某典型集团执行力诊断报告课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,某典型集团执行力诊断报告,*,PPT,文档演模板,Office,PPT,某典型集团执行力诊断报告,2024/11/3,某典型集团执行力诊断报告,某典型集团执行力诊断报告2023/9/19某典型集团执行力诊,1,前 言,决定一个企业成功的因素有很多，其中，战略、人员、运营流程是最核心的三要素。企业经营者面临的最大挑战就是如何将战略、人员、运营有机结合并高效实施。,结合的关键在于执行力。企业领导者通过执行力使得战略、人员、运营流程得以流畅运作。,执行意味着：,人员：选对正确的人。,战略：做正确的事情。,运营：正确地做事情。,“人为先,策为后”,再完美的战略也需要理解并坚定执行的人,人员是连接战略和运营的最重要因素,某典型集团执行力诊断报告,前 言 决定一个企业成功的因素有很多，其,2,运营,人员,执行力,战略,某典型集团执行力诊断报告,运营人员执行力战略某典型集团执行力诊断报告,3,目录,恩华药业执行力现状诊断,战略执行力（五大问题）,人员执行力（四大问题）,运营执行力（三大问题）,综合诊断（四大短板）,提升恩华药业执行力的四大建议,某典型集团执行力诊断报告,目录某典型集团执行力诊断报告,4,战略执行力诊断,战略的协同性,战略的系统性,战略的可测量性,战略与人员、运营的结合性,战略的组织保障性,某典型集团执行力诊断报告,战略执行力诊断某典型集团执行力诊断报告,5,恩华药业的战略执行力诊断,问题一：,协同性,恩华的,集中差异化战略（麻醉科、精神科药品）、母子公司治理结构优化、人才战略等都展现了恩华药业富有特色的战略思想，但战略的协同性弱，导致公司战略执行力不足。,公司现状：,批发公司、连锁公司均和母公司在战略协同及执行力存在问题,子公司和集团的战略协同性较弱,战略制定与实施应当由多个部门共同参与：,战略规划的制定是一个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由集团领导、,战略规划部、财务部、人力资源部以及外部专家等共同协作，以便形成科学有效、可实施的企业战略。,战略实施需要多业务部门的合力支持，各业务部门应制定符合总体战略的子战略。如人力资源部门需要根据战略规划制定相应的人才战略、营销部门相应制定营销战略、研发部门制定可操作的研发战略。,战略,人员,运营,某典型集团执行力诊断报告,恩华药业的战略执行力诊断问题一：恩华的集中差异化战略（麻醉科,6,问题二：,系统性,有了战略规划，但还,没有形成系统的战略体系，,很难进入战略执行。,恩华药业的战略执行力诊断,公司现状：,战略思考没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。,提出了“成为中枢神经系统药物最大供应商”、“创新战略”等战略考虑，但并没有制定详细行动计划予以支撑，因此难以保证战略思考能够有效地变为行动。,战略,人员,运营,问题：公司目标停留于书面化，甚至将经营计划等同于战略？,部分同意,不同意,不清楚,某典型集团执行力诊断报告,问题二：有了战略规划，但还没有形成系统的战略体系，很难进入战,7,资料来源:恩华药业内部访谈资料,总体战略：,成为国内最大的中枢神经系统药品供应商并走向世界,。,目标体系：,在原料药、仿制药继续维持的基础上，通过剂型组合和研发知识产权新药进行新药创新，并力争在2006年进行一类药的上市,。,实施方案和策略：,以拓展国内市场为龙头；与国内著名科研院所合作，以发展高新技术为导向，以构筑产品线和主要产品组合为依托，以创立国内中枢神经系统药物品牌为目标,恩华药业现有战略体系的构成,战略,人员,运营,某典型集团执行力诊断报告,资料来源:恩华药业内部访谈资料总体战略：成为国内最大的中枢神,8,问题：恩华是否有清晰的战略实施体系？,有但不系统,不清楚,没有,有且系统,战略,人员,运营,恩华内部调研问卷,某典型集团执行力诊断报告,问题：恩华是否有清晰的战略实施体系？有但不系统不清楚没有有且,9,恩华药业的战略评估体系不完整，战略计划难以精确测量，导致执行过程更加模糊,缺乏战略方向的评估:营销主导还是研发为导向?各自的财务风险和机会成本如何?,目前的战略还很难转变为行动计划,难以量化;没有具体的运营行动计划连接各业务单元,细分市场的竞争战略研究没有进行:麻醉性镇静药和各种抗精神病药品的市场竞争,恩华目前已有药品的市场替代产品的竞争状况分析,战略,人员,运营,问题三：,可测量性,恩华药业的战略执行力诊断,某典型集团执行力诊断报告,恩华药业的战略评估体系不完整，战略计划难以精确测量，导致执行,10,在战略认同上没有进行有效的战略宣导，战略的认知度较低。,目前的年度经营计划并非按照战略进行分解。导致,宏观上的战略思考无法实际指导微观上的经营活动。,在组织结构的变动,没有考虑针对战略的进行系统调整。,运营管理梯队不能满足实施战略的需要，也缺乏适应战略发展需要所应进行的规划。,不存在为保障战略实施而设置的管理监控,战略,人员,运营,恩华现有的战略没有将人员与运营连接起来，影响战略的执行效果,问题四：,恩华药业的战略执行力诊断,部分支持,不太清楚,完全支持,问题：战略是否获得人力资源、组织、流程的支持？,某典型集团执行力诊断报告,在战略认同上没有进行有效的战略宣导，战略的认知度较低。战略人,11,问题五：,战略管理部门不健全，战略执行的推动和反馈机制缺乏,恩华药业的战略执行力诊断,战略,人员,运营,知识结构,绩效考核,战略管理部门,行业经验,评估体系,没有专门的战略规划部门,难以积累有效的知识信息和行业战略分析经验,也没有相应的绩效评估和战略评估体系,某典型集团执行力诊断报告,问题五：战略管理部门不健全，战略执行的推动和反馈机制缺乏恩华,12,目录,恩华药业执行力现状诊断,战略执行力（五大问题）,人员执行力（四大问题）,运营执行力（三大问题）,综合诊断（四大短板）,提升恩华药业执行力的四大建议,某典型集团执行力诊断报告,目录某典型集团执行力诊断报告,13,人员执行力诊断,人员流程的科学性,岗位职责与绩效,管理梯队的培养,绩效与薪酬的相关性,某典型集团执行力诊断报告,人员执行力诊断某典型集团执行力诊断报告,14,人员,战略,运营,恩华药业的人员执行力诊断,问题一：,人员流程,没有选具有执行力的主管,就难以形成高效的执行管理梯队,未能具有执行力的人,放在合适的位置,选,恩华的以人力资源招聘部门为主,对人力需求描述不具体,用,没有通过明确岗位职责和充分的授权，达到人尽其材。,绩效与薪酬没有挂钩,育,新聘主管没有在恩华内部配备导师,也没有对其导师进行绩效评估，并与薪酬挂钩,留,没有建立良好的激励机制（短期激励与中长期激励相结合）,解决团队执行力存在的问题,人不能尽其材, 好员工的流失率较大,某典型集团执行力诊断报告,人员战略运营恩华药业的人员执行力诊断问题一：没有选具有执行力,15,恩华的部门职能及岗位职责与绩效管理脱钩，部门间协同性差，严重影响执行效率,人员,战略,运营,恩华药业的人员执行力诊断,问题二：,部门职能不清,岗位职责不清,推诿,扯皮,多头领导,交叉重叠,错位,越级汇报,内部沟通成本很高,岗位职责与绩效脱钩,企管中心,财务,研发,行政后勤,HR,科技管理部,研发,行政后勤等,某典型集团执行力诊断报告,恩华的部门职能及岗位职责与绩效管理脱钩，部门间协同性差，严重,16,问题：恩华的各部门责任界定情况是否明确？,不太明确,比较明确,很明确,很不明确,人员,战略,运营,恩华药业的人员执行力诊断,恩华内部调研问卷,某典型集团执行力诊断报告,问题：恩华的各部门责任界定情况是否明确？不太明确比较明确很明,17,恩华目前没有完善的高层领导培养渠道,缺乏有效的晋升通道,母子公司的管控能力比较薄弱,人员,战略,运营,恩华药业的人员执行力诊断,问题三：,管理梯队,高层领导的培养未列入战略计划,没有和管理层的绩效挂钩;,没有建立对现有管理层的,行为/业绩二维评估体系.,有执行力的高层领导缺乏,公司很难成长,高管层不敢授权,下属没有成就感,集团公司对下属公司控制力弱,某典型集团执行力诊断报告,恩华目前没有完善的高层领导培养渠道,缺乏有效的晋升通道,母子,18,人员,战略,运营,恩华药业的人员执行力诊断,问题四：,部门绩效和岗位绩效考核体系形同虚设,薪酬及奖惩体系与绩效脱钩,管理人员,培养机制,运营计划,的知晓率,执行力强化因素,以绩效,为导向,薪酬激励,恩华的战略或运营计划没有与绩效考核及薪酬激励联系起来,导致员工的积极性不高,人浮于事和推诿扯皮现象很常见,某典型集团执行力诊断报告,人员战略运营恩华药业的人员执行力诊断问题四：部门绩效和岗位绩,19,恩华药业的人员执行力诊断,问题：工作绩效对薪酬的影响程度？,较少影响,没有影响,有些影响,人员,战略,运营,恩华内部调研问卷,某典型集团执行力诊断报告,恩华药业的人员执行力诊断问题：工作绩效对薪酬的影响程度？较少,20,目录,恩华药业执行力现状诊断,战略执行力（五大问题）,人员执行力（四大问题）,运营执行力（三大问题）,综合诊断（四大短板）,提升恩华药业执行力的四大建议,某典型集团执行力诊断报告,目录某典型集团执行力诊断报告,21,运营执行力诊断,运营部门的全局观,各运营部门的协同性,运营绩效与薪酬的相关性,某典型集团执行力诊断报告,运营执行力诊断某典型集团执行力诊断报告,22,各运营部门没有站在全局的立场上看待公司的发展战略，导致事实上的运营成本大幅度增加,运营,战略,人员,恩华药业的运营执行力诊断,问题一：,全局观,生产,营销,研发,财务,行政,部门利益,单元成本,某典型集团执行力诊断报告,各运营部门没有站在全局的立场上看待公司的发展战略，导致事实上,23,运营,战略,人员,恩华药业的运营执行力诊断,问题二：,协同性,与采购部门、营销门的协同性不强，,生产计划体系较乱（计划没有变化快）,没有与其它部门建立起战略成本控制体系,生产部门执行力诊断,未能和客户、供应商的库存战略相联系,与生产部门的系统性差，库存管理比较乱,采购部门执行力诊断,运营体系各部门之间的协同性有待提高,某典型集团执行力诊断报告,运营战略人员恩华药业的运营执行力诊断问题二：与采购部门、营销,24,运营,战略,人员,主要从事仿制药、剂型组合方面的研究，一类新药的研发缺乏科学的决策流程,项目评估体系不健全，没有完善的项目管理体系，没有项目的风险评估和具体的防范机制,研发部门执行力诊断,部门职能不清楚，有交叉、重叠或缺失现象，导致运营效率低下。,越级汇报、推诿、扯皮等现象较多。,行政后勤执行力诊断,某典型集团执行力诊断报告,运营战略人员主要从事仿制药、剂型组合方面的研究，一类新药的研,25,恩华的财务部门功能被弱化，投资、筹资、预算等职能没有行使到位。,重大投资项目的决策评估、风险分析与控制等企业主要的财务活动职能缺失。,预算体系和流程没有财务部门参加，导致财务部门成为高级出纳部门，员工知识结构严重退化。,财务部门执行力诊断,营销团队建设初步显效,产品策略具有清晰的思路,定价策略和流程有待改善,渠道整合能力、内部渠道开发没有与研发部门结合,营销部门执行力诊断,运营,战略,人员,某典型集团执行力诊断报告,恩华的财务部门功能被弱化，投资、筹资、预算等职能没有行使到位,26,各部门运营绩效没有和薪酬挂钩，激励机制缺失，导致企业灰色文化孳生，影响发展战略,运营,战略,人员,恩华药业的运营执行力诊断,问题三：,运营绩效,具体表现,年终评估就是员工自我总结，然后由领导进行评价,或者干脆没有总结，由领导根据记忆中的平时表现进行主观评价,由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核,少数试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微,管理人员绩效基本没有和薪酬挂钩,生产车间虽然根据超产奖和收率进行考核，但由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到激励效果,没有建立有效的淘汰机制,主要问题,把总结当成考核,没有建立起目标管理体系,考核结果没有薪酬有效挂钩，起不到明显的激励效果,员工反映：,干好干坏一个样；,干与不干一个样。,干得越多犯错越多！,我干了，谁知道？,内部访谈资料,某典型集团执行力诊断报告,各部门运营绩效没有和薪酬挂钩，激励机制缺失，导致企业灰色文化,27,目录,恩华药业执行力现状诊断,战略执行力（五大问题）,人员执行力（四大问题）,运营执行力（三大问题）,综合诊断（四大短板）,提升恩华药业执行力的四项建议,某典型集团执行力诊断报告,目录某典型集团执行力诊断报告,28,五大,战略执行,力问题,四大,人员执行,力问题,三大,运营执行,力问题,恩华执行力,四大短板,华彩咨询公司筛选,关键问题漏斗,某典型集团执行力诊断报告,五大四大三大恩华执行力华彩咨询公司筛选某典型集团执行力诊断报,29,综合执行力诊断,恩华执行力的四大短板,没有管理人才梯队，造成企业发展瓶颈。,岗位职责与绩效管理脱钩，部门间互相推诿，严重影响执行效率。,薪酬与绩效缺乏关联。,在建设发展型企业文化前，灰色企业文化衔待去除。,某典型集团执行力诊断报告,综合执行力诊断某典型集团执行力诊断报告,30,目录,恩华药业执行力现状诊断,战略执行力,人员执行力,运营执行力,综合诊断（四大短板）,提升恩华药业执行力的四大建议,某典型集团执行力诊断报告,目录某典型集团执行力诊断报告,31,管理梯队建设与部门领导绩效挂钩，建立与公司战略匹配的领导者培养渠道，提升公司的战略执行力。,建立部门间的服务合约，并纳入绩效管理，加强企业中的运营执行力,通过成熟度模型，建立个人职业生涯规划及与之相匹配的薪酬结构，加强企业中的人员执行力。,高层领导以身作则，建立执行性企业文化,提升恩华药业整体执行力的四大建议,某典型集团执行力诊断报告,提升恩华药业整体执行力的四大建议某典型集团执行力诊断报告,32,一、管理梯队建设与部门领导绩效挂钩，建立与公司战略匹配的领导者培养渠道，提升公司的战略执行力。,部门领导绩效,薪酬,关注度,管理梯,队建设,恩华要实现可持续发展，成为基业常青的公司，必须打造领导者培养渠道。,自己培养的领导者，其对恩华根文化的继承深度和广度都非常优秀。,将管理梯队的培养目标和绩效设计入部门领导的KPI系统，并占有相当的权重。,部门领导的绩效指标和其薪酬结构挂钩，体现激励和约束的双重功能。,某典型集团执行力诊断报告,一、管理梯队建设与部门领导绩效挂钩，建立与公司战略匹配的领导,33,Energy 活力,Energizer 鼓动力,Edge 锐力,Execution 实施力,巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。,激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。,竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。,提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。,组建强有力的后续干部队伍，,各级干部应具备的关键素质4E,某典型集团执行力诊断报告,Energy 活力巨大的个人能量对于行动有强烈的,34,二、建立部门间的服务合约，并纳入绩效管理，,加强企业中的运营执行力,行政后勤,研发,采购,财务,营销,生产,集团公司建立内部交易平台,部门间建立服务关系，以合约为服务基础,遵循平等、公正、开放的交易原则。,董事会/总经理,某典型集团执行力诊断报告,二、建立部门间的服务合约，并纳入绩效管理，行政后勤研发采购财,35,通过绩效合约可以实现公司内的层层管控,管控原则,每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况,每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司员工的绩效指标,总经理,部门/子公司负责人,各部门/子公司员工,直接通过绩效合约管控,直接通过绩效合约管理,在需要时了解细节,通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明,公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定,高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,好处,某典型集团执行力诊断报告,通过绩效合约可以实现公司内的层层管控管控原则总经理部门/子公,36,三、通过成熟度模型，建立个人职业生涯规划及与之相匹配的薪酬结构，加强企业中的人员执行力。,评价推动,培训与发展,资格标准,生涯牵引,上一级资格,标准,技术通道,管理通道,建立恩华的双通道,晋升体系,某典型集团执行力诊断报告,三、通过成熟度模型，建立个人职业生涯规划及与之相匹配的薪酬结,37,四、高层领导以身作则，建立执行性企业文化。,了解你的企业和员工,：深入企业了解真实的运营状况,坚持以事实为基础,：把实事求是作为企业的基准,树立明确的目标和实现目标的先后顺序,：制定优先级、寻找切入点,跟进,：全力推进工作计划，切忌虎头蛇尾,对执行者进行奖励,：赏罚分明，提拔真正优秀的员工,提高员工的能力和素质,:随时随地随人培养下属,了解你自己,：是否还不够强势？是否姑息差员工？,某典型集团执行力诊断报告,四、高层领导以身作则，建立执行性企业文化。了解你的企业和员工,38,演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2024/11/3,某典型集团执行力诊断报告,演讲完毕，谢谢听讲!再见，see you again3rew,39,