赢在执行力整理的重点视课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,赢在执行力,重点整理,-,人资部,2,目,录,一、执行力的衡量标准,-,按质按量完成自己的工作任务,二、执行力的三个核心,-,人员流程、战略流程、运营流程,三、国内企业家在,“,人员流程,”,上的缺失,四、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法,五、我们更需要一个执行型的企业领导人,-,他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队,六、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候有更具有关键性,3,一、执行力的衡量标准,按质,按量,按时,完成自,己的工作与任务。,4,目前执行力存在的问题,对,执行偏差,没有感觉，也不觉得重要。,个性上，不追求,完美,。,在职责范围内，不会,自己尽责,处理一切问题。,对“要求标准”不能也不想,坚持,。,5,好的执行力一定要有好的,管理团队,。,领导要,以身作则,，人力资源就可以发挥最大的执行力。,执行力的两个启示：,6,你如何检查,部属的执行力,？,7,确定项目的总指挥,，让他拥有充分的权利与资源。,每个人都要,紧盯,过程且随时,调整,。,要养成,自动回报,的习惯。,做,诚实的总结,。,（坏消息先讲，好消息后讲）,撤换,错误的人选。,8,二、执行力的三个核心,人员流程,、,战略流程,、,运营流程,。,9,三个核心的,优先顺序,-,战略,=,做正确的事,运营,=,把事做正确,人员,=,用正确的人,2,3,1,10,战略正确与运营正确只能由,人员,来保证。,战略一旦错误，,运营,越积极，企业陷入泥沼就越深。,三个核心流程的,优先顺序,是,人员 战略 运营,11,如何在企业完美的贯彻执行力,在下达任务前,要达成共识,拿出执行方法,问题放在桌面,上进行讨论,由精英团,队操作,12,影响我们执行力原因是什么？,我们的毛病是“,问得太多，做得太少,”,“,讲话的一大堆，做事的很少,”,故事：给加西亚的一封信,合理的要求是训练，不合理的要求是磨练,没有任何借口,13,三、国内企业家在“人员流 程”上的缺失,（,a,）不具备,挑选人才,的能力,（,b,）缺乏对人才的,信任,（,c,）不注重也不开发他们的,价值,（没有价值，也不拿掉）。,问题,1,、企业的择人标准应该包括哪些？,2,、专业能力和专业素养在用人逻辑中孰重孰轻？,14,15,用人的逻辑,用人的逻辑,用他哪里,？,专业能力,+,专业素养,为什么用他,？,对公司有用,+,对我有帮助,提高生产力,互补或制衡,16,用人的逻辑,怎么用他,？,不能用,能 用,可以重用,一般地用,凡是不能用的人，想办法淘汰,诚信是考核的关卡,什么是人才,？,能增加公司产量和收入（或减少成本）的人,问题,怎样相信人才,？,对每个人都要怀疑，一直到相信为止,你有无开发你的员工的价值,？,计算一个公司的贡献和报酬时不要用总量来计算,开发人的价值主要是提升员工士气,17,18,案 例,韩国三星“,十招,”,上海波特曼丽嘉酒店副总裁,狄高志,招聘网,CEO,刘浩,总结,公司当中如果有人扯后腿，就把他拿出管理班子。,一个公司要先关心员工，员工才会关心顾客，顾客才会对酒店忠诚。,选人首先要有诚信，没有诚信，执行就会偏离。,19,20,欧莱雅的,KPI,哲学,KPI,=,K,eep,P,erformance,I,ndicators,（一切作为表现均按照预先的指令行使。）,战略讲得漂亮没有用，问题是能不能,有效执行,。光是执行也不够，重点是有没有,偏差,或,出轨,（脱钩）。,21,许多国人的,解码能力,为什么不强？,不会自己,发现问题,不会自己,思考问题,不会自己,解决问题,22,为什么？,以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的,习惯,，当然也没有培养这种,氛围,。,怎么办？,要学会发现问题就要养成一种习惯。充分授权现场人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务，现场人员听到客户有任何不满或建议，应立刻汇报总部。,要学会思考问题就应该考虑造成这个结果的原因和根本原因是什么,。,要学会解决问题你就要想到“我自己有什么方法？”或者“我在别人那里学到什么技巧？”,23,怎么来避免下属出现这样的问题呢？,1,、不要常常提醒他们问题的标准是什么，现状是什么。,2,、不要主动提出解决方案，让下属提出方案，并分析有没有效果。,3,、不要让你的下属直接敲门进来，要让他们在进来的时候带着自己的解决方案。,24,25,分 析,你如何挑选,有执行力的人,？,26,有执行力的人的,特色,自动、自发,注意细节,为人诚信、负责,善于分析、判断、应变,乐于学习、求知,具有创意,韧性,对工作投入,人际关系（团队精神）良好,求胜欲望强烈,积极的心态,=,韧性,+,强烈的求胜欲望,一个人的成功，学历、能力、运气、财产是不起决定性作用的，最重要的决定性作用是积极的心态！,27,执行型领导者要做的,7,件事,绵羊无法领导一,群狮子作战。,28,1,了解你的企业和员工,你是否亲自参与企业的运营？,1,、家族或亲戚最好从最基层做起；,2,、先见习岗位，等到经验累积差不多了再正式任职；,3,、不要轻易的把一个人摆在实操的岗位。,29,1,了解你的企业和员工,你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？,了解公司的真实情况：,1,、没有必要的话，不要让干部在小房间里办公；,2,、如果必须在小房间里办公的话，也要养成经常走动的管理习惯；,3,、养成反问的习惯，即当你要问别人的问题时，你要提前收集问题。,员工心理：,员工状态不太好的时候，领导要及时关切，随时注意员工心理。,30,1,了解你的企业和员工,你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？,31,2,坚持以事实为基础,你是否知道员工和下层主管都常常有意地,掩盖事实,？,1,、什么问题事都是需要先查完之后再把手下叫过来问话；,2,、要经常出其不意的检查；,3,、对于问题的细节要非常敏感，并及时关注。,你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？,上班下班一个样；白天晚上一个样；有领导没领导一个样。,32,3,树立明确的目标和实现目标的先后顺序,你是否集中精力在几个重要目标上？,先集中精力做一两个目标。,你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？,现实的目标：可理解、可操作、有步骤、有方法、可检查、可修正、可重复。,你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？,从哪里切入？用什么方法切入？,33,4,跟进,你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？,1,、机会是需要自己主动发现、探索、揣摩；,2,、做之前需要思考：这是一个机会吗？别人会不会去？什么时候去比较适当？去得时候有没有把握？,3,、如果别人已经去做了，我还有没有另一个机会？,34,5,对执行者进行奖励,你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？,1,、赏由下起、罚由上起,2,、公私分明,3,、做成制度,你是否提拔真正有执行力的员工？,1,、一般考核,2,、焦点考核,35,6,提高员工的能力和素质,你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？,1,、要把自己公司的经验技术做成知识管理和制度。,2,、每个人在交班的时候，要拿出备忘录交接知识经验。,3,、知识的传递是日常就要进行的：公司干部进行传递；公司自己编课本；传递着和被传递者的绩效考核挂钩。,你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？,1,、这是一个沟通问题的机会吗？,2,、这是一个教育学习的机会吗？,36,37,在绩效考评的最后，以,文字,叙述：,他必须,改进,的地方。,他下一个合适的,岗位,与可能,上岗的时间,。,他应该再接受的,教育,与,训练,。,他是否,接受,这个考评（如不接受，就立刻安排面谈。）,6,提高员工的能力和素质,你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？,38,7,了解你自己,你是否容忍与自己相左的观点？,要真的在记；要把结果告诉人家。,你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？,一个人不要凶但是要威；一个人不要苛但是要严。,你是否不够强势，姑息表现很差的员工？,1,、很差的员工就直接从岗位上拿下。,2,、针对这样的员工不再投资、教育，因为浪费。,3,、不再委派重要的任务和项目。,4,、让他待岗。,39,执行力不佳的,8,个原因,企业是以,盈利,为目的,40,1,、管理者,没有常抓不懈,虎头蛇尾,。,2,、管理者出台管理制度时,不严谨,朝令夕改,。,3,、制度本身,不合理,缺少针对性、可行性,。,4,、执行的过程,过于繁琐,囿于条款，不知变通,。,41,5,、,缺少,良好的,方法,不会把工作分解汇总,。,6,、,缺少,科学的,监督考核机制,没人监督，也没有监督方法,。,7,、只有,形式上的培训,忘了改造人的思想与心态,。,8,、缺少大家认同的,企业文化,没有形成凝聚力,。,42,竞争的关键是,品牌,；,品牌的核心是,特色,；,特色的保障是,文化,；,文化的源泉是,历史,。,