薪资体系和业绩评估培训资料

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,薪资体系与绩效评估,Workshop,Workshop,1,低价转让:,超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.,qq:282148179,2,“咨询全案资料完整版,与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同,与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!,此次开放的“咨询全案资料包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名,咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的外乡咨询公司2000年至2004年期间的咨询,工程资料及相关方法、工具及成果。,“咨询全案资料中含有咨询工程过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不管对于您本,人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。,对于咨询人士来说，“咨询全案资料更是撰写工程建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、,建立公司自身方法体系、咨询工程接单及过程管理等活动的有效支持工具。,“咨询全案资料列表请查阅附件。,为确保您放心购置，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，,在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行,资料品质的校验。,3,Workshop的参与者应当注意的事项,所有人都应当放弃原先在企业内承担的角色，以一般意义上的“企业人重新界定自己。,所有的思考均应当以企业长期的整体的利益为重，放弃我们已经习惯的职能定势。,任何提议均没有对错，不要打断他人的表述和思路。,发表的意见应具有建设性。,参与研讨的所有人员均应平等地发表意见。,4,组织结构,职位说明,能力评估,能力需求,绩效考评,业绩表现,潜,力和能力,高,低,好,坏,重点 培养,保,留,人,才,提升业绩,？,找出原因,尽,快,清,除,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训开展,为企业开展储藏人才,KPI,5,薪资体系,1、薪资体系,薪资月薪、周薪、计件等,奖金绩效奖、特殊奖等,股权或红利,2、与薪资体系互相影响的因素,保险,福利,其他,问 题,如何安排公司的福利与薪资的关系？,如何安排公司薪资体系内各要素的结构关系？,激励,公平、安全,基本社会公平与保障,超额福利,6,满足法定根本保障和福利需求(社保、医疗、住房、法定加班、法定休假等,稳妥的超额福利规划购房补贴、商业保险、超过法定标准的加班、休假等,薪资体系与福利的设定原那么,将年收入作为薪资规划的对象薪资结构,调整为：年收入=职位月薪+业绩奖+特殊奖励或股利,根据不同职位的特点建立年收入结构根据不同职位等级与公司经营绩效的关联程度设定不同的年收入结构,根据西北实业的现状远卓建议：,问 题,根本社会保障如何实施？,不同职位与公司绩效关系应如何评价？,何时考虑超额福利规划？,7,职务系列,将企业所有人员分为假设干职位序列：,操作工一,见习,工人序列：根据岗位及操作熟练程度分级,管理人员序列：根据技能及资历分级,技术人员序列：根据技术能力分级,经理人员序列：根据管理职位上下分级,操作工二,技师,高级技师,技术员会计员,见习,助理工程师,工程师,高级工程师,文员一,见习,文员二,高级文员,资深文员,经理,主管,高级经理,总监、主任,注：,对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原那么上不能低于下一等级的专业技术职称，如高级工程师职级序列的聘用资格不得低于工程师专业技术等级,8,薪资系列以及薪资系列与职务系列之间的对位,设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年薪的80%，,其余20%为浮动，并在年终根据KPI考评的结果发放,每个工资序列内，工资水平按职级分为四至五级，每一级分为二至四段以技术人员为例。同一级内工资的段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大。,80%,70%,60%,工资序列（举例）,见习期无段差,段差100元,段差200元,段差500元,段差1000元,1300,1200,1100,1000,800,2100,1900,1700,1500,4000,3500,3000,2500,8000,7000,6000,5000,操作工一,见习,操作工二,技师,高级技师,技术员（会计员）,见习,助理工程师,工程师,高级工程师,文员一,见习,文员二,高级文员,资深文员,经理,主管,高级经理,总监、主任,9,以年收入作为薪资规划对象的薪资体系暂不包括股利,操作工一,见习,操作工二,技师,高级技师,技术员（会计员）,见习,助理工程师,工程师,高级工程师,文员一,见习,文员二,高级文员,资深文员,经理,主管,高级经理,总监、主任,1,10,20,30,35,1,10,20,30,35,A1-A17级,B1-B17级,C1-C17级,D1-D16级,共67级,设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年薪的80%，其余20%为浮动，并在年终根据KPI考评的结果发放,80%,70%,60%,10,奖金与业绩评估,以年收入为薪资规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一局部以浮动的方式作为当年业绩的奖励局部,业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之定量化。,远卓管理参谋建议采用KPI方式进行业绩评估,11,三 大 基 本 功 能,考 核,定 量 地 实 现 绩 效 考 核,随 时 间 进 步 的 情 况,分 析、计 划,分 析 工 作 问 题 的 工 具,计 划 工 作 的 重 点,汇 报、指 导,向 上 汇 报 的 重 点,向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义,KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和方案、汇报和指导、考核等三个方面实现管理标准化，提高业务水平。,KPI业绩考评体系,12,建立KPI业绩考评体系,以指标为核心内容进行,业绩考评和实施奖惩,定期计算指标,并制作报表,业绩目标、年度预算以及目标分解,确定每一职位的,关键业绩指标,问 题,公司若实施该体系需要那些方面的配合？,建立以年收入为规划对象的薪资体系,KPI体系内容,必备的外部条件,13,关键业绩指标的特征：,对公司价值,/,利润的影响程度大,指标计算可操作,该职位对指标可控,一般不超过,5,个,关键业绩指标,14,关键业绩指标由上至下层层分解,战略决策层,1,2,3,决策支持层,A,B,C,D,E,F,决策执行层,a,b,c,d,问 题,公司应当建立什么样的关键业绩指标体系？,15,关键业绩指标体系设计(讨论一,总 裁,利润,市场占有率,年度重点开展方案达成率,财务总监,高级副总裁,副总裁行政,收入、本钱、利润,公司预算控制,综合税率,资金供给保障,内部满意,副总裁营运,收入、本钱、利润,市场份额,业务预算执行,客户效劳,内部满意,流程制度完善,制度实施监控,内部满意率,总裁办经理,行政部经理,财务部经理,营销中心主任,生产作业中心主任,信息技术部经理,市场份额,销售收入、销售利润,业务方案执行率,信息工作达成,部门费用预算执行率,客户满意,内部满意,生产均衡采购本钱,交货期准确,供给商评审,质量合格平安生产,设备完好、利用,相关预算执行,内部满意,系统规划完成率,电脑维护工作,部门费用预算执行率,内部满意率,部门费用预算执行率,公司平安管理,公司车辆平安管理,总务满意度,内部满意率,资金供给满足度,融资本钱,财务制度执行,部门费用预算执行率,内部满意率,收入、本钱、利润,相关预算控制,人力资源方案控制,平安,总务满意度,内部满意,收入、本钱、利润,研发方案、预算控制,内部满意,会计部经理,会计核算及时准确,会计制度执行,综合税率,部门预算执行,内部满意,人力资源部经理,培训方案完成率,人员流动率,部门费用预算执行率,内部满意率,技术中心主任,技术、产品研发标准,技术、产品标准,技术、产品研发方案进度的控制,研发预算的控制,内部满意,16,关键业绩指标体系设计(讨论二,营销中心主任,生产作业中心主任,市场份额,销售收入、销售利润,业务方案执行率,信息工作达成,费用预算执行率,客户满意,内部满意,产供销协调,生产均衡采购本钱,交货期准确,供给商评审,质量合格平安生产,设备完好、利用,相关预算执行,内部满意,技术中心主任,技术、产品研发标准,技术工艺产品标准,技术、产品研发方案进度的控制,研发预算的控制,内部满意,市场部经理,市场份额,销售收入、销售利润,市场调研市场推广,客户政策区域政策,市场方案执行,信息工作达成,费用预算执行,内部满意,销售部经理,市场份额,销售收入、销售利润,销售方案执行,政策执行,信息工作达成,费用预算执行,客户满意,内部满意,生产技术部,工艺技术管理,设备管理,质量管理,生产平安管理,生产固定资产管理,部门费用预算执行,内部满意,采购部经理,采购及其本钱,仓库规划及其水平,供给商管理及其评审,供给商政策执行,信息工作达成,部门费用预算执行,内部满意,科技信息部经理,技术工艺产品信息,技术工艺信息库,新产品信息库,技术工艺产品分析,技术档案,部门费用预算,内部满意,技术开发部经理,技术应用开发,研发工程进度成功,与产品开发生产营销配合,研发工程预算执行,部门预算执行,内部满意,技术管理部经理,产品设计,中试工程进度成功,规模生产进度成功,工艺标准产品标准,物料清单检验标准,部门预算执行,内部满意,区域销售机构主管,市场份额,销售收入、销售利润,业务方案执行率,信息工作达成,费用预算执行率,客户满意,内部满意,17,得分,指标,1分,2分,3分,4分,5分,权重,资料来源,财务制度监督执行情况,发生严重违反财务制度事件，给公司造成重大损失,偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小,基本没有违纪事件，财务运作基本正常,及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好,杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见,30%,行政财务总监、外部审计报告,应收帐款帐龄及周转率*,应收帐款帐龄高于基本要求20%以上，周转率低于基本要求20%以上,应收帐款帐龄高于基本要求10%以上，周转率低于基本要求10%以上,应收帐款帐龄及周转率基本符合要求,应收帐款帐龄低于基本要求10%以上，周转率高于基本要求10%以上,应收帐款帐龄低于基本要求20%以上，周转率高于基本要求20%以上,20%,外部审计报告,融资成本与综合税率,融资成本与综合税率高于上年10%以上，公司风险急剧上升,融资成本与综合税率高于上年5%以上,资金状况有所退步,基本保持合理的融资成本与综合税率，资金状况基本正常,在发生意外事件的情况下基本保持或略降低融资成本与综合税率，且确保资金正常流动,降低融资成本与综合税率达10%以上，且资金的流动性与利用率显著提高,30%,行政财务总监,部门费用预算执行率,发生严重偏离预算情况(上下20%以上)，给公司运营造成一定影响,偏离预算上下10%-20%,基本符合预算情况（上下5%-10%）,按预算计划执行（上下不大于5%），效果良好,在发生意外事件的情况下，通过协调与努力，完全执行预算，且效果良好,10%,行政财务总监,内部满意度*,经常与其它部门或部门内成员发生矛盾，严重影响正常工作,合作意识与大局观较弱，有时会影响工作开展,能保持与同事的良好协作，促进工作正常开展,重视协作与沟通，能从大局出发考虑问题，确保部门间及部门内运作良好,与同事保持密切合作关系，提出合理的建议，帮助解决问题，提高工作绩效,10%,相关部门,注：内部满意度由同级与上级同时进行评价，建议上级评价得分占60%权重，同级占40%权重,应收帐款帐龄及周转率要求根据公司具体情况决定,评估过程与工具,18,各年年终，由总经理或高层决策会议对员工进行年终考评,实施奖惩,方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集,业绩数据,人事部