战略采购及供应商管理课件

Arial Narrow Bold 28pt or 24pt for two line title,Arial Narrow Bold 20pt,Arial Narrow 18pt,Third level,Fourth level,Fifth level,Color Pallet,R, G, B,0, 87, 199,222, 102, 0,250, 191, 30,209, 58, 33,63, 153, 63,125, 61, 186,112, 56, 35,Slide Bkgrd Colors,Title bkgrd 73, 87, 103,Body slide bkgrd 197, 202, 209,Corp. bullets 74, 129, 185,Prod. bullets 222, 102, 0,Title rule 147, 166, 184,Orange bar type 255, 175, 95, Narrow Bold 28pt or 24pt for two line title,Arial Narrow Bold 20pt,Arial Narrow 18pt,Third level,Fourth level,Fifth level,Color Pallet,R, G, B,0, 87, 199,222, 102, 0,250, 191, 30,209, 58, 33,63, 153, 63,125, 61, 186,112, 56, 35,Slide Bkgrd Colors,Title bkgrd 73, 87, 103,Body slide bkgrd 197, 202, 209,Corp. bullets 74, 129, 185,Prod. bullets 222, 102, 0,Title rule 147, 166, 184,Orange bar type 255, 175, 95, Narrow Bold 28pt or 24pt for two line title,Arial Narrow Bold 20pt,Arial Narrow 18pt,Third level,Fourth level,Fifth level,从供应链的角度出发,解决采购和供应商管理的热点问题,从供应链的角度出发,供应链：企业三大核心职能之一,供应商,研发设计出一个好产品（产品管理），营销卖个好价钱（需求管理）,供应链以合适的速度和成本生产出来（供应管理）,客户,供应链：企业三大核心职能之一供应商研发设计出一个好产品（产品,供应链管理：计划 + 三大执行职能,来源：根据模型改编,供应商的供应商,加工,交付,采购,加工,交付,采购,交付,交付,采购,加工,采购,本公司,供应商,客户,客户的客户,采购把东西买进来，生产运营来增值，物流配送递交给客户,计划是供应链的驱动器绩效貌似执行的结果，其实是计划出来的,供应链管理：计划 + 三大执行职能来源：根据模型改编供应商的,响应速度慢，不够快是供应链的普遍挑战,变化万端的市场需求,臃肿迟滞的供应链,不匹配,市场需要的公司没有，是短缺；公司有的市场不需要，是积压,看似两个问题，根源却相同：供应链的响应速度太慢、响应成本太高,响应速度慢，不够快是供应链的普遍挑战变化万端的市场需求臃肿迟,响应成本高，企业普遍陷入“响应陷阱”,来源： ,高,低,快,慢,响应成本,响应速度,规模越大，业务越复杂，响应速度越慢、响应成本越高，企业盈利水平下降,响应成本高，企业普遍陷入“响应陷阱”来源： ,成本高企，企业容易陷入“增长陷阱”,高增长,高成本,低增长,低成本,高增长,高成本,高增长,低成本,增长陷阱,低增长,低成本,理想转型,最坏转型,次理想转型,表面上是营收增长问题，实质上是成本控制问题,成本高企，企业容易陷入“增长陷阱”高增长高成本低增长低成本高,聚焦两个70%，把成本做下来,销售与运营协调,同一套数字，驱动各职能供应链,设计优化,产品设计与工艺设计交互优化,供应商选择与管理,选择、管理供应商，确保供应绩效,采购选好、管好供应商支持研发与营销，在两个70%上扮演关键角色,决定70%的产品成本,约占70%的产品成本,聚焦两个70%，把成本做下来销售与运营协调同一套数字，驱动,跨越供应链降本三台阶，把成本降下来,谈判来降低价格,整合需求/整合供应,精益和电子商务,降低生产、交易成本,价值工程/价值分析,降低设计决定的成本,低,高,低,高,降本潜力,跨职能协作,谈判降价潜力有限。要推动跨职能协作，向更高层次的降本方式过渡,采购扮演至关重要的角色,影响成本,10%,20%,70%,跨越供应链降本三台阶，把成本降下来谈判来降低价格精益和电子商,培训大纲,四大模块，两天时间，全面覆盖供应链在成本、速度和供应商管理上的挑战，并从一个实践者的角度提出系统的解决方案,培训大纲四大模块，两天时间，全面覆盖供应链在成本、速度和供应,行为规范,行为规范,期望结果,3+3+1,学到三点新东西,认识三个新朋友,做出一项好改变,期望结果3+3+1,主讲人简介,刘宝红，畅销书采购和供应链管理：一个实践者的角度、供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案作者，美国注册采购经理，“供应链管理专栏”创始人，美国西斯国际责任有限公司执行总监。,在采购和供应链管理领域，刘先生有十几年的丰富经历，主要来自硅谷高科技界，集中在制造行业。从2000年起，刘先生在美国学习和实践供应链管理。自2004年以来，刘先生致力于介绍、宣传供应链管理，帮助国内企业系统提高采购和供应链管理水平。他与国际顶尖咨询公司联手，帮助本土企业制定供应链转型战略、完善供应链管理、培养中高层管理人员，以适应全球化的需要。他跟青岛海尔、中国移动、中兴、华为、三一重工等大型本土企业有着长期合作。,刘先生是物流管理、世界经理人、中国采购年鉴的经常撰稿人，发表文章五十余篇，并且在中国石油石化采购上设立采购和供应链专栏。他的作品也刊登在 、时代周刊和商界评论上。,他的专著采购与供应链管理：一个实践者的角度于2012年1月出版，一直居供应链管理门类畅销榜首，深受广大供应链管理专业人士喜爱。他的最新专著供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案于2016年出版，很快成为供应链领域的畅销书。围绕他的专著，刘先生推出一系列培训，先后培训了千百家公司的员工，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化、服装制造等多个行业。,刘先生毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理的。他是美国供应管理协会（）认证的注册采购经理（.），通过生产与库存管理认证（），接受了亚利桑那州立大学、摩托罗那和霍尼韦尔等的系统的六西格玛培训，是六西格玛黑带。,主讲人简介刘宝红，畅销书采购和供应链管理：一个实践者的角度,从“小采购”到“大采购”,从“小采购”到“大采购”,日程：从“小采购”到“大采购”,什么是“小采购”和“大采购”,“大采购”从需求管理开始,从0到1：支持新产品开发,从1到N：支持生产和运营,如何从“小采购”到“大采购”,日程：从“小采购”到“大采购”什么是“小采购”和“大采购”,在美国，采购曾经是解雇前的最后一站,a .,. , . ,在美国，采购曾经是解雇前的最后一站 a,供应商变重要，把采购推到前台,公司竖向集成解体，增加了对供应商的依赖在很多行业，采购在管理公司过半的增值活动,来源： , , 2001,外包生产、设计的公司比例逐年上升,越来越多的期望采购在公司效益和竞争力上扮演重要角色,供应商变重要，把采购推到前台公司竖向集成解体，增加了对供应商,从“小采购”到“大采购”,“大采购”,“小采购”,来源：采购的五个阶段模型来自,从“小采购”到“大采购”“大采购”“小采购”来源：采购的五个,从“小采购”到“大采购”（续）,围绕订单、项目转，被动反应,价格导向,行政文秘，不是平等业务伙伴,管理水平低下,供给导向，需求管理有限,围绕供应商，负责供应商关系,总成本导向,战略资源管理，平等业务伙伴,一流的系统、流程和工具,需求导向，供给管理水到渠成,“小采购”被动、分散、内部导向,“大采购”主动、集中、市场导向,从“小采购”到“大采购”（续）围绕订单、项目转，被动反应围绕,两种情况注定不是“大采购”,决策由别的部门做，责任由采购承担,例如供应商选择,采购有很多责任，但没有相应的资源,例如年度降本,“小采购”进退维谷：一方面没能力，另一方面没资源，但有很多责任，压力山大，注定失败,2013/07/08,两种情况注定不是“大采购”决策由别的部门做，责任由采购承担“,“大采购”从需求管理开始,主导、推动跨职能协作，管理需求和供给，跨越供应链降本三台阶,“大采购”从需求管理开始主导、推动跨职能协作，管理需求和供给,采购的需求从哪里来？,从0到1 新产品/项目开发,速度（时效性）要求更高,主要服务对象：工程技术人员,从1到N 生产/运营,成本（经济性）要求更高,主要服务对象：计划、生产,采购的内部客户主要有两个：,主导从0到1的研发部门、主导从1到N的生产/运营部门,采购的需求从哪里来？从0到1 新产品/项目开发从1到N,日程：从“小采购”到“大采购”,什么是“小采购”和“大采购”,“大采购”从需求管理开始,从0到1：支持新产品开发,从1到N：支持生产和运营,如何从“小采购”到“大采购”,日程：从“小采购”到“大采购”什么是“小采购”和“大采购”,从0到1：做好设计与供应商之间的桥梁,标准化控制产品的复杂度,设计优化推动产品与工艺交互优化,供应商,设计优化是产品设计与工艺设计交互优化的结果,采购是对接公司产品设计与供应商工艺设计的桥梁,从0到1：做好设计与供应商之间的桥梁标准化控制产品的复杂度,新产品、新项目开发的需求管理,我愿意,传统上，小采购聚焦量产,大采购的重心前移到新产品开发,我能够,传统上，采购能力按量产需求设定,人员、系统和流程需围绕新产品改进,心态上把管理重点向新产品、新项目转移,能力上围绕新产品开发改进系统、流程和人员配置,新产品、新项目开发的需求管理我愿意我能够心态上把管理重点向新,传统上，采购的重点是支持量产,开发期,导入期,增长期,成熟期,衰退期,对成本的影响,产品的销量,注：颜色越深，资源投入越多；反之反是,传统上，采购的重点是支持量产开发期导入期增长期成熟期衰退期对,做大采购，资源向新产品开发倾斜,开发期,导入期,增长期,成熟期,衰退期,对成本的影响,产品的销量,注：颜色越深，资源投入越多；反之反是,离开资源投入，所有的重视都是空谈,有了新产品开发的“优生”，量产后的“优育”才更有可能,做大采购，资源向新产品开发倾斜开发期导入期增长期成熟期衰退期,从组织、系统和流程上支持新产品开发,组织结构,人员建制,绩效考核,规范做法,细化角色,确保质量,固化流程,连接组织,绩效统计,采购管理需求，要从提高能力，帮助内部客户解决问题开始,从组织、系统和流程上支持新产品开发组织结构规范做法固化流程采,案例：采购订单流程太慢怎么办？,硅谷有个高科技企业，设计工程师们时时处于项目进度的压力下，经常抱怨采购的速度太慢，没法满足新产品的时效要求；采购呢，受困于系统、流程和制度的限制，要快也快不起来。,比如随便买点什么，供应商已经找好了，花的是设计部门自己的钱，从从需求提出到把采购订单发给供应商，没个三五天就根本完不成。原来订单流程是针对量产需求设置的，采购员对订单批处理，一两天集中处理一次，遇到出差、周末或节假日就更长。此外，公司对一次性需求层层审批，采购审完财务审，流程长，速度慢，害苦了一帮工程师。,这都注定设计对采购意见多多。新产品开发与采购的矛盾一直不断，对支持新产品开发的采购人员来说，日子就很难过，采购经理一年一换。最短的是一位高级经理，半年还没熬到，就辞职不干了。,怎么办？,案例：采购订单流程太慢怎么办？硅谷有个高科技企业，设计工程师,日程：做“大采购”，从需求管理开始,什么是“小采购”和“大采购”,“大采购”从需求管理开始,从0到1：支持新产品开发,从1到N：支持生产和运营,如何从“小采购”到“大采购”,日程：做“大采购”，从需求管理开始什么是“小采购”和“大采购,从1到N：计划职能是采购的重点客户,从1到N 生产/运营,成本（经济性）要求更高,主要服务对象：计划、生产,在量产阶段，计划职能决定了采购的大部分需求,采购必须学会跟计划职能打交道，管理好需求计划,从1到N：计划职能是采购的重点客户从1到N 生产/运营在,计划的三道防线,尽量提高预测准确度，提高首发命中率设置安全库存，应对预测失误；提高供应链响应速度，弥补库存计划不足,计划的三道防线尽量提高预测准确度，提高首发命中率设置安全库,四重计划，环环相扣，由需求预测驱动,有效的计划能最大化产品的有货率，并最小化库存和浪费,需求,计划,库存,计划,生产计划,生产排程,采购,计划,图片来源： , , ,四重计划，环环相扣，由需求预测驱动有效的计划能最大化产品的有,需求预测是供应链的原始驱动力,供应链要么由订单驱动，要么由预测驱动,没有真正意义上的订单。一个人的订单必定是另一个人的预测,需求预测是供应链的原始驱动力供应链要么由订单驱动，要么由预测,预测：由计划的数据开始，由营销的判断结束,销售的假设,第5周客户增加产能，导入新产品,第11、12、13周是圣诞节，需求低,第四季度节假日多，总需求应该低于第三季度,由数据开始，由判断结束计划讲数据，营销讲故事,预测：由计划的数据开始，由营销的判断结束销售的假设由数据开始,销售能做好预测吗？,销售能做好预测吗？,给供应商时，采购能调整需求预测吗？,图片来源：,给供应商时，采购能调整需求预测吗？图片来源：,日程：从“小采购”到“大采购”,什么是“小采购”和“大采购”,“大采购”从需求管理开始,从0到1：支持新产品开发,从1到N：支持生产和运营,如何从“小采购”到“大采购”,日程：从“小采购”到“大采购”什么是“小采购”和“大采购”,1. 释放资源做“大采购”,管理资源分配 - 现状,管理资源分配 - 理想,两层分离、电子商务和长期协议都是释放资源做“大采购”的有效举措,1. 释放资源做“大采购”管理资源分配 - 现状管理资源分配,2. 加强技术力量做“大采购”,在很多行业，采购是个技术活，需要设立供应商工程师,供应商工程师,2. 加强技术力量做“大采购”在很多行业，采购是个技术活，需,3. 人才先行做“大采购”,“自学成才”的“三无”管理层,没系统学过,没系统做过,没有提高总结过,“空降兵”：外来骑士与翻天覆地的变革,3. 人才先行做“大采购”“自学成才”的“三无”管理层,小结：“大采购”从需求管理开始,采购介于公司与供应商之间，处于独特的位置来管理供应链、影响总成本,小结：“大采购”从需求管理开始采购介于公司与供应商之间，处于,供应商对两个70%至关重要,销售与运营协调,同一套数字，驱动各职能供应链,设计优化,产品设计与工艺设计交互优化,供应商选择与管理,选择、管理供应商，确保供应绩效,采购选好、管好供应商支持研发与营销，在两个70%上扮演关键角色,决定70%的产品成本,约占70%的产品成本,供应商对两个70%至关重要销售与运营协调同一套数字，驱动各,日程：有章可循的供应商选择与管理,供应商管理的误区,战略寻源：找到合适的供应商,供应商分类,供应商评估,供应商选择,绩效管理：巩固和强化寻源成果,供应商绩效管理,供应商集成,日程：有章可循的供应商选择与管理供应商管理的误区,1. 管理责任不清晰，供应商成了公共草地,供应商的选择、管理权划分太细，管理责任不清晰，,供应商成为公共草地，系统地增加贪腐和绩效风险。,海 地,多米尼加,图片来源：,1. 管理责任不清晰，供应商成了公共草地供应商的选择、管理权,2. 料号层面优化，供应商层面不优化,料号层面,供应商层面,项目、料号层面优化,竞争性招投标,多家竞标，入围门槛低,最低价或最“合适”的中标,供应商层面不优化,供应商数量太多,采购金额太分散,优质供应商流失，绩效差,料号层面是小优化，供应商层面是大优化，前者以后者为代价,2. 料号层面优化，供应商层面不优化料号层面供应商层面项目、,3. 有订单处理流程，没有供应商管理流程,供应商管理,旷日持久的挣扎过程，不但是供应商，而且是采购方。,现有,供应商,新供应商,产品、技术、,服务需求,“一切都跟,投骰子一样”,寻源、评估、询价、招投标、谈判、合同 ,订单处理流程供应商管理流程,无章可循、可预见性差、供应商选择和绩效没法保证，后续管理困难,3. 有订单处理流程，没有供应商管理流程供应商管理现有新供应,建立有章可循的供应商管理体系，选好、管好供应商,流程严谨、职责清晰、绩效明确、可预见性高,供应商分类,按照既定准则，对供应商分门别类，有针对性地管理和整合。,供应商评估,对供应商的质量、生产、物料和管理体系的评估，以判断供应商的潜力。,质量,生产,物控,管理体系,供应商选择,基于供应商历史绩效（定性、定量）以及评估的潜力，选择合适的供应商，达成合作协议。,供应绩效管理,统计和管理供应商的各项绩效指标。敦促和协助供应商持续改进。,供应商集成,把优选供应商集成到研发、生产和日常运营中，以进一步降低产品和供应链成本。,统一的信息系统平台,结构清晰、职责清楚的组织结构,建立有章可循的供应商管理体系，选好、管好供应商流程严谨、职责,日程：有章可循的供应商选择与管理,供应商管理的误区,战略寻源：找到合适的供应商,供应商分类,供应商评估,供应商选择,绩效管理：巩固和强化寻源成果,供应商绩效管理,供应商集成,日程：有章可循的供应商选择与管理供应商管理的误区,1. 供应商分类,供应商分类的意义,摸家底：系统了解、掌握供应商群,差异化：区别对待，好钢用在刀刃上,合理化：太多则整合，太少则开发新的,基本要素,客观、统一的分类工具,简单易懂的类别名称,跨职能/部门认可,供应商分类,按照既定准则，对供应商分门别类，有针对性地管理和整合。,1. 供应商分类供应商分类的意义供应商分类,基于绩效的供应商分类,讨论：采购的侧重点应该在哪类供应商身上？为什么？,供应商分类体系有助于制定、沟通清晰的供应商战略，决定新生意的分配,基于绩效的供应商分类讨论：采购的侧重点应该在哪类供应商身上？,战略供应商：跨职能形成合力，有选择，有管理,跨职能形成合力，管理“有能力、也有脾气”的战略供应商,投入跨职能资源，督促、帮助战略供应商改进，是总成本更低的一种做法,战略供应商：跨职能形成合力，有选择，有管理跨职能形成合力，管,一般供应商：管绩效，收口子，防止数量泛滥,供应商群,分类,评估,选择,签约,合格供应商清单,建立合格供应商清单，管好合格供应商绩效,防止“没脾气，也没能力”的一般供应商数量泛滥，是总成本更低的做法,一般供应商：管绩效，收口子，防止数量泛滥供应商群分类评估选择,日程：有章可循的供应商选择与管理,供应商管理的误区,战略寻源：找到合适的供应商,供应商分类,供应商评估,供应商选择,绩效管理：巩固和强化寻源成果,供应商绩效管理,供应商集成,日程：有章可循的供应商选择与管理供应商管理的误区,2. 供应商评估,基本类别,财务分析,质量、生产、物料系统,供应商评估是跨部门行为,采购,质量,设计/技术,统一的评估方法、标准,供应商评估,对供应商的质量、生产、物料和管理体系的评估，以判断供应商的潜力。,质量,生产,物控,管理体系,2. 供应商评估基本类别供应商评估质量生产物控管理体系,供应商能力评估示例,供应商能力评估示例,供应商能力评估示例（续）,供应商能力评估示例（续）,供应商评估汇总（示例）,如何平衡各方面的因素，选择合适的供应商？,供应商评估汇总（示例）如何平衡各方面的因素，选择合适的供应商,讨论：设计与采购联合“坑”质量,设计有目标成本，采购有谈判降价压力,成本压力下，设计和采购就选最便宜的供应商,便宜没好货，害了质量部门,说，你们联合起来“坑”质量？那好，质量直接汇报给我,这样能解决问题吗？,讨论：设计与采购联合“坑”质量设计有目标成本，采购有谈判降价,日程：有章可循的供应商选择与管理,供应商管理的误区,战略寻源：找到合适的供应商,供应商分类,供应商评估,供应商选择,绩效管理：巩固和强化寻源成果,供应商绩效管理,供应商集成,日程：有章可循的供应商选择与管理供应商管理的误区,3. 供应商选择：选择好的，淘汰差的,选定合适的供应商,历史绩效,供应商评估,不但要满足今天的要求， 而且要满足明天的要求,签订合适的合同,设定合作的规则,合作成功的基石,供应商选择,基于供应商历史绩效（定性、定量）以及评估的潜力，选择合适的供应商，达成合作协议。,3. 供应商选择：选择好的，淘汰差的选定合适的供应商供应商选,“一品一点”还是“一品多点”？,“一品一点”：一个料号，单点寻源,料号层面一品一点，品类层面多点供应,料号层面的规模效益，品类层面的风险控制,“一品两点”：一个料号，两点或多点寻源,“一品一点”还是“一品多点”？“一品一点”：一个料号，单,竞争越充分越好吗？,过分的竞争导致劣币驱逐良币,一般供应商绩效不佳，根本原因是市场代替了管理,竞争越充分越好吗？过分的竞争导致劣币驱逐良币,讨论：几个供应商就算充分竞争？,图片来源：,图片来源：,对于一个采购门类，有几个供应商就算充分竞争？,讨论：几个供应商就算充分竞争？图片来源：图片来源：对于一个采,案例：波音和空客的充分竞争,数据来源：,案例：波音和空客的充分竞争数据来源：,日程：有章可循的供应商选择与管理,战略寻源：找到合适的供应商,供应商分类,供应商评估,供应商选择,绩效管理：巩固和强化寻源成果,供应商绩效管理,供应商集成,下级供应商/客户指定供应商的管理,日程：有章可循的供应商选择与管理战略寻源：找到合适的供应商,4. 供应商绩效管理,分层分类管理，侧重点不同,供应商绩效管理,简单可行、尽可能客观,指标定义清晰、尽可能量化,流程有效、一致、透明,供应商持续提高、改进,供应绩效管理,统计和管理供应商的各项绩效指标。敦促和协助供应商持续改进。,4. 供应商绩效管理分层分类管理，侧重点不同供应绩效管理,供应商管理的指标(),基础性指标，,确保其余指标,运营指标，,确保日常运营,经济指标，,不只是价格,一流的组织抓基础性指标，二流的组织只看重价格,供应商管理的指标()基础性指标，运营指标，经济指标，一流的组,绩效管理决定供应商绩效,价值,时间,60%的供应商管理时间花在战略寻源上,签约,忽视供应商管理,供应商绩效管理,保持并逐渐改进绩效,供应商协作/集成,没有严格的合同管理，战略寻源/集中采购的75%的节支会在18个月内消失殆尽.。,供应商不能有选择、没管理。市场竞争不能代替管理,绩效管理决定供应商绩效价值时间60%的供应商管理时间花在战略,日程：有章可循的供应商选择与管理,战略寻源：找到合适的供应商,供应商分类,供应商评估,供应商选择,绩效管理：巩固和强化寻源成果,供应商绩效管理,供应商集成,下级供应商/客户指定供应商的管理,日程：有章可循的供应商选择与管理战略寻源：找到合适的供应商,5. 供应商集成是供应商管理的最高层次,设计阶段：关键供应商早期介入,生产阶段,准时交货（）,供应商管理的库存（）,电子商务无缝连接（等）,预测与生产计划，材料清单（）,图纸规范，设计变更,电子，订单管理，交付，付款,供应商集成,把优选供应商集成到研发、生产和日常运营中，以进一步降低产品和供应链成本。,5. 供应商集成是供应商管理的最高层次设计阶段：关键供应商早,供应商早期介入，价格怎么谈？,图片来源：,供应商早期介入，价格怎么谈？图片来源：,和生产阶段的集成,准时交货（）和供应商管理库存（）简化了三条流,信息更准确、及时（信息流）,库存点减少（产品流）,财务所要的文件更少（资金流）,操作得当，和可以降低库存、加速信息流、资金流和产品流,和生产阶段的集成准时交货（）和供应商管理库存（）简化了三条,与供应商的电子连接,供应商绩效,预测与生产计划,材料清单（）,图纸、规范,设计变更,电子,订单管理,交付,付款,电子商务对接要按次序完成下面三点：,（1）理顺商务关系；（2）完成流程对接；(3)实现电子连接,与供应商的电子连接供应商绩效电子商务对接要按次序完成下面三点,为什么要管理下级供应商？,对于关键零部件来说，关键的技术和工艺往往在下级供应商,总装厂采购方,机械加工厂一级供应商,电镀商下级供应商,为什么要管理下级供应商？对于关键零部件来说，关键的技术和工艺,谁在管理下级供应商？,采购方不愿意管，供应商没能力管,关键下级供应商在很多公司就成了“三不管”地带,图片来源：,我付钱给一级供应商了，自然它得来管理下级供应商,谁在管理下级供应商？采购方不愿意管，供应商没能力管图片来源：,管理哪些下级供应商？,下级供应商数量众多，必须聚焦重点，好钢用在刀刃上,采购方亲自管控,关键下级供应商,一级供应商管理,一般下级供应商,市场机制管理其余下级供应商,管理哪些下级供应商？下级供应商数量众多，必须聚焦重点，好钢用,管理哪些下级供应商？（续）,采购方,供应商,供应商,供应商,下级供应商,下级供应商,下级供应商,下级供应商,下级供应商,下级供应商,下级供应商,下级供应商,采购方,供应商,供应商,下级,供应商,下级,供应商,下级,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,下级供应商数量众多，竞争相对充分，可替代性高，风险相对低，采购方浅度介入管理,下级供应商数量有限，竞争相对不充分，可替代性低，风险相对高，采购方深度介入管理,管理哪些下级供应商？（续）采购方供应商供应商供应商下级供应商,美国本田对下级供应商的管理,出处：t ; , , 2011,组装供应商,一级供应商,扣,件,商,直接跟本田签约,本田批准但不直接签约,确保质量,本田任命某贸易公司来控制原材料的来源,确保标准化,本田所有的车上都用该供应商生产的扣件,确保用户体验,因为客户可以看到、感受到面料，影响到对质量的感知,供应商自主选择、签约,控制成本,皮革昂贵，是本田成本的一大块,油漆,粘,合,剂,螺,丝,螺,钉,热,处,理,原,材,料,面,料,皮革,塑料,塑料,美国本田对下级供应商的管理出处：t ;,苹果对下级供应商的管理,显示屏供应商,玻璃供应商,选择权属于苹果,对关键下级供应商的管控 = 对供应链的管控,苹果对下级供应商的管理显示屏供应商玻璃供应商选择权属于苹果对,下级供应商绩效管理（）,基础性指标，,确保其余指标,运营指标，,确保日常运营,经济指标，,不只是价格,由于数据有限，下级供应商绩效难以落实到具体的指标操作中更侧重于整体系统、流程和技术能力的管理,下级供应商绩效管理（）基础性指标，运营指标，经济指标，由于数,客户指定的供应商,表面上是管不了，实质上是不愿管,淘汰为主的管理方式注定要吃尽苦头,图片来源：,你指定的，,拉郎配，,那你来管！,客户指定的供应商表面上是管不了，实质上是不愿管图片来源：你指,小结：管理下级和客户指定供应商,管控关键下级供应商，管控供应链,避免采购方没意愿管、供应商没能力管的情况,客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管,供应链的管控取决于对关键下级供应商的管理,小结：管理下级和客户指定供应商管控关键下级供应商，管控供应链,供应商管理也要讲究“少生优育”,供应商管理也要讲究“少生优育”,北美的供应商整合历程,1970,年代前,粗放经营,“,多子”其实未必“多福,”,1990,年代,大幅整合,2000,年代,整合,+,“,优生,”,一次性整合,平均节支9%！,从“小采购”到“大采购”也是供应商整合的过程,北美的供应商整合历程1970年代前1990年代2000,日程：供应商整合与“少生优育”,为什么有这么多供应商,要解决问题，不能光制定政策,淘汰不是供应商管理,日程：供应商整合与“少生优育”为什么有这么多供应商,案例：迪尔的424种手套,6个供应商,424种手套,同种手套，同一供应商，价格可能不同,整合前,1个供应商,24种手套,价格减半,整合后,分散采购,是祸根！,案例：迪尔的424种手套6个供应商整合前1个供应商整合后分散,案例：摩托罗拉的100多种手机电池,60多种手机,100多种电池,整合前,5种电池,任何新手机设计都,只能选择其中一种,整合后,“市面上的每种（摩托罗拉）手机都有一种不同的电池。电池的复杂度简直是不可思议。,光库存一项就要了我们的命。” 特蕾莎.梅提（ ）,前摩托罗拉首席采购官,因为有这么,多种设计！,案例：摩托罗拉的100多种手机电池60多种手机整合前5种电池,案例：2亿采购额，400个供应商,这是个中小企业，品种多，批量小；,2亿元的采购额，400个供应商：采购额太分散，供应商不愿支持；,采购员：既然这个供应商不及时交货，那就再找一个呗。,没有供应商管理是祸根,案例：2亿采购额，400个供应商这是个中小企业，品种多，批量,日程：供应商整合与“少生优育”,为什么有这么多供应商,要解决问题，不能光制定政策,淘汰不是供应商管理,日程：供应商整合与“少生优育”为什么有这么多供应商,案例：机械加工件的怪现状,制造业，高科技公司,机械加工件采购额只有四五千万美金，供应商却有百八十个,合格供应商产能过剩，设计人员却整天找新供应商,供应商整合一茬又一茬，供应商数量却一天多于一天,为什么？,案例：机械加工件的怪现状制造业，高科技公司,案例：机箱采购的新思路,采购额两三千万美金，供应商曾经有几十个,两次竞标变一次竞标：产品开发阶段确定量产供应商,设立新产品按时交货率指标,供应商与设计部门的双赢,案例：机箱采购的新思路采购额两三千万美金，供应商曾经有几十个,供应商整合：解决谁的问题？,供应商整合双赢不算赢，三赢才是赢,供应商整合：解决谁的问题？供应商整合双赢不算赢，三赢才是赢,供应商整合不能像扁鹊治病,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”,扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”,文王再问：“那么为什么你最出名呢？”,扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”,来源：时代光华马丽,供应商整合得如同良医治病 防患于未然,供应商整合不能像扁鹊治病魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三,日程：供应商整合与“少生优育”,为什么有这么多供应商,要解决问题，不能光制定政策,淘汰不是供应商管理,日程：供应商整合与“少生优育”为什么有这么多供应商,不要热衷于淘汰供应商,热衷淘汰的冲动,“为民除害”,“罪有应得”,纠正别人的错误，“瞧我多能干”,短期效益，引人瞩目,热衷淘汰的代价,“穷寇勿追”。兔子急了也咬人,无暇顾及新产品开发、新供应商选择,等老问题解决了，新问题又成了老问题,“吃二遍苦，受二茬罪”的恶性循环,“今日不雨，明日不雨，必有死蚌”,对该淘汰的供应商，今年不给新生意，明年不给新生意，随着旧产品的下市、现有项目的完成，该淘汰的就自然淘汰，该整合的就自然整合。,供应商整合的关键不是淘汰供应商，,而是确保新生意流向优选供应商,不要热衷于淘汰供应商热衷淘汰的冲动热衷淘汰的代价“今日不雨，,重选择、轻淘汰，还是轻选择、重淘汰？,大公司对风险的承受能力更弱,轻选择、重淘汰的试错成本很高,轻选择,重淘汰,重选择,轻淘汰,关键供应商的长期关系,重选择、轻淘汰，还是轻选择、重淘汰？大公司对风险的承受能力更,供应商整合不是单向路,图片来源：,增加新供应商的原因,产品升级换代,新技术开发,进入新市场的要求,打破半垄断,老供应商退出市场,老供应商绩效跟不上发展,供应商管理往往是边整合、边开发新供应商,供应商整合不是单向路图片来源：增加新供应商的原因供应商管理往,集中采购也不是唯一趋势,的研究：没有数据表明集中采购是唯一趋势。,集中与分散，主要由经济环境和业务需求决定。,分久必合，合久必分。,集中采购也不是唯一趋势 的研究：没有数据表明集中采购是唯一趋,北美大公司的采购额逐年集中并稳定下来,数据来源： , 2004 - 2013,北美大公司的采购额逐年集中并稳定下来数据来源： , 2,供应商整合与供应商管理流程一致,供应商分类,按照既定准则，对供应商分门别类，有针对性地管理和整合。,供应商评估,对供应商的质量、生产、物料和管理体系的评估，以判断供应商的潜力。,质量,生产,物控,管理体系,供应商选择,基于供应商历史绩效（定性、定量）以及评估的潜力，选择合适的供应商，达成合作协议。,供应绩效管理,统计和管理供应商的各项绩效指标。敦促和协助供应商持续改进。,供应商集成,把优选供应商集成到研发、生产和日常运营中，以进一步降低产品和供应链成本。,供应商整合是供应商管理的一部分,统一的信息系统平台,结构清晰、职责清楚的组织结构,供应商整合与供应商管理流程一致供应商分类供应商评估质量生产物,小组讨论：整合后的供应商不降价,讨论前,五人左右组成一个小组,选定一个组长，组织小组讨论,组长指定做会议纪要者,讨论内容 （15分钟）,海外供应商的年度降价如何推进？,国内大供应商如何对付？,讨论后,选定一个人，代表小组汇报 （3到5分钟）,如没选定，组长负责汇报,小组讨论：整合后的供应商不降价讨论前,【案例】整合后的供应商不降价（一）,大半年前，张天望跳槽了，加入一家本土制造业巨头，负责零部件的采购。在这个新职位上，按时交货率没有多少挑战，但年度降本的压力却更加大。,最近两年该公司推行资源整合政策，对于采购来说，就是精简供应商的数量，增加采购量。这策略不错，一轮供应商整合下来，全公司3000多供应商剩下800多个，采购人员的日常管理负担也大为减轻。就张天望负责的产品来说，以前有190多个供应商，大大小小、海内海外都有；现在就30多个，日常管理上容易多了。,但与此同时，供应商也变得比较牛气一些。本来有些供应商都已挺大，加上现在这个政策，他们知道将来的生意无非就是他们几家，于是在价格谈判上就比较棘手。比如说现在的年度降价，张天望最大的供应商在海外，都拖延了快半年了，每次都说给好好准备，结果来了中国以后，做的报告成了他们的诉苦大会，比如原材料上涨，只字不提降价。现在的谈判陷入了一种莫名的冷战。由于时差的原因，大多谈判都是通过邮件。现在供应商要么推迟回复，要么干脆不回。国内的供应商呢，因为在下一代产品上拿到的生意太少，没了奔头，在年度降价上也很不配合。,张天望明白，这几年，尤其是金融危机以来，供应商的盈利水平大不如从前，特别是北美供应商。国内供应商虽说在价格上有竞争优势，但技术和质量还跟海外供应商有相当差距，没法替代海外供应商。,【案例】整合后的供应商不降价（一）大半年前，张天望跳槽了，加,【案例】整合后的供应商不降价（二）,公司前些年从中低档产品做起，高速发展十年后，已经做到每年上百亿人民币的营收，下一步的战略目标是进入高端市场。原来的供应商大多在国内，这些年随着公司发展壮大，规模虽然做大了，但管理、技术和质量一直在低水平徘徊，没法指望能帮助公司进入高端产品市场。所以在这一轮的供应商整合与高端产品开发中，公司吸纳了更多的海外供应商，新一代产品的很多关键零部件改由海外供应商供货。而国内的老供应商呢，没拿到多少新生意，就颇有微词，在合作降本上意愿不强。他们供的那些老零件，张天望也知道，年度降价都三四年了，确实也剩不了多少油水了。海外供应商呢，店大欺客，公司的采购额估计连他们5%的生意还不到，张天望的议价能力确实有限。,张天望一筹莫展。都7月份了，他的年度降价目标才达到三分之一。如果你是张天望，你该怎么办呢？请参加小组讨论，给张天望提出三点建议，由小组代表讲给全体学员。,小组讨论,跟海外大供应商的降价谈判，下一步该怎么走？,对于那些国内的大供应商，张天望该怎么办？,【案例】整合后的供应商不降价（二）公司前些年从中低档产品做起,供应链的组成：采购、运营、物流和计划,采购介于公司与供应商之间，处于天然的位置来管理供应链,来源：根据模型改编,供应商的供应商,加工,交付,采购,加工,交付,采购,交付,加工,交付,采购,交付,本公司,供应商,客户,客户的客户,？,？,供应链的组成：采购、运营、物流和计划采购介于公司与供应商之间,供应链管理是对三条流的集成管理,开餐馆、卖衣服与做电商的供应链有何共同之处？,产品流是根本、信息流是神经、资金流是血液,供应链管理是对三条流的集成管理开餐馆、卖衣服与做电商的供应链,日程：供应链管理是三流集成,产品流是供应链的根本,信息流是供应链的神经,资金流是供应链的血液,日程：供应链管理是三流集成产品流是供应链的根本,产品流具有刚性，一旦形成，改变成本高,原材料,制造商,分销商,客户,消费者,供应商,产品流涉及生产、运输和储存设施，刚性较高,这是广义上人们心目中的供应链,产品流具有刚性，一旦形成，改变成本高原材料制造商分销商客户消,产品：功能性.创新性产品,出处：s , , 1997,食盐,时装,产品：功能性.创新性产品出处：s , ,供应链：经济型 .响应型,出处：s , , 1997,供应链：经济型 .响应型出处：s , ,合适的产品配合适的供应链,出处：s , , 1997,需求可预见性高高效、最低成本导向,需求可预见性低快速反应，降低缺货、打折、过期库存,合适的产品配合适的供应链出处：s , ,案例：时尚三角与供应链的侧重点,响应度,经济性,响应度,经济性,响应度,经济性,供应链的侧重点,时尚三角概念来自服装行业库存管理存在的问题及对策分析，房亚琪，2012,同一公司，完全可能有不同的产品，需要不同的供应链来支持,案例：时尚三角与供应链的侧重点响应度经济性响应度经济性响应度,为什么戴尔的直销模式曾经风行一时？,戴尔,供应商,制造商,批发商,零售商,消费者,供应商,制造商,消费者,传统计算机厂商,推（基于预测）,拉（订单）,推（预测）,拉（订单）,为什么戴尔的直销模式曾经风行一时？戴尔供应商制造商批发商零售,而如今戴尔却风光不再？,供应商,制造商,消费者,推（预测）,拉（订单）,2000年前后，戴尔如日中天，是华尔街的宠儿，市值一度超过1100亿美金。但随着计算机的大众化，戴尔的直销模式优势不再，市值不断缩水，直至2012年被剔除标普500、2013年10月下市。,而如今戴尔却风光不再？供应商制造商消费者推（预测）拉（订单）,为什么餐馆上菜这么快？,库存越接近客户，响应速度就越快,合理的推拉结合点决定了供应链的反应速度,推（基于预测）,拉（订单）,为什么餐馆上菜这么快？库存越接近客户，响应速度就越快推（基于,而大型设备动辄得几个月才完工?,原材料,次级供应商,一级供应商,设备生产商,客户,拉（订单驱动）,订单驱动供应链的优点是什么？缺点呢？,而大型设备动辄得几个月才完工?原材料次级供应商一级供应商设备,产品流的推拉结合决定成本与速度,供应链没有100%的推，也没有100%的拉,合理的供应链配置是推拉结合,在推上获取规模效益，缩短响应时间,由拉来驱动客户定制，控制库存积压,推拉结合点是预测准确度最高、最靠近客户的那一点,服务水平要求越高，推拉结合点越靠近客户（比如备件）,推拉结合点是预测准确度最高、离客户最近的那一点,推 规模效益；拉 定制化,产品流的推拉结合决定成本与速度供应链没有100%的推，也没有,即使没有标准化设计，推拉结合仍有益处,有一产品在硅谷做好粗胚，大致六个星期，然后空运到日本，经过精加工，空运到硅谷，总共三个月左右。订单驱动，但在成品层次建立安全库存，以应对需求变动,该公司决定在粗胚环节建立中间库存点，维持一定的库存。粗胚大致占产品总成本的20%，其中间库存却能降低50%的交货周期，投入产出不错。,结果：供应链总库存金额降低，供应链的响应速度提升。,设备制造商,精加工供应商,粗胚供应商,原材料供应商,拉,安全库存 $,设备制造商,精加工供应商,粗胚供应商,原材料供应商,拉,安全库存 $,推,粗胚库存 $,推,6 周,6 周,7 周,7 周,即使没有标准化设计，推拉结合仍有益处有一产品在硅谷做好粗胚，,日程：供应链管理是三流集成,产品流是供应链的根本,信息流是供应链的神经,资金流是供应链的血液,日程：供应链管理是三流集成产品流是供应链的根本,信息流：供应链的神经,信息流支配、驱动产品流,很多供应链问题源自信息不畅,供应链关系：人为壁垒,信息流程：技术因素,信息流不畅更多源自人为壁垒，需要商业解决方案，而不是技术方案,信息流：供应链的神经信息流支配、驱动产品流信息流不畅更多源自,信息：供应链响应速度的焦点,来源： ,需求透明度,生产灵活度,内部,执行的效率,供应透明度,信息系统,库存,控制,配送灵活度,设施位置,其,他,信息：供应链响应速度的焦点来源： , 需求透明,信息不对称导致“牛鞭效应”,消费者,零售商,批发商,生产商,一级供应商,设备商,“牛鞭效应”是消费端的微小变化沿着供应链逐级放大造成供应链的响应速度下降、响应成本上升,出处：: , , 1999,信息不对称导致“牛鞭效应”消费者零售商批发商生产商一级供应商,“牛鞭效应”造成供应链的库存问题,-100%,-50%,0,50%,100%,150%,91,92,93,94,95,96,97,98,99,00,01,半导体设备制造行业,芯片制造行业,某半导体设备制造企业,库,存量变化,数据来源：, , 10 2001, H. ,芯片制造业数据包括26个美国主要芯片制造公司，例如英特尔、德州仪器等。,设备制造业数据包括17个美国主要设备制造商，如应用材料， ， 等。,“牛鞭效应”在半导体行业,“牛鞭效应”造成供应链的库存问题-100%-50%050%1,多重需求预测,企业进行需求预测时，每个企业都会包括一些安全库存，以应变变化莫测的市场需求。这种系统性的放大将会非常明显。供货周期越长，安全库存数量的影响就越显著。,批量生产/采购,为了达到生产、运输上的规模效应，导致库存积压，库存品过期，或二者兼具,价格浮动和促销,追求短期财务收益，买方大批量买进而导致部分积压。这在零售业尤为显著。,理性预期,如果某种产品的需求大于供给，且这种情况可能持续一段时间，厂家给供应商的订单可能大于其实际需求，以期供应商能多分配一些产品给它，但同时也传递虚假需求信息给供应商。而供应商会错误地解读市场需求，从而过量生产,牛鞭效应的成因：信息不对称,所有这些都增加了供应链系统的不确定性,而增加库存/额外产能是供应链的自然反应,产能本质上也是库存,门店,经销商,生产商,供应商,门店订单变化,经销商,订单增加,生产,商,订单变化,牛鞭效应示意,多重需求预测牛鞭效应的成因：信息不对称所有这些都增加了供应链,牛鞭效应对策：拿信息换库存,信息不对称是“牛鞭效应”的一大起因,供应链伙伴间的间隙，要么由库存填补，,要么由信息填补,出处：: , , 1999,图片出处：,牛鞭效应对策：拿信息换库存信息不对称是“牛鞭效应”的一大起因,牛鞭效应对策：轻资产、保留核心竞争力,重资产，高折旧，固定成本难以随经济周期调整,人工成本也是,保留核心业务，集中精力做重要的,研发、营销、供应链管理,？,外包非核心业务，扮演系统集成者的角色,物流、仓储、财务、生产、人力资源、,外包模式让固定成本变动化轻资产、外包非核心业务的成功前提：提高供应链管理能力,牛鞭效应对策：轻资产、保留核心竞争力重资产，高折旧，固定成本,日程：供应链管理是三流集成,产品流是供应链的根本,信息流是供应链的神经,资金流是供应链的血液,日程：供应链管理是三流集成产品流是供应链的根本,资金流：供应链的血液,亏本如慢性病，资金流中断则如脑中风,资金流往往跟库存有关，而库存则是供应链运作效率的晴雨表,“三角债”是资金流问题,供应链多方面影响库存，从而影响资金流,资金流：供应链的血液亏本如慢性病，资金流中断则如脑中风供应链,资金流：如何从供应链角度来改善？,降低采购成本,供应商管理库存（）,提高计划能力,提高执行能力,提高质量,很多资金流问题都会反映在库存上（多余产能和应收/应付账款也是库存）库存过高与过低的根源相同，影响供应链的响应速度的快慢、响应成本的高低,资金流：如何从供应链角度来改善？降低采购成本很多资金流问题都,每一分钱的库存都有其合理性,库存是管理水平的反映,库存是设计水平的反映,库存是供应链计划和执行能力的反映,库存是公司整体运营水平的反映，是为解决问题而善意堆积的,不从造成库存的“合理性”入手，就几无可能降低库存,每一分钱的库存都有其合理性库存是管理水平的反映库存是公司整体,讨论：为什么库存成了打不死的妖怪？,现金流紧张、库存高企时，老总就全民动员，开展降库存运动。,于是销售拼命把货往渠道压、采购勒令供应商少发货、生产线上也在勒紧腰带，把那些过程库存降下来。,但是，库存运动一过，库存一天天又上来了：销售渠道库存积压，就不再进新货，公司的成品库存就上升；生产线要正常运作，整条线上的周转库存总得加满；供应商帮你压着那么多的货，等了那么久，好不容易熬到运动结束了，当然会想方设法送过来，好早拿到货款。,库存反弹，就如减肥失败：忍饥挨饿，好不容易减掉几斤，但生活习惯不变，转入正常生活，减掉的又都加上了，甚至更多。,于是老总就开始下一轮的降库存运动。,结果你知道的：系统和流程的力量就如唐吉珂德里的大风车，如果策略不当，不管一个人的地位多高、力量多大，最终都无不败下阵来。,库存问题就成了打不死的妖怪。,讨论：为什么库存成了打不死的妖怪？现金流紧张、库存高企时，老,认识库存的作用及根源,三流不通，形成库存,库存的根源也是成本的根源,库存是供应链管理的一个独特视角,根源：周转周期,根源：不确定性,根源：组织行为,认识库存的作用及根源三流不通，形成库存根源：周转周期根源：不,库存很大程度上是个计划问题,计划上的先天不足、执行上的拖泥带水导致库存,库存很大程度上是个计划问题，这就是为什么库存指标一般由计划部门负责,根源：周转周期,根源：不确定性,根源：组织行为,库存很大程度上是个计划问题计划上的先天不足、执行上的拖泥带水,小结：供应链管理是