绩效给付与财务奖励

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,*,Human Resource Management,人力資源管理,劉 敏 熙 老師,研究室：,R4406,研究室分機：,3696,E-,mail:kayliuscu.edu.tw,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,2,績效給付與財務獎勵,學習目標,12-1,金錢與激勵：背景,12-2,員工獎勵和認同計畫,12-3,業務人員的獎勵,12-4,團隊或團體可變性給付獎勵計畫,12-5,組織的可變性給付計畫,12-6,經理人與主管的獎勵,12-7,發展更有效的獎勵計畫,Chapter,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,3,學習目標,討論個別員工的獎酬方式。,列述業務人員薪資計畫與佣金制度的優缺點。,列舉且定義組織可變性獎勵制度。,討論如何對經理人與主管使用短期和長期獎勵。,指出可發展有效獎勵制度的步驟。,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,4,12-1,金錢與激勵：背景,12-1-1,績效與給付,12-1-2,個人差異,12-1-3,心理需求、內在和外在激勵,12-1-4,手段與獎勵：伏隆理論,12-1-5,認識與你息息相關的就業法,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,5,12-1-2,個人差異,1/2,管理者在設計獎酬計畫時首先應該注意不同的人需要以不同的方式採用不同的獎酬。心理學家指出這就是所謂的,個人差異法則,，意指人的個性、能力、價值觀和需求不同，且這些差異會讓他們表現出不同的慾望和反應。,員工有不同的需求，因此較偏愛選擇他們可以接受的獎勵方式。如圖,12-1,所示。,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,6,圖,12-1,員工對非金錢誘因的偏好,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,7,12-1-3,心理需求、內在和外在激勵,1/3,馬斯洛,需求層級理論,心理學家馬斯洛,(Abraham Maslow),認為人有五種逐漸往上追求的需求層級，分別為生理、安全、社交、自尊和自我實現。,馬斯洛需求層級假設激勵行為必須先滿足最低層的需求，其中分為兩個層次，比五個層次更有幫助。,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,8,心理需求、內在和外在激勵,2/3,赫茲伯格,赫茲伯格認為激勵員工最好的方法就是在工作上給與回饋和挑戰，可以幫助他們滿足高層次的需求。,赫茲伯格指出當員工比較偏愛創造自我激勵的工作力量時，應該注重在工作內容或激勵因子。管理者藉由豐富員工的工作內容，讓工作變得更具挑戰性，並且給與回饋和認同。,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,9,心理需求、內在和外在激勵,3/3,艾德華,戴西,艾德華,戴西指出，過於依賴外部激勵的危險：造成事與願違的結果。內部激勵行為來自於對能力和自我決定的需求。,戴西發現人們內部激勵會削弱外部激勵。,由於,內在與外在的激勵來自於不同的需求,，因此如果沒有考慮員工內在的需求，卻想要建立一個可以適用所有情況的財務獎勵計畫是相當愚蠢的。,12-,10,12-1-4,手段與獎勵：伏隆理論,1/2,伏隆,理論動機：,維克,伏隆認為個人表現出某程度努力的動機是三件事情的函數：,個人的,期望,(expectancy),，代表努力所產生的績效。,手段性,(instrumentality),，或認知成功的表現與真正得到的獎酬。,價值,(valence),代表個人認知取得報酬的價值。,伏隆理論動機乃三種因素相乘：動機,=(E,IV),。,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,11,手段與獎勵：伏隆理論,2/2,伏隆理論在設計績效獎酬計畫上有三種意涵：,第一,(,關於期望,),假如員工不預期努力就會產生績效的話，就無法產生任何動機。,第二,(,關於手段,),伏隆理論也認為員工必須將他們的努力視為手段，相信成功的表現可以獲得報酬。,第三,(,關於價值,),獎酬對員工而言須有價值性，管理者應將個別員工的偏好加入考量，來鼓勵特定的行為。,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,12,12-1-5,認識與你息息相關的就業法,可變性給付,(variable pay),意指任何計畫中，針對,生產力或其他與公司獲利有關的事項利益分享,與,組織全面性的利潤分享,，皆屬於可變性的給付計畫。,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,13,12-2,員工獎勵和認同計畫,12-2-1,計件制,12-2-2,以功績給付做為獎勵,12-2-3,功績給付,12-2-4,專業人員的獎勵,12-2-5,認同導向的獎酬,12-2-6,線上獎酬計畫,12-2-7,資訊科技和獎酬,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,14,12-2-1,計件制,1/2,計件制,(piecework),是最古老且至今仍廣為使用的獎勵計畫，員工的收入直接與其生產量相關聯；亦即員工係,以其生產的每單位計件率,(piece rate),獲得給付,。,計件制一般指的是完全計件制，亦即不論其生產力為何，產量與報酬之間呈固定比例。,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,15,計件制,2/2,優點：容易為員工所了解，原理是很公平的，且其獎勵的價值亦很有效，其報酬直接與績效相關。,標準工時制,(standard hour plan),給付：在標準工時制下，當工人的績效超過標準時，就可獲得超過標準之某一比例的給付。此一計畫乃假定工人有底薪保障。,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,16,12-2-2,以功績給付做為獎勵,1/2,功績給付,(merit pay),或,功績加薪,(merit raise),是為了獎勵員工的個別績效而給予的一種加薪方式。,兩種修正的功績給付計畫在今日頗為流行：,一年一度、一次給付功績加薪獎酬。,將獎酬與個人和公司的績效加以聯結。,另一種功績給付的方法是，將個人與公司的績效結合，做為整筆功績給付的基礎，如表,12-1,所示。,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,17,表,12-1,整筆獎金決定矩陣,(,範例,),現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,18,12-3,業務人員的獎勵,12-3-1,薪資計畫,12-3-2,佣金制,12-3-3,混合制,12-3-4,建立銷貨配額,12-3-5,策略性的銷售獎勵,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,19,12-3-1,薪資計畫,在薪資計畫中，業務人員,以固定薪資給付，有時可能還會有紅利、銷售競賽獎金等獎勵形式,。,業務人員的給付完全以薪資為基礎有幾項優點：若業務人員變更地區、調整配額或重新分派業務時，直接薪資制都很容易執行，亦有助於發展業務人員的高度忠誠。,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,20,12-3-2,佣金制,1/2,佣金制係,依業務人員的銷售業績成正比給付，亦即強調完全以成果決定給付水準,。,佣金制優點：,業務人員有機會爭取最高的獎勵。,高績效業務人員在知道努力便可獲得獎勵後，便有努力工作的動機。,銷售成本方得與業績成正比。,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,21,佣金制,2/2,佣金制缺點：,業務人員會全神貫注的推銷大量高額的產品，對於培養重要顧客與努力推銷難以銷售的產品等工作。,每位業務人員間的收入可能有很大的差異。,業務人員的收入也會因淡旺季而有很大的波動。,業務人員的績效不僅是激勵的結果，也來自於本身的能力。,2008 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.,11,22,Specialized Combination Plans,Commission-plus-Drawing-Account Plan,Commissions are paid but a draw on future earnings helps the salesperson to get through low sales periods.,Commission-plus-Bonus Plan,Pay is mostly based on commissions.,Small bonuses are paid for directed activities like selling slow-moving items.,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,23,12-3-3,混合制,多數公司皆採,薪資與佣金混合的方式給付,其業務人員，且薪資通常占較大的比例。,混合制擁有完全薪資與佣金制的優點，卻也同時擁有二者的缺點。,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,24,12-4,團隊或團體可變性給付獎勵計畫,12-4-1,如何設計團隊獎勵,12-4-2,團隊獎勵的優缺點,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,25,12-4-1,如何設計團隊獎勵,1/2,團隊或團體獎勵計畫,(team or group incentive plans),的給付是依據,團隊的成果,，而非個別員工基於個人績效的給付。,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,26,12-4-1,如何設計團隊獎勵,2/2,團隊或團體獎勵計畫,(team or group incentive plans),的給付是依據團隊的成果，而非個別員工。,設計團隊獎勵的方式：,為團體每一成員設定工作標準，同時記錄每一成員的個別產量。,基於團體的最後產出設定產量標準，所有成員依團體工作計件率獲得相同的給付。,選擇團體可控制的標準來定義團體生產力或績效。,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,27,12-4-2,團隊獎勵的優缺點,優點：,以團隊方式來獎勵員工，可減少妒忌，使員工彼此間相互負責。,團體獎勵計畫可促進在職訓練，因為每位成員都希望同組中的新進成員愈快受訓愈有助益。,缺點：,每位員工的報酬不再只是基於自身的努力。,搭便車者會造成很大的問題。,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,28,12-5,組織的可變性給付計畫,12-5-1,利潤分享計畫,12-5-2,員工持股計畫,(ESOP),12-5-3,史堪隆計畫,12-5-4,有風險性的可變動給付計畫,12-,29,12-5-1,利潤分享計畫,利潤分享計畫,(profit-sharing plans),使多數或所有員工都可分享公司的年度利潤。,利潤分享可提高生產力，但對利潤的影響則不顯著，尤其是將計畫的支出成本列入計算時。,利潤分享計畫類型中，最受歡迎的是,現金計畫,。,遞延利潤分享計畫，是在信託者,(trustee),的監督下，預撥一定比例的利潤存入每位員工的帳戶。,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,30,12-5-3,史堪隆計畫,1/2,史堪隆計畫實際上即是,利益分享計畫,。,利益分享計畫的步驟：,建立一般性的計畫目標，包括提升生產力或降低成本。,定義具體的績效衡量指標，一般包括生產力的衡量，如每單位生產,建立基金公式。,決定一個將利益配額分配給員工的方法。,現代人力資源管理,Chapter 12,績效給付與財務獎勵,12-,31,史堪隆計畫,2/2,選擇給付形式，通常是現金，但有時是股票或遞延現金。,決定紅利給付的頻率，這通常與績效評估的方法有關。,發展支援或參與制，能提高員工參與感。發展支援或參與制，能提高員工