部 招聘,第三局部 素质测评,第四局部 面试,第五局部 审核录用,第六局部 留人策略,第五局部 审核录用,一、背景调查,二、录用审批,三、录用通知,四、录用效度与信度,一、背景调查,背景调查的理由：,为了公司获得聘用成功。,简历与申请表中的内容有被伪造的可能性,通过背景调查可以获得更多有关应聘者的信息,防止被起诉或承受风险。,在录用前了解应聘者做类似工作是否有障碍或以往发生事故的情况,获取应聘者为取得成功而删去对自己不利情节的证据,一、背景调查,背景调查本卷须知：,只调查与工作相关信息。,只有与工作有关的资料才是作为录用决定的合法依据,使向你提供证明的人更放心,从而愿意帮助你,注意时效性。,一、背景调查,背景调查类型：,向证明人核实,包括与熟悉应聘者工作历史的人交谈,核实凭证,包括学位、证书、执照、信用等,核实是否需要培训,进一步了解应聘者优缺点，确定是否需要培训,一、背景调查,背景调查内容：,典型的,较棘手的,文凭或其他学位,执照、证明或其他证书,永久聘用或聘用时间,所任职务,基本职责,主管的姓名与职务,离职后的补偿,1,、离职的原因,2,、是否有资格被再次聘用,3,、工作表现的描述,4,、与现正在从事的其他同事比较,5,、可靠或尽责程度,6,、举例说明其出色表现,7,、强项与发展要求,8,、阅读部分简历请证明人证实其准确性,二、录用审批,综合评价应聘者后，作出最后的选择或决定，并在录用审批前注意以下几点：,1,、尽量缩短录用时间,2