八种激励方法课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,八种激励方法,作为管理者应该思考：,为何部属不做自己该做的事？,为何部属不能按时按质完成任务？,我们已经足够努力了，为何部属的士气还是不高，团队凝聚力不佳？,如何促使部属养成良好的行为习惯？,如何最大限度地激发部属的潜能？,一、给部属一个愿景、蓝图和空间，并促使其把工作当成自己的事情,愿景,:,对未来寄予的希望，如“做一个成功而有价值的奋达人”。,蓝图,:,每个人的成长空间和轨迹,(,职业生涯,),空间：如区域市场,1.,重要问题：部属不知道为什么这是他们应该做的。原因是他们认为：,此事不重要；,此事不值得付出努力；,不想做此事；,不知道为何做此事；原因？,为什么是我而不应该是张三去做？,根本不关心此事,现场经理思考：为何部属不按指令行事？,2.,正确地完成或执行任务对个人和组织的好处？反之对个人和组织的危害？,及时而快速地接电话；,平时按,ISO9000,的要求，对研发、生产和品质过程详细记录；,电脑打字储存；,追求优秀、卓越，学到新知识，获得回报，职位、薪酬提升等。,3.,怎样避免部属做错？,强调组织和个人的利益；,让部属转变做事态度、提升服务意识、质量和效率；,详细解释组织目标；,共同讨论解决方案；,二、确保部属知道如何做,部属不知道如何做及正确达成任务的方法,(,现场布置任务的案例,),。,为什么会发生这样的问题,?,教与学,照葫芦画瓢,不训练,想当然部属会,正确的方法,:,选择好培训师傅并研习教法,;,撰写培训手册，指导过程标准化；,继续训练，提问法；,失败案例分析；,检查与测试训练结果。,三、确定部属是否知道最重要的事情,部属认为其他事情更重要。工作的优先安排冲突。如：突击研发新产品、生产解决急单。,问题是怎样发生的？,分配任务时未注明任务的优先次序,;,老总的任务都注明优先；,不了解优先次序或上头改变了优先次序却未向下传达；,部属只好做自己认为重要的。,解决之道：,改变优先次序时应表述清楚并说明为什么；,来自其他部门的工作清单,/,任务给部属自行安排；,帮助部属分辨优先次序，尤其是次序改变后应及时传达；,不随意提第一优先。,四、使用三种反馈来获得完美的部属行为,部属认为他们正在按你的指令做事：,总认为自己做得很好；,不问就好，自以为已经做到最好；,总觉得有人在盯着他们的错误；,向上反映未返回结果，或若干改善行为未引起上级重视，因此倍感挫折。,问题是怎么发生的？,任务和目标下达时未能及时反馈。案例：,在本月说上月，,车钥匙被锁,(,自动与人为反馈,),在部属完成报告和任务前跟踪，并在检查过程中给予相应的反馈。,避免事后诸葛,更正错误,案例,I,：研发过程：结构设计与开模；,案例,I I,：某工序出错，部属士气低落,预防之道,在人群集中时或对关心的信息反馈；,反馈可以是正面的，也可以是中性甚至负面的；也可是笼统或具体特定的,案例,I,：张三在新上任的经理讲话时插话,.,笼统、负面的反馈：张三你这样乱插话，太没礼貌，令人气愤！,特定、中性的反馈：张三，我注意你几次在别人讲话时，打断了他们！,案例,II,：张三在会议中没有打断别人的发言,.,笼统、负面的反馈：张三你我看得出你接受了我的建议，请保持。,特定、中性的反馈：张三你在会议上，没打断任何人的发言，有助于会议顺利进行，谢谢你！,在从来没有任何反馈的工作环境中提供反馈，无需其他策略，即可提高生产力,全天候反馈、反馈无处不在；,作为上司，在每天中多次提供口头的、正面的、特定的反馈；,如果你每天、每小时都在密切关心部属的工作产量和质量，尽可能找到一种适应工作环境的交流方式，可用看板管理。如工程部、品管和生产主管及组长，关注,QC,的记录；,用记录肯定成绩比挖掘错误更有效；,尽可能让部属记录自己的反馈,(,加强自检和总结,),对差的部属不得不给出反馈时，对事不对人地做特定和中性的反馈。,五、让部属确切的知道将要做什么事情,1,、部属不知道让他们做什么：,知道要做什么事，不知道何时开始做；,知道要做的事和何时做，但不知道何时完成,知道要做何事、何时做、何时完成，但没有目标值；,案例：张三被告知去买衣服,2,、发生问题的原因？,一些经理在头脑里布置下一步的工作计划，但从没有向部属描述要做的事情，部属在猜而又不敢问；,没有量化的指标；,例：业务员打电话；维修工修理服务；保安员锁门；,给部属含糊的指令；,例：布置一项外型设计工作,先说明是设计,2.1,还是,5.1,的音响,;,对所设计的音响,(,如,2.1),作市场调查,谁的、哪一款卖得最好,;,锁定目标后,研定这个产品的功能特点和买点；,以寻找别人不具备或不是顾客所需要的功能和买点作为突破口，提出设计要点；,设计数款外型，自己和部门同事认可并获评审通过；,专项开拓新产品,布置任务时，把开始、结束怎么做和达成什么样的目标描述清楚,正确的工作描述；,分配部属做某事时，不要问其知不知道，而代让其陈述他们要所做的事；,工作描述必须与你的下属共同完成；,分配工作任务时，要把工作计划和完成工作目标所要求的步骤，然后确认每一步的始末和完成方法，并监督实施；,不要焦虑太多的细节，让部属更富有创造性但要评估和预测要发生的变化是很必要的；,3,、预防方法：,六、向部属推荐并证实你的方法,1,、部属认为你的方法无效。,例：,1,）职位说明书；,2,）调音；,2,、问题发生的原因：,部属不知道你的方法是否有效,例：记录产品的试验记录，建立产品的设 计和改良档案；,让部属做新事情之前，让其表达对此项工作或工程的看法；,自信的向部属解释并让其明白你的方法为何有效，然后必须让其接受；,例：对比法说明要某一工程师去做某事；,C,、以证据或数据说话；,D,、负责任地让部属试用你的方法，即有错你会负责，但监督不让部属背离你的方法而导致失败；,例：我在初参加工作时的经历,变质剂的使用,3,、预防之道：,七、停止对优秀行为的扼杀,1,、按照指令做事的部属反而受罚；,例：,1,）忙于工作的你听见坏消息，对部属指责；,2,）好驶的牛累死；,3,）尽力创新的部属被责成：为什么你不能像其他的部属那种按指令做事情等。,2,、问题是如何产生的？,1,）来自上司；,2,）来自于同事们的潮笑和讥讽；,免去惩罚或提供某种奖励来平衡部属受到惩罚的心理；,免去奖励，改变你实施惩罚的行为；,例：,1,）对工作结果和报告，不能只谈缺点而忽视优点,2,）消除来自你工作环境中的嘲讽；,在本身带有惩罚的工作中，适当地给予部属奖励来平衡这类惩罚；,例：,1,）安排能者做艰巨的工作前，先安排一些易做而又简单的工作作为奖励（愉快与不愉快的工作交替进行）,2,）私下赞赏被嘲讽而正确做事的部属；,3,）让部属做对其来说要求水平很低的工作时，解释原因。例如：新部属,3,、预防方法：,八、帮助部属改进不好的行为,1,、对部属来说，不好的行为没有任何负面的,结果（令不行禁不止）,例：,1,）公司浪费水的现象；,2,）有部分人总是不按时交报告；,2,、问题产生的原因？,惩罚不到位，例如训斥；,闲人不被解雇,这是害了这位部属；,没有正确的绩效评估或评估无依据；,3,、预防方法：,告知部属不负责任地做了错事会受罚；,对行为不规范的部属作出负面的安排,案例：制伞厂部属,当部属在做他们喜欢的工作，却故意不做好时，就分配他们做不喜欢的工作；,案例：喇叭厂一部属,4,、当部属允许参加一些户外活动。在公司报销的情况下，仍不诚实地做事，就将其待遇的特权取消；,5,、当一个部属做不好某事，就忽略或拖延他们的加薪直到他们的行为有所改进；,6,、当一些方案改变了部属的不良行为时，要向他们保证：坚持这种进步一定会有一个正面的影响；,课程回顾,Q&A,