企业风险管理与内部控制课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,授课人：冯鹏程 副教授 博士后,对外经济贸易大学中国资本运营研究中心主任,中国人民大学特聘教授,中国社会科学院特聘教授,美国汉富资本高级合伙人,北大纵横管理咨询集团特邀专家,企业风险管理与内部控制,企业风险管理与内部控制,现任对外经济贸易大学国际经济研究院院长助理兼国际投资研究室主任、中国资本运营研究中心主任、副教授，战略、财务管理和资本运营专家，全国高科技投融资委员会副秘书长、美国汉富资本高级合伙人、北大纵横管理咨询集团特聘专家。中国人民大学经济学博士、厦门大学工商管理博士后、高级会计师。,有,17,年的管理和资本运营实战经验，曾先后就职于对外经济贸易合作部计划财务司、中国外运合力集团公司、劲霸集团，分别担任副处长、财务总监、总经理等职务。现常年在中国社会科学院,EMBA,班、中国人民大学,EMBA,班、中国人民大学,EDP,班、内蒙古大学,EMBA,班，中央财经大学,CFO,班授课、北京经理人学院,ACCA,班、中国人民大学国际财务管理师培训班授课；担任国际财务管理师协会中国地区注册讲师，已为上百家企业提供咨询、培训、和投融资服务。,企业风险管理与内部控制课件,授过课的行业协会：全国百佳管理培训师组委会、中华培训网、中国印刷科学技术研究所、中国福利彩票管理中心、中国机电商品进出口商会、全国市长培训中心、深圳市家具行业协会等举办的企业论坛及行业峰会上授课。,授过课的企业：太原钢铁集团、海南港航控股集团、北京市金海集团、北京同创汽车零部件有限公司、三一集团、九牧王、河北盛德集团等。,授课大学：在中国社会科学院总裁班、中国人民大学深圳,EMBA,班、对外经济贸易大学,MBA,班、北京经理人学院,ACCA,班授课、澳门国际公开大学总裁班、中央财经大学财务总监班、清华大学总裁办。,授过课的行业协会：全国百佳管理培训师组委会、中华培训网、中国,近两年完成投资及上市的公司：辽宁富祥餐饮集团,1500,万美金私募投资、北京玉田矿山机械,2000,万美金私募投资、秦皇岛嘉隆玻璃,2500,万美金私募投资、搜宝网在美国,NASDAQ,上市交易等。,主要讲授课程：,企业资本运营与兼并收购,、,总经理财务管理,、,现代企业战略管理、,集团财务管控及风险管理,、,中小企业融资之道,、,企业全面预算管理,、,企业跨国经营管理,论文及主要科研成果：,主持国家,“,2.11,三期,”,课题,中国企业跨国经营问题研究,参与对外经济贸易大学优势学科平台研究项目：开放型经济条件下中国区域协调、产业结构优化升级与可持续发展,参与国家社会科学基金,中外跨国公司比较研究,项目,中国跨国公司问题研究（博士论文）,中国家族企业问题及财务战略研究（博士后报告）,近两年完成投资及上市的公司：辽宁富祥餐饮集团1500万美金私,公开发表文章：,先后在,亚太经济,国际商务,、,国际经济合作,、,财务与会计,等杂志发表,国有外贸企业财务管理体制研究,、,跨国公司研发国际化、贸易结构与自主创新,、,经理股票期权探析,、,美国投资银行业的发展及启示,、,企业集团财务中心的问题分析及对策,、,日韩在华投资企业的出口倾向比较,、,论现代企业资本运营,、,论现代企业成本管理,、,中国家族企业问题研究,等文章数十篇。,著作：,商务部跨国经营系列丛书之一,中外企业融资理念与渠道比较,（参编）,影响时空管理系列丛书共,71,本（专家委员）,中国企业对外直接投资研究,（专著）,中小企业生存之道,（专著，即将出版）,现代企业资本运营之道,（专著，即将出版）,东亚经济论,（副主编，即将出版）,企业风险管理与内部控制课件,目录,第一部分 企业风险管理,第二部分 企业内部控制,目录,第一部分 企业风险管理,企业风险管理与内部控制课件,导论,一、风险是什么,二、风险的分类,三、风险与危机,四、对风险的深层涵义的认识,五、企业家与风险,导论,第一章 导论,2009,年度涉案落马企业家榜,太子奶李途纯被刑拘的启示,第一章 导论2009年度涉案落马企业家榜太子奶李途纯被刑拘的,一、风险是什么,二、那么，风险又是谁呢？,三、谁又能掌控风险呢？,一、风险是什么,一、风险的定义,二、风险的分类,企业风险,传统风险,其他风险,战略风险,财务风险,经营风险,市场风险,信用风险,道德风险,人力资源风险,法律风险,信息风险,国家风险,企业风险,传统风险,其他风险,战略风险,财务风险,经营风险,市场风险,信用风险,道德风险,人力资源风险,法律风险,信息风险,国家风险,企业风险,传统风险,其他风险,战略风险,财务风险,经营风险,市场风险,信用风险,道德风险,人力资源风险,法律风险,信息风险,国家风险,企业风险,传统风险,其他风险,战略风险,财务风险,经营风险,市场风险,信用风险,道德风险,人力资源风险,法律风险,信息风险,国家风险,企业风险传统风险其他风险战略风险财务风险经营风险市场风险信用,三、其他风险,1.,道德风险是指同企业发生经济关系的个人或机构因为自身的利益而主动违背约定的行为造成的风险，与信息风险中的信息不对称的区别在于道德风险是合约一方故意为之的。,2.,人力资源风险包括员工伤害风险、雇员福利风险、人员置换风险等。,3.,法律责任风险是由于客户、供应商、股东以及其他团体带来人身伤害或者财产损失，而必须承担相应法律责任的风险。,4.,信息风险是指企业由于与政府、市场、雇员等主体之间的信息不对称，或者企业的信息安全而造成的风险。,5.,国家风险是指应外国政府的行为而导致经济主体发生损失的不确定。,三、其他风险,系统风险,责任风险,财产风险,人身保险,可保风险,不可保风险,意外风险,收支性风险,现金流风险,决策信息风险,过程风险,企业,风险,纯粹风险,控制,投机风险,决策,是否可分散,发生,形态,风险因素,发生地点,风险导,致结果,环境风险,非系统风险,潜在风险,经营风险,经济风险,财务风险,如：经营者道德风险,系统风险 责任风险 财产风险 人身保险 可保风险 不可保风,三、风险与危机,三、风险与危机,四、对风险的深层涵义的认识,（一,),风险似水，既能载舟，亦能覆舟,(,二,),风险是,“,赢,”,的输入信息,(,三,),风险是利益天平的支点,四、对风险的深层涵义的认识（一)风险似水，既能载舟，亦能覆舟,五、企业家与风险,（一）我们的企业特别是国内的一些企业，对风险的管理往往不注意，往往大家更关注的是怎么样迅速把企业做大，怎么样追求超常规的发展，怎么样进入全世界的,500,强,（二）现在企业家做企业都要有一定的冒险精神。,（三）要避免和减少风险，企业家要有改革精神,五、企业家与风险（一）我们的企业特别是国内的一些企业，对风险,一、急功近利：不恰当的规模变化,二、“馅饼”还是”陷阱“之一：不恰当的相关多元化,三、“馅饼”还是”陷阱“之一：不恰当的非相关多元化,四、”双刃剑“不恰当的融资行为,五、没有整合好资源：运营模式的失误,六、“在钢丝上跳舞”：违法违规行为,七、傲慢的代价：企业老板的素质需要提高,八、团队的价值：核心团队的缺乏,九、体系的力量：管理体系的缺乏,十、逆势而为：政策的变化或调整,十一、关联的弊端：企业经营环境的变化,第二章 企业危机产生的根源,一、急功近利：不恰当的规模变化第二章 企业危机产生的根源,一、急功近利：不恰当的规模化,（一）规模化的,7,个表现,1.,企业在不同区域设立分支架构，进行量的扩张,2.,投资购买土地、建设厂房和购置设备，产能的大幅度增加,3.,存货的大量增加,4.,承接项目的大量增加,5.,人员和管理费用的大幅度增加,6.,负债的大幅度增加,7.,品牌运作策略的实施，进行连锁加盟等,一、急功近利：不恰当的规模化,（二）规模化导致危机的,8,种传导机制,1.,规模化,资金断链风险,规模化,产能的扩张,负债的大量增加,财务费用及到期债务的增加,资金链条断裂,企业出现资金断链风险,2.,规模化,市场风险,规模化,产能的扩张,产量的大幅度增加,销售瓶颈,产品的积压,存货跌价或坏账损失,企业出现市场风险,3.,规模化,回款风险,规模化,销售量的大幅度增加,信用销售和回款控制不力,贷款不能及时回收,坏账大幅度增加,企业出现回款风险,（二）规模化导致危机的8种传导机制,4.,规模化,财务风险（管理费用失控）,规模化,经营规模的扩大,人员及机构设置增加,管理费用失控,企业出现财务风险,5.,规模化,财务风险（销售费用失控）,规模化,产能的增加,市场开发,销售费用的大幅度上升,销售费用失控,企业出现财务风险,6.,规模化,产品质量风险,规模化,产能增加,人员的大幅度增加,产品合格率低,产品废品损失增加,企业出现财务风险,7.,规模化,原材料供应风险,规模化,对原材料需求增加,原材料供应瓶颈,企业出现原材料供应风险,8.,规模化,管理风险,规模化,机构设置膨胀,管理团队缺乏,管理失控,企业出现管理风险,4.规模化财务风险（管理费用失控）,（三）规模化并不必然产生风险,规模化的,“,度,”,，规模化的弊端及对策,（三）规模化并不必然产生风险规模化的“度” ，规模化的弊,（四）企业规模缩减的,4,个途径,1.,业务范围的缩小,把亏损或地盈利业务变卖：该方式适用于投资者长期不看好该业务的发展，今后也不打算运营该业务。,把亏损或低盈利业务租赁：该种方式适用于业务本身良好，投资者管理不善，或者没有时间管理的情况。,终止亏损或低盈利业务的运营：该种方式适用于外部环境暂时对企业不利的情况。,2.,企业业务链条的缩短：即突出核心业务，部分非核心环节或业务外部,3.,降低产能利用率：即降低产量,企业产销率过低，出现大量产品积压,某个品种产品需求下降，导致销售价格降低，企业生产越多亏损越大,（四）企业规模缩减的4个途径,竞争对手恶性价格竞争,生产成本大幅度上升，企业短期内无法消化,企业销售回款不力，流动资金不足,4.,经营区域的缩小：撤并分支机构，精简人员,产品或服务的质量不到位：对于该种情况，正确的策略应该是提高产品和服务质量，而不是撤并机构,竞争对手过于强大，销售量大幅度减少，,“,规模不经济,”,：这种情况需要企业在战略决策的基础上决定进退,分支机构人员素质不高，能力有限，工作方法不当：这种情况下应该更换人员，而不是撤并机构。,竞争对手恶性价格竞争,（一）相关多元化及其表现,1.,产品的系列化,2.,产品的前向一体化：进入上游产业,3.,产品的后向一体化：进行不同程度的深加工,4.,企业盈利模式的变化：从贸易领域进入生产领域是最常见的相关多元的方式之一。,具体表现：,1.,钢铁厂自己生产焦炭，自己开采铁矿,2.,制药成建立自己的医药连锁店,3.,饰品厂建立自己的连锁超市,4.,汽车厂自己生产各种零部件,5.,房地产公司成立自己的建材厂等,二、“馅饼”还是”陷阱“之一：不恰当的相关多元化,（一）相关多元化及其表现二、“馅饼”还是”陷阱“之一：不恰当,（二）为什么多元化容易产生风险,1.,多元化导致资源的分散、资金的缺乏：中小企业的资源有限，往往形成资金不足的矛盾,2.,多元化导致人员和资源的分散,3.,多元化导致管理资源的分散，是高层分心，不能集中精力于主业,4.,多元化往往使企业进入未知领域，形成非专业人员管理专业项目的情况,5.,多元化往往使企业不成规模经济，导致成本上升,6.,多元化导致企业管理团队、技术团队缺乏,（三）相关多元化的,7,个对策,1.,在合理的时机进行多元化：何谓合理时机，在于企业是否具备了多元化的资金基础、团队基础、产业基础、技术基础，是否具备了风险控制的手段。,（二）为什么多元化容易产生风险,2.,以合适的方式进行多元化：不在于是否进行多元化，而在于多元化是否合适,3.,项目的前期运作积累了一定的资金：毫无疑问，资金是进行任何多元化的物质基础，而这些资金最好是来源项目自身运作积累的资金。,4.,项目的规模效益明显：形不成规模效益，就没有必要实行多元化。,5.,企业的团队、品牌、销售渠道等已经逐步成熟。如果资金是多元化的硬件基础的话，团队品牌、销售渠道则是多元化的软件基础。,6.,竞争越来越激烈，成本居高不小，需要通过多元化来降低成本，或者获得某些稀缺资源。,7.,具有可以整合的上下游资源或其他项目资源储备,2.以合适的方式进行多元化：不在于是否进行多元化，而在于多元,三、,“,馅饼,”,还是,”,陷阱,“,之一：不恰当的非相关多元化,（一）非相关多元化的内涵及表现,1.,项目投资多元化，但进入不同的行业,2.,在同一行业内，却生产完全不同的产品,3.,在同一行业内，但是盈利模式完全不同的项目,原因：,1.,随着原有项目运营过程中积累的资金越来越多，需要为积累的资金寻找新的出路,2.,原有项目的利润率已经降低，需要寻求新的利润增长点,3.,原有项目风险加大，需要进入新的项目规避风险,三、“馅饼”还是”陷阱“之一：不恰当的非相关多元化,4.,原有项目比较成熟，运转正常，投资者空闲时间较多,5.,原有项目不是自己喜欢的项目,6.,为主营业务提高配套服务,7.,投资者在一个领域的投资比较成功，需要新成功来证明自己，挑战自我,8.,拟投资的新项目预期收益较大，禁不住利润的诱惑,9.,身边朋友极力推荐，磨不开面子,10.,部分资源闲置，为了盘活资产加以充分利用,4.原有项目比较成熟，运转正常，投资者空闲时间较多,（二）非相关多元化导致风险的,5,个原因,1.,投资者对新投资的行业缺乏深层次了解,2.,随着管理经验越来越多，对自己越来越自信，失去了投资创业初期的保守和谨慎,3.,过于信任自己身边的朋友和团队，没有经过深入考察和细化论证，仓促投资,4.,对投资机会和预期收益估计过高，对可能产生的风险估计不足,5.,需要处理的事情太多，顾不上，没有时间参与新项目的日常经营管理和控制,（二）非相关多元化导致风险的5个原因,（三）如何进行合理的非相多元化,1.,对项目本身要求：不仅要求项目所在行业要好，而且要处于好的发展阶段,2.,对企业老板自身基本素质的要求：要有丰富的管理经验、较为宽的知识面和成功必备的品质,3.,对企业资金实力的要求：投资者必须通过前期的投资运作，积累相当的资金基础，或者具备较强的融资能力,4.,对企业团队的要求：要求投资者具备综合素质高、运营能力强以及可以信赖的团队,5.,对投资伙伴的要求：要求有较强的合作意识、可以信赖、可以同舟共济的合作伙伴,（三）如何进行合理的非相多元化,四、,”,双刃剑,“,不恰当的融资行为,（一）不恰当融资行为的,5,个表现,1.,融资规模过大，资产负债率过高，导致资金链条的断裂,2.,资金来源和用途在期限上不能匹配，流动资金被固化,3.,不能归还到期债务，导致企业与融资方的法律纠纷,4.,融资过程的创新或,”,打擦边球,”,行为，导致企业涉嫌违法、违规,5.,在融资过程中遭到融资骗局,四、”双刃剑“不恰当的融资行为（一）不恰当融资行为的5个表现,（二）不恰当融资行为可能导致企业危机,1.,负债规模不断扩大,财务费用不断增加,企业利润收不抵支，亏损不断积累,企业资不抵债,2.,企业融资到位,项目投资失误,投资损失,到期无法归还融资本息,不能偿付到期债务,3.,负债不断增加,融资导致内部管理矛盾掩盖,质量问题,企业矛盾集中爆发,4.,负债不断增加,需要还款的本息不断增加,企业现金流不正常,企业资金链条断裂,（二）不恰当融资行为可能导致企业危机,五、没有整合好资源：运营模式的失误,五、没有整合好资源：运营模式的失误,六、,“,在钢丝上跳舞,”,：违法违规行为,（一）很多企业出现不能持续经营乃至破产的情况，不是外部因素，而是企业自身的,“,踩红线,”,行为,资料：黄光裕事件,六、“在钢丝上跳舞”：违法违规行为（一）很多企业出现不能持续,（二）违法、违规行为的,9,个表现,1.,商业贿赂,2.,偷漏税,3.,虚假出资,4.,非法集资,5.,各类骗贷行为,6.,虚假广告宣传,7.,生产假冒伪劣产品导致产品质量事故,8.,挪用资金,9.,股市操作,（二）违法、违规行为的9个表现,（三）违法、违规行为的影响机制,1.,违法、违规行为,企业品牌造成负面影响,合作伙伴失去信心,企业生存环境恶化,2.,违法、违规行为,企业一把手或者高官涉及经济责任或刑事责任，锒铛入狱,3.,违法、违规行为,企业资产、银行账号甚至办公地点被查封,企业失去了生存的基础,4.,违法、违规行为,企业一把手内外交困，压力过大,一把手或高官自杀行为,5.,违法、违规行为,企业的重大损失,企业资不抵债，最终破产,（三）违法、违规行为的影响机制,七、傲慢的代价：企业老板的素质需要提高,资料：黄光裕另一面：刻薄傲慢 管理方式像特务,七、傲慢的代价：企业老板的素质需要提高资料：黄光裕另一面：刻,八、团队的价值：核心团队的缺乏,（一）团队缺乏的具体表现及其原因,1.,团队缺乏的具体表现,企业法人治理不完善，缺少决策团队,职业经理人在民营企业很难存活,核心人员流动较大,2.,中小企业核心团队缺乏的,4,个原因,企业一把手对核心团队的价值认识不够,缺少利于高层次人才成长的体制和机制,重视结果、不重视过程的绩效考核机制,由于不稳定等原因，中小企业很难物色和聘请到高水平的团队,八、团队的价值：核心团队的缺乏（一）团队缺乏的具体表现及其原,九、体系的力量：管理体系的缺乏,（一）管理体系的提出过程,（二）管理体系的,7,个构成部分,1.,一把手：即企业老板的管理理念、经营理念、对市场、财务和管理的综合理解,2.,核心团队（决策者和执行者）：在此特别强调核心团队的知识、经营、能力之间的配合,3.,治理结构（决策与控制骨架）：主要是指股东会、董事会和监事会的分权和制衡关系,4.,组织结构（执行骨架）：包括营销部门、技术部门、财务部门、物流部门等,5.,战略（神经）：包括盈利模式和运营模式，这两种模式影响企业的运营成本、效益和效率,6.,管理模式（骨髓）：可以分为基于目标的管理模式、基于过程的管理模式、目标和过程有机结合的管理模式，具体体现为制度流程和标准。,九、体系的力量：管理体系的缺乏,7.,信息的采集、传递、共享与控制：企业实行办公室自动化，会议制度可以改变信息传递的效率、成本和速度。,（三）管理体系在危机管理中的作用机制,1.,能够对风险及时诊断、预见和预警,2.,能够建立完善的风险防范机制，起到一个,“,防火墙,”,的作用,3.,在危机发生后能够快速反应，降低风险造成的损失,4.,具备各种自愈功能，在危机发生后能够快速恢复,7.信息的采集、传递、共享与控制：企业实行办公室自动化，会议,十、逆势而为：政策的变化或调整,（一）政策变化或调整的,5,个表现,1.,环保政策的调整,2.,信贷政策的调整,3.,税收政策的调整,4.,产业政策的调整,5.,价格政策的调整等,十、逆势而为：政策的变化或调整（一）政策变化或调整的5个表现,（二）政策变化的影响机制,（二）政策变化的影响机制,十一、关联的弊端：企业经营环境的变化,（一）企业之间的,7,个关联内容,1.,原材料采购的关联,2.,市场的关联,3.,产业链之间的关联,4.,资金运作过程的关联,5.,企业与媒体的关联,6.,企业与销售渠道之间的关联,7.,企业竞争对手之间的关联,十一、关联的弊端：企业经营环境的变化（一）企业之间的7个关联,（二）为何企业之间的关联容易导致危机,1.,原材料关联的影响机制,2.,市场关联的影响机制,3.,产业链之间关联的影响机制,4.,资金运作过程关联的影响机制,5.,企业与媒体关联的影响机制,6.,企业与销售渠道之间关联的影响机制,日常消费品生产厂家对很多超市之间的依赖,药品生产厂家对很多药品超市的依赖,出版社对新华书店的依赖,各类生产厂家对区域代理商的依赖等,（二）为何企业之间的关联容易导致危机,7.,企业竞争对手之间的关联,恶性竞标行为,恶性降级行为,恶性兼并行为,恶性侵权行为,盗取商业秘密的行为,7.企业竞争对手之间的关联,一、资金链风险,警惕企业的,”,心肌梗塞,“,或,“,脑血栓,”,二、回款风险,“,温水煮青蛙,”,，危机慢慢来临,三、投资风险,多元化，,“,陷阱,”,还是,“,馅饼,”,四、法律风险,多行不义必自毙,五、政策风险,顺势者昌，逆势者亡,六、核心团队流动风险,企无人则止,七、市场风险,2008,年江南企业的成片倒闭现象,八、产品质量风险,“,三株常州事件,”,和,“,三鹿集团毒奶粉,”,事件,九、担保风险,担保猛如虎,十、企业老板人身安全风险,企业老板身体健康状况和自杀显现堪忧,第三章 容易演化成危机的,10,大风险,一、资金链风险警惕企业的”心肌梗塞“或“脑血栓”第三章,一、资金链风险,警惕企业的,”,心肌梗塞,“,或,“,脑血栓,”,（一）资金断链的,9,个原因,1.,市场需求突然萎缩，导致销售收入下降，倒逼资金断链,2.,原材料、费用的大幅度上升导致企业亏损的增加，企业逐渐失血，导致资金最终断链,3.,银行贷款突然抽回,4.,给第三方担保造成的突然,“,失血,5.,债务集中到期，导致债务链突然中断,6.,进行股票、期货投机失误，造成重大损失，导致资金断链,7.,销售回款不能及时回收，现金流逐渐枯竭,8.,固定资产投资占用了大量流动资金，流动资金固化，导致不能如期偿债,9.,产品滞销，存货占用了大量资金,一、资金链风险警惕企业的”心肌梗塞“或“脑血栓”,（二）资金断链风险的,7,个表现,1.,拖欠银行利息，到期贷款无法归还,2.,拖欠员工工资、欠交各项费用,3.,拖欠上游企业货款,4.,产能利用率低，生产、经营陷入停顿或停产半停产状态,5.,裁并机构或开始减员,6.,到企业催款的人不断增多，因为债务纠纷企业面临多起被起诉的案例,7.,企业不断利用各种方式、各种管理渠道想尽一切办法融资,（二）资金断链风险的7个表现,（三）资金断链风险的,8,个危害,1.,企业内外部矛盾会立即显现出来，各种管理的问题也会一并涌现,2.,严重影响企业各层次合作伙伴的信心,3.,企业的商业信用丧失，由分期付款采购变成必须现款现货，企业的运营成本和运营风险瞬间加大,4.,企业的融资难度提高，由于产生了不良信用记录，因此银行等金融机构会增加各种附加条件,5.,企业的资或账户被查封，威胁到企业的生存,6.,企业老板经受不住反差和压力，出逃甚至自杀，严重影响到企业的形象,7.,一家企业资金的断链，迅速向上下游企业延伸，影响到上下游企业的生存,8.,一家企业的资金断链，迅速向跟企业有资金有关联、投资关联的其他企业延伸，影响到其他企业的生存。,资料链接：南京一房企董事长死因疑为上亿债务所逼,（三）资金断链风险的8个危害,二、回款风险,“,温水煮青蛙,”,，危机慢慢来临,二、回款风险“温水煮青蛙”，危机慢慢来临,（一）回款风险的,8,个原因,1.,企业高管层对回款风险及其危害性是否重视,2.,关于客户选择与定位问题：对客户信用是否进行了充分的调查和评估,3.,在合同起草阶段：合同设计不严谨、不规范，企业有无规范的、格式化的合同,4.,是否设立专门的部门进行合同审批和合同评估，是否有严格的合同审批流程,5.,是否设立专门的部门进行逾期账款催收和管理,6.,在合同执行过程中，能否严格按照合同的有关约定（标准、期限）严格执行,7.,能否做好与客户之间关系的维护,8.,出现逾期账款以后，能否及时采取法律手段催收,（一）回款风险的8个原因,（二）回款风险的四个表现,1.,企业销售回款完不成计划，现款回收率较低,2.,企业铺货越来越多，流动资金缺口越来越大，流动负债不断增加,3.,欠款企业破产导致欠款成为死帐，永久无法收回,4.,欠款企业久拖不还导致超过诉讼时效，不了了之,（三）回款风险的危害,（四）案例实证分析,1.,轻信许诺，接近破产困局,2.,铺货越多，越被动,（二）回款风险的四个表现,三、投资风险,多元化，,“,陷阱,”,还是,“,馅饼,”,（一）投资时潜在风险在的项目,不熟悉项目、技术不成熟项目、资金密集型项目、管理密集型项目、关系密集型项目、回款无保障项目,（二）投资风险的危害,1.,导致资金断链的风险：这是最直接的影响。由于企业的投资行为不当，投资项目不能场上预期效益，企业的现金流就可能产生问题，严重的会导致资金断链。,2.,导致回款风险：在新项目运营期间，市场导入需要一个过程，企业为了占领市场往往对新客户的信用缺少应有的谨慎，在付款方式上也会做一些让步，所以不可避免地会产生回款风险。,3.,导致违规经营风险：企业的很多违规经营都是企业在投资过程中产生的。,4.,导致政策风险：政策风险也往往使因为投资行为造成的，不少企业为了追求高利润，往往会打政策的,“,擦边球,”,5.,导致担保风险：担保风险是企业融资行为的伴生物，而融资行为则是投资行为的伴生物,6.,导致企业老板人身安全风险：不少企业家的非正常死亡与企业的投资有着千丝万缕的关系,三、投资风险多元化，“陷阱”还是“馅饼”（一）投资时潜在,四、法律风险,多行不义必自毙,（一）法律风险的提出,前几年出现的法律事件,1.,河北孙大年,“,非法集资,”,事件,2.,湖北牟其中的,“,信用证诈骗,”,事件,3.,部分药企与药监局,“,郑,”,事件,4.,德隆与,“,非法,”,融资事件,5.,万亩大造林非法集资事件,（二）法律风险的内涵和外延,法律风险经常和下列风险相伴而生,1.,融资风险,2.,投资风险,3.,资本运营风险,四、法律风险多行不义必自毙,（三）法律风险的,4,个原因,1.,企业经营环节不懂法，因为无知而触犯法律,2.,企业在签订合同环节缺乏法律人士的参与,3.,企业存在侥幸心理，弄虚作假，故意作假或欺骗,4.,缺少经验，进入融资陷阱或投资骗局,（四）法律风险的,14,个表现,1.,虚假出资,2.,商业贿赂,3.,涉嫌偷税、漏税,4.,会计报表造假,5.,非法融资,6.,涉嫌融资诈骗,7.,非法经营,（三）法律风险的4个原因,8.,证券市场操纵,9.,非法挪用公款,10.,商业欺诈,11.,涉嫌产品质量责任,12.,企业之间的合同纠纷,13.,侵犯企业的商业秘密或技术专利,14.,企业内部的劳动纠纷等,8.证券市场操纵,（五）法律分析的危害,1.,企业信誉受损,2.,公司品牌受到损害，销量下降,3.,产生重大损失,4.,信任危机,5.,企业生产陷于停顿,6.,资产、账户和办公场所被查封,7.,企业有关责任人入狱或自杀,8.,企业破产，资不抵债，资产归零,（五）法律分析的危害,（六）案例分析,宗庆后,3,亿个税案无结论 专家：企业家税法风险大,（六）案例分析,五、政策风险,顺势者昌，逆势者亡,（一）政策风险的内涵和分类,1.,按照政策调控的具体领域不同划分,产业政策,金融政策,财政政策,税收政策,土地政策,劳动政策,环保政策,质量政策,五、政策风险顺势者昌，逆势者亡（一）政策风险的内涵和分类,汇率政策,区域发展政策,2.,按照政策调控涉及的范围不同划分,宏观政策,区域政策,行业政策,单一产品的政策，如三聚氰胺生产许可条件,（二）政策风险产生的,5,个原因,1.,部分企业不够重视，关起门来做企业,2.,缺少对外联合和沟通的渠道,3.,企业内部缺少政策收集、跟踪的渠道,4.,部分上会、协会工作不到位,5.,不善于利用相关专家的意见或相关服务机构的意见,汇率政策,（三）政策风险的危害及传导机制,1.,如环保政策导致企业的生产成本上升，利润率少甚至亏损,2.,导致企业融资难度加大，企业资金链条中断,3.,企业所在行业属于政策限制行业，市场的突然变化,4.,企业被强制要求关、停、并、转,（三）政策风险的危害及传导机制,（四）案例实证分析,全国最大塑料袋企业破产带来的投资感悟,限塑令,（四）案例实证分析,六、核心团队流动风险,企无人则止,（一）核心团队流动风险的,7,个成因,1.,薪酬体系长期不合理,2.,绩效奖励不及时兑现,3.,重要岗位的不合理调整,4.,股权激励不合理,5.,由于引入职业经理人，影响了合作伙伴的地位,6.,一把手不再信任，不能参与重大决策，被,“,边缘化,”,7.,长期承诺的股权或分红没有兑现,六、核心团队流动风险企无人则止（一）核心团队流动风险的7,（二）核心团队流动风险的,4,个表现,1.,核心团队带走企业部分核心人员,2.,核心团队带走订单或客户,3.,核心团队从企业带走技术等商业秘密,4.,核心团队创办新的同类企业，形成公司强大的竞争对手,资料链接：创业元老反戈痛斥华为股权纠纷显露危机,（二）核心团队流动风险的4个表现,七、市场风险,2008,年江南企业的成片倒闭现象,（一）市场风险的内涵和外延,1.,什么是产品或服务定位决策风险,七、市场风险2008年江南企业的成片倒闭现象（一）市场风,2.,什么是市场定位决策风险,（二）市场风险的成因,1.,产品或服务定位决策风险产生的原因,贪多求大，,“,小而全、大而全,”,的传统发展模式长期影响,“,东方不亮西方亮、黑了南方有北方,”,的传统避险模式,对企业自身优势、劣势、机会与风险（,SWOT,）把握不清，无法做出科学的决策,2.,市场定位决策风险产生的原因,企业决策者对市场定位的重要性和潜在的危害性认识不足，缺少经验，导致决策缺少前瞻性,企业内部缺少扭转或修正这种错误的决策机制及相应的团队,企业掌控的内外部资源有限，尤其是资金实力不足和外部融资环境恶化,2.什么是市场定位决策风险,（三）市场风险的表现,1.,定位不清晰或者太泛：定位不清晰往往造成资源浪费，在经营过程中没有中心,2.,定位过宽或者多元化定位：比如一个企业的经营范围涉及十几项业务，表面上什么都能做，实际上什么都做不好，这一点尤以贸易类公司表现最为明显,3.,定位超过企业的资金实力或资源整合能力，这是最常见的风险。,资料链接：出口加工企业倒闭潮,（三）市场风险的表现,八、产品质量风险,“,三株常州事件,”,和,“,三鹿集团毒奶粉,”,事件,（一）产品质量风险的内涵和外延,质量风险和企业的其他风险相互关联性较强，在实践中可能导致下列风险,1.,回款风险,2.,投资风险,3.,法律风险,4.,资金断链风险,（二）产品质量风险的,4,个成因,1.,在原材料采购环节没有严格把关,2.,产品生产过程监控不力,八、产品质量风险“三株常州事件”和“三鹿集团毒奶粉”事件,3.,服务提供等环节不到位,4.,出现质量事故后，危机处理不力等,（三）产品质量风险的,5,个表现,1.,设计环节的质量风险,2.,材料采购环节的质量风险,3.,生产环节的质量风险,4.,仓储、物流环节的质量风险,5.,服务环节的质量风险,3.服务提供等环节不到位,（四）产品质量风险的,5,个危害,1.,质量事故的索赔,2.,产品召回或销毁损失,3.,品牌不良影响导致销售额的大幅度下降,4.,其他间接损失,5.,给企业带来系统风险,（五）案例实证分析,吴炳新回忆,“,常德事件,”,（四）产品质量风险的5个危害,九、担保风险,担保猛如虎,（一）担保风险的内涵和外延,担保风险是指企业在融资、投资或资本运营过程中，给企业自身或第三方担保带来损失的可能性,1.,担保行为往往使伴随企业融资行为产生的，因此一旦企业资金断链，就必然伴随担保风险的产生,2.,在投资或资本运营过程中，有时为了保证投资方的固定分红，也会产生担保责任,3.,担保风险必然伴随着法律责任风险，会伴随着企业账户、资产被查封等情况的发生,4.,企业老板如果承受不住被担保人对款的压力，心理压力过大或者身体有健康方面的问题，则很容易产生极端行为，这也担保风险就转换为老板人身安全风险。,九、担保风险担保猛如虎（一）担保风险的内涵和外延,（二）担保风险的,3,个成因,1.,企业老板对担保的潜在危害认识不清,2.,企业对被担保方的资信缺少分辨能力,3.,企业内部缺少企业对担保的制度性约束机制,（三）担保风险的,3,个表现,1.,在融资过程中的,“,互保,”,行为：即企业自身为了融资的需要，而寻找第三方企业相互提供担保,2.,因为人情或,“,面子,”,给第三人的担保,3.,因为政府有关部门或者关联人的原因，导致给第三人的担保,（二）担保风险的3个成因,十、企业老板人身安全风险,企业老板身体健康状况和自杀显现堪忧,（一）企业老板人身安全受到影响，往往是以下风险导致的,1.,资金链条断裂风险,2.,投资风险,3.,产品质量风险,4.,法律风险,5.,担保风险等,（二）企业老板人身安全风险的,5,个成因,1.,重大疾病,2.,交通事故,十、企业老板人身安全风险企业老板身体健康状况和自杀显现堪,3.,企业老板的自杀行为,4.,意外伤害,5.,企业老板的不良嗜好：黄、赌、毒、,资料链接：,谁在,“,谋杀,”,当代企业家生存状态之忧思,3.企业老板的自杀行为,企业风险管理与内部控制课件,上述人员自杀原因,1.,陷入重大骗局,2.,投资的重大损失,3.,重大质量事故,4.,重大的安全事故,上述人员自杀原因,（三）企业老板人身安全的危害,对企业的危害：,1.,被债务人起诉，企业清算破产,2.,被政府有关部门接管,3.,有其他家庭成因继承并继续管理,4.,有其他股东继续管理,（三）企业老板人身安全的危害,第四章 目录,一、风险防范的总体思路,二、资金断链风险的,4,个防范策略与技巧,三、回款风险防范的,4,个策略与技巧,四、,投资风险防范的,5,个策略与技巧,五、法律风险防范的,4,个策略与技巧,“,不要自己打倒自己”,六、政策风险防范的,4,个策略与技巧,七、核心团队流动防范的,6,个策略与技巧,八、,市场风险防范的,3,个策略与技巧,九、质量风险防范的,5,个策略和技巧,十、担保风险防范的策略和技巧,十一、企业老板人身安全风险防范的,7,个策略和技巧,“,身体是革命的本钱”,第四章 目录一、风险防范的总体思路,第四章 防患于未然：风险的防范,一、风险防范的总体思路,（一）建立内部控制制度,1.,具体的内部制度,（,1,）内部制度的,8,个基本要求,（,2,）和企业的法人治理结构的完善相结合,（,3,）和企业的组织结构设立相结合,（,4,）和企业的业务流程规范和管理标准建设相结合,（,5,）和企业团队建设及人力资源政策相结合,（,6,）和绩效考核制度完善相结合,（,7,）和企业的企业文化建设相结合,（,8,）和企业的信息化建设相结合,（,9,）和会计师事务所、律师事务所等外部机构的利用相结合,第四章 防患于未然：风险的防范一、风险防范的总体思路,3,、内部控制的弊端,2,、内部控制完善的,7,项措施,（,1,）不相容职务分离控制,（,2,）授权审批控制,（,3,）会计系统控制,（,4,）财产保护控制,（,5,）预算控制,（,6,）运营分析控制,（,7,）绩效考评控制等,3、内部控制的弊端,（二）建立风险预警体系,1,、 预警体系的提出,2,、 预警体系的构成,（,1,）预警指标的设计,（,2,）信息的采集：主要由各经营单位、各部门、各岗位一线人员采集。,（,3,）报警：主要是报警信息的传递，这需要有严格的时间要求和流程要求。,（,4,）警报信息的反馈。,（二）建立风险预警体系,常见的,4,种预警方法,(1),“,财务预警,”,：主要是利用企业会计报表提供的信息，进行企业各个层面风险的预警，取得了一些有益的成果。,(2),传感器预警：这主要是用于安全风险和产品质量风险。,(3,）异常信号预警,（,4,）异常事件预警,常见的4种预警方法,4,建立应急预案体系,应急预案建议或选项,（,1,）资金瓶颈是现象，不是问题的根源；很多企业倒闭或遇到麻烦是因为资金运作中的互保、高利贷或造假行为。,（,2,）,“,现金为王,”,：可以考虑销售存货、半成品或原材料。,（,3,）要抓住机会来练内功，做好新产品开发储备工作。,（,4,）可以考虑企业间合作联合的可能性，,“,抱团取暖,”,，企业大了，抗风险的能力才强。河北几十家小钢厂、山西几百个小煤矿都在政府的协助下，或组建集团或被大集团并购，这是一个很不错的选择。,（,5,）尽量不要做终端，一旦加工成成品，直接做终端市场，成本很高，收款风险很大；尽量不要铺货，宁肯利润薄一些，但运营要现款现货，否则 风险很大，路子越走越窄。,（,6,）建材行业面临的是国际市场和国内的家具装修，但是国外市场和国内房地产近,12,年内都可能不景气，要有打持久战的准备。,（,7,）在万不得已的情况下，可以考虑停产、减员放假，度过难关。在面对风险的时候，首先考虑的是卧倒，而不是迎难而上。,5,、 寓训练于日常管理之中,4 建立应急预案体系,二、资金断链风险的,4,个防范策略与技巧,（一）严格控制融资规模和融资成本,（二）建立资金管理台账，建立资金预警机制,很多企业老板的主要任务是到处跑资金，应付到期的贷款，所谓,“,年年难过年年过，事事难成事事成,”,。对融入资金进行期限管理，提前期限提前到期，并采取不同的应对措施，是资金预警管理的最好方式。,二、资金断链风险的4个防范策略与技巧,（三）加强资产管理和投资管理，严格控制现金流出,企业资产配置和投资是企业现金流出的主要方式，因此，防范资金断链就不能对投资和资产购置的管理，包括但不限于,:,严格控制对外投资,严格控制固定资产的购置,严格控制原材料、半成品和产成品对资金的占压,（四）加强销售回款管理，截流更要开源,（五）建立还款资金的储备,1,、战略性的储备资金渠道,2,、给战略投资者做前期接触，为引入战略投资做储备,3,、给银行等金融机构建立沟通管道；,4,、对资产办理权证、房产证和土地证的合理分割等。,（三）加强资产管理和投资管理，严格控制现金流出,三、回款风险防范的,4,个策略与技巧,四、投资风险防范的,5,个策略与技巧,三、回款风险防范的4个策略与技巧,五、 法律风险防范的,4,个策略与技巧,“,不要自己打倒自己,”,（一）,“,前事不忘，后事之师,”,，树立合法经营意识；,（二）做好法律征询,（三）建立风险,“,防火墙,”,；,（四）群策群力，共同抵御法律风险。,建立防火墙 是防避法律风险的有效手段之一，建立防火墙的防范很多，诸如：,1,、对于创新的业务或风险较大的业务，可以单独注册公司运作或者设立项目公司；,2,、部分业务环节外包，比如公关、销售、服务等环节，外包可以转嫁风险；,3,、企业内部各部门、各事业部之间也要建立防火墙，做好内部控制。,五、 法律风险防范的4个策略与技巧“不要自己打倒自己”,六、 政策风险防范的,4,个策略与技巧,（一）企业高层要树立合法经营意识,在实践中，不少企业的高管层对政策的作用存在认识误区,:,1,、有很多企业重视法律，不重视政策，总是打政策的,“,擦边球,”,。,2,、有的企业则过于重视政策，甚至认为与政府有关部门的关系处理好了就是掌握了政策。其实，这是政策使用的误区，聪明的企业老板应该善于遇见着呢公测、把握政策和顺应政策，做到顺势而为。,（二,),指定专人跟踪、收集有关政策法规,(,三）建立专门的政策征询管道；,（四）建立重大决策过程中的政策征询程序。,六、 政策风险防范的4个策略与技巧,七、核心团队流动防范的,6,个策略与技巧,（一）书里以人为本的理念；,（二）优化股权结构，对核心人员实行股权激励；,（三）在岗位调整过程中引入内部竞争机制；,企业在用人过程中常有一些不好的倾向：,1,、重用家族团队；,2,、重用亲信；,3,、偏信,“,空降部队,”,。,七、核心团队流动防范的6个策略与技巧,解决的方案：,1,、在用人的过程中要坚持原则，每个岗位均要设立任职资格和任职标准。,2,、引入岗位的内部竞争机制，,“,能者上，庸者让，平者下,”,。,3,、概念股位的调整要根据考核结果，要建立岗位评价体系，这样才能体现用人政策,“,三公,”,原则。,4,、,“,用人不疑，疑人不用,”,5,、恰当、明确的授权,6,、注重企业的长远胜于眼前利益。,解决的方案：,（四） 建立科学的绩效考核体系，言行一致，兑现承诺；,1,、优化岗位工资和绩效工资的结构，在薪酬设计上倾向于核心人员；,2,、注重结果胜于注重过程；,3,、合适的薪酬制度：,“,固定工资,+,绩效工资,+,股权激励,”,4,、绩效奖励及时兑现，及时给核心人员以,“,正向刺激,”,，增强其公司的信心。,（五）不要靠人治，要建立完善的制度和机制；,（六）塑造积极向上的企业文化氛围。,（四） 建立科学的绩效考核体系，言行一致，兑现承诺；,八 市场风险防范的,3,个策略与技巧,（一）产品或服务定位要清晰,1,、对于新建项目，企业在选择 产品或服务时，一定要考虑到自己的核心能力是否能够匹配；,2,、对于已经实现了产品或服务多元化的企业，一定要考虑如何使这些产品或服务和自己的核心能力相匹配。,（二）市场定位要清晰；,（三）指定合理价格策略,“,现金为王,”,。,八 市场风险防范的3个策略与技巧,九、质量风险防范的,5,个策略和技巧,（一）质量管理的,8,大原则；,（二）质量流程控制的,6,个步骤；,（三）质量的系统控制；,（四）建立质量管理责任制，并纳入绩效考核体系；,（五）,“,群策群力,”,是指管控之本,。,十、担保风险防范的策略和技巧,九、质量风险防范的5个策略和技巧,十一、企业老板人身安全风险防范的,7,个策略和技巧,“,身体是革命的本钱,”,（一）树立,“,人身安全第一,”,的意识；,（二）保健康,“,10000-1=0,”,；,1,、适度的营养,平衡饮食；,2,、适度的运动,平衡运动；,3,、适度的心态,平衡心态；,4,、适度的睡眠,平衡睡眠；,5,、及时的保健和治疗；,6,、远离黄、赌、毒，形成良好的生活习惯。,（三）严防意外；,（四）放平心态，淡泊名利；,（五）及时舒缓压力；建立管理体系；,（六）选好人和用好人：信任和放权。,十一、企业老板人身安全风险防范的7个策略和技巧“身体是革,资料链接,:,人生八宝粥,一、结交两种人：良师，益友。,二、配备两个医生：运动，营养。,三、练好两项本领：做人让人感动，做事让人放心。,四、多吃两样东西：吃苦，吃亏。,五、培养两个习惯：看好书，听演讲。,六、追求两个一致：兴趣和事业一致，爱情和婚姻一致。,七、记住两个秘诀：健康秘诀在早上，成功秘诀在晚上。,八、争取两个极致：把潜力发挥到极致，把生命延续到极致,资料链接:人生八宝粥,第五章 思路就是出路：危机处理,一、危机处理概述,二、危机处理的,4,类方式,三、资金断链风险的,8,种危机处理方式,四、回款风险的,2,种危机处理方式,五、投资风险的,5,种危机处理方式,六、法律风险的,3,种危机处理方式,七、政策风险的,3,种危机处理方式,八、核心团队流动风险的,4,种危机处理方式,买卖不成情谊在,九、市场风险的,5,种危机处理方式,十、质量风险的,6,种危机处理方式,三鹿奶粉事件的反思,十一、担保风险的,6,种危机处理方式,十二、企业老板人身安全风险的,7,种危机处理方式,第五章 思路就是出路：危机处理一、危机处理概述,一、危机处理概述,二、危机处理的,4,类方式,三、资金断链风险的,8,种危机处理方式,1,、解释、协调与疏通；,2,、资金的紧急筹措；,3,、节流还是开源,降工资、裁员与其他；,4,、拿起法律武器；,5,、资产的紧急处置与变卖；,6,、债务的重组与和解；,一、危机处理概述,7,、通过引入战略企业、被第三方托管等资本运营方式解决,除了引入战略企业这种方式以外，资本运营方式大致还有下列,11,种：,A,、企业分离；,B,、对外投资；,C,、企业兼并；,D,、吸收合并；,E,、企业集团组建；,F,、企业股权改组；,G,、企业托管；,H,、企业转让；,i,、要素合作；,J,、海外上市；,K,、国内上市。,8,、积极应诉。,7、通过引入战略企业、被第三方托管等资本运营方式解决,四、回款风险的,2,中违纪处理方式,五、投资风险的,5,个危机处理方式,1,、项目运作方式的重大调整；,2,、企业规模缩减；,（,1,）企业为什么要缩减规模：,（,2,）企业规模缩减的,4,个途径及策略,3,、项目控股权的转让；,（,1,）为什么要转让控股权：通常基于以下目的：,（,2,）股权转让的,3,种方式及策略,四、回款风险的2中违纪处理方式,4,、项目转让：止损策略；,（,1,）什么是项目转让：指企业将项目的所有资产和负债、权利和义务全部转让给新的企业，从该项目完全退出。,（,2,）为什么要项目转让？,（,3),转让过程中应注意的问题：,任何人确定合理的转让价格；,收款风险的控制；,如何完善项目转让手续。,5,、项目清算,（,1,）什么是项目清算；,（,2,）为什么要进行项目清算,（,3,）项目清算的两种方式,资料链接：风电巨头接连退出风力发电企业，及时,“,避风,”,4、项目转让：止损策略；,六、法律风险的,3,种危机处理方式,七、政策风险的,3,中危机处理方式,资料链接：山西临汾,3,年内整合所有小煤矿,八、核心团队流动风险的,4,种危机处理方式,买卖不成情谊在,九、市场风险的,5,种危机处理方式,资料链接：唐山组建两大钢铁集团淘汰过剩产能,十、质量风险的,6,种危机处理方式,三鹿奶粉事件的反思,六、法律风险的3种危机处理方式,十一、担保风险的,6,种危机处理方式,（一,),积极联系主债务人，督促其及时履行还款义务；,（二）积极应诉，利用法律手段保护自身；,（三）做好自身各类资产的保护；,（四）积极与债权人联系，进行债务重组；,（五）一旦形成损失及时债务追偿；,（六）必要时请政府有关部门出面协调。,十二、企业老板人身安全风险的,7,中违纪处理方式,十一、担保风险的6种危机处理方式,第二部分 企业内部控制,企业风险管理与内部控制课件,第一章 内部控制与业务流程重组,一、内部控制与业务流程重组,（一）内部控制概论,1,、内部控制的定义,内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。,COSO,报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。,注：,COSO,是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会,发起机构委员会（,Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission