面试官培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何做优秀的面试官,如何做优秀的面试官,A,、请您把马、驴、牛分辨出来？,B,、马、驴、牛各有什么特征？,C,、马、驴、牛各能做什么？,课前引导,A、请您把马、驴、牛分辨出来？课前引导,课前引导,什么是人物？,什么是人才？,课前引导什么是人物？什么是人才？,现代女性择偶的标准？,1.,要帅,2.,要有车子,3.,要有漂亮的房子,4.,要有很多票子,5.,要长得酷,6.,又要有安全感,课前引导,讨论,现代女性择偶的标准？课前引导 讨论,某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，,进去之后主考官就对他说：,“,谢谢你今天来参加面试，我一共,问你,10,个问题，请您如实回答,”,。,10,个问题问完之后，某甲就,想：终于轮到我发问了，我问一问公司情况吧。结果没等他开,口，那个外国的主考官就对他说：,“,好，今天面试就到这儿，,谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？,”,某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。,1,、主考官面试错在哪,?,2,、如果你是主考官你会怎样问,?,课前引导,课前引导,某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，课,目 录,一、招聘面试的重要性,二、招聘面试的流程三、面试选才的方法,目 录一、招聘面试的重要性,一、招聘的重要性,建设多元化,队伍,降低,人工成本,一、招聘的重要性建设多元化降低,1,、面试是否专业会直接影响人才的选择,2,、面试是否专业直接影响公司形象,请注意：,需要什么样的员工？,1、面试是否专业会直接影响人才的选择2、面试是否专业直接影,我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上,杰克,韦尔奇,我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身,招聘是所有管理活动中最重要的环节之一，因为我们几乎无法改变一个人，我们能只能选对人。,彼得,德鲁克,现代管理学之父,招聘是所有管理活动中最重要的环节之一，因为我们几乎,识别岗位空缺：,人员流失,组织架构调整,人员配置不合理,人才储备,二、招聘面试流程,弥补岗位空缺：,不招聘：,加班、工作再设计、防止跳槽,招 聘：,如何招？,识别岗位空缺：二、招聘面试流程弥补岗位空缺：,小提示：,员工离职,232,原则,小提示：员工离职232原则,招聘面试流程,招聘面试流程,招聘面试流程,内部外部,辨认目标,通知目标,约见目标,招聘面试流程内部外部辨认目标通知目标约见目标,招聘分工,人力资源部,用人需求部门,规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程,参与雇佣决定,辨认招聘需求向人力资源部传达招聘需要参与向候选人传达信息及面试评估,直接雇佣决定,招聘分工人力资源部用人需求部门规划招聘过程实施招聘过程评,三、面试选才的方法,选什么,怎么选,谁去选,三、面试选才的方法选什么怎么选谁去选,面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以,考官,对,考生,的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的,知识,、,能力,、,经验,等有关素质的一种考试活动。,面试？,面试？,可以有效避免高分低能者入选；,可以弥补笔试的失误；,可以考察人的仪表、风度、自然素质、口头表达能力、反应能力等（笔试中很难观察到）；,可以灵活、具体、确切地考察人的知识、能力、经验和品德；,几乎可以测评个体的任何素质。,可以有效避免高分低能者入选；,招聘面试时面试官需将下列信息传递给应聘人员：,公司主营业务及行业前景,公司目前经营状况及未来规划,公司历史及企业文化,公司办公环境,需求岗位信息及职业发展机会,招聘面试时面试官需将下列信息传递给应聘人员：公司主营业务及,小组面试,系列化面试,顺序性面试,小组面试系列化面试顺序性面试,三种常用选才类型比较,类型,挑选方式,优点,缺点,适用场合,顺序性面试,由这个部门里职位比较低的人来做第一级筛选，其顺序为：助理,部门经理,副总,老总拍板。,能早点去除不合格的人选，节省老板的时间。,职位比较低的人对这个职位本身的理解会有误差，他并不知道老板真正需要的是什么样的候选人。,有很多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才时，可以用顺序性的面试来节省老板的时间。,系列化面试,好多部门，一起做决定，一个系列一个系列地往下推进。,容易覆盖不同的层面，不易有偏见。,花费时间较多，同时可能影响各部门的正常工作。,要求团队沟通特别好的职位，适用系列化的面试方法。,小组面试,一组经理同时面试一个人，然后由小组决定雇不雇佣他。,节省时间，不容易错过一些关键性的考核。,候选人的压力太大，过于紧张，不利于充分表现自己的优点。,适用于招管理、销售、市场等人员，因为他以后的工作会遇到这种场景。,三种常用选才类型比较类型挑选方式优点缺点适用场合顺序性面试由,1,、技术能力,2,、与本岗位符合成度,3,、其它方面,4,、是否复试,部门经理,面试官组成,考察点,1,、对技术更进一步的考察,2,、解答候选者提出的问题（员工,职业发展方向、及部门将来的归划）,3,、同时也会侧重于员工综合素质进行考评,部门总监,+,副总,部门总监（副总）,+HR,初试,复试,1,复试,2,人事,1,、综合素质考察（团队合作、性格,特点等）,2,、解答候选者提出的问题,3,、薪资的询问,初试,1、技术能力部门经理面试官组成考察点部门总监+副总部门总监（,1,4,2,3,Text,面试准备,结束,寒暄并开始面试,面试过程,寒暄并开始面试,面试过程,结束,1423Text面试准备结束寒暄并开始面试面试过程寒暄并开始,中医诊断：望、闻、问、切,现代面试：问、听、观、评,中医诊断：望、闻、问、切,问题的基本过程,寒暄介绍,了解基本信息展开话题,深入挖掘多方求证,释疑解惑确认动机,做出决策后续安排,问题的基本过程寒暄介绍了解基本信息展开话题深入挖掘多方求证释,定义：,询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题也属于此类问题,目的：,建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘,小窍门：,距离，坐什么车呀来的，要转几趟车，多长时间,外面热吧，冷吧，下雨了我还担心你不来了,还在职吧，从公司来的？,问题有,与个人信息有关的问题,与公司信息有关的问题,与行业,/,专业有关的问题,与招聘广告有关的问题,NO.,1,引入式问题：渐入佳境,定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入话题,定义：,通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。,目的,：,通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。,小窍门：,背景、目标、行动、结果,经实践证实，行为面试法预测未来业绩的准确度为,55%,，而传统面试法的准确度为,14%,问题如,在过去,3,年的文秘工作中，你觉得自己做的最出色的一件事是什么？,提问关键词,过去、最、特别、非常、好、差、一次、一个、一件事,NO.,2,行为式问题：穷追猛打,定义：通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其,以开放式问题为主,只有开放式问题,才有助于让应聘者多说,提供更充足的信息,提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中一种情形的处理,按照,STAR,结构逐步深入地挖掘细节，获取信息,通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性,对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证,行为式问题的步骤,1,2-3,个行为式问题,这种追问给人很大压力，很被动，稳定住情绪和思路很重要,以开放式问题为主提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中一,S,是,Situation,，就是情景,T,是,Target,，目标，你要干什么，当时你为了干什么。,R,是,Result,，就是结果，你干了这个事，最后的结果怎么样,A,是,Action,，行动，你为了干什么，采取了哪些行动。,S是Situation，就是情景T是Target，目标，,才能,理论性问题,引导性问题,行为性问题,管理能力,你将如何对付你部门内难缠的员工,你善于化解矛盾吗,请你谈一谈，你曾遇上的最难缠的下属是怎样的。做了些什么，说了些什么，你如何解决的？,销售能力,你认为你能卖出商品的原因是什么,我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗,请你谈一谈，你曾拿下的最大的一个单，多少交易金额，你做了些什么，说了些什么,适应性,如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想,一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧,请你描述一种情形，当你的公司突然要求派你去国外分公司接手管理一项新的任务时，你会采取什么样的行动，最终获得你所希望的结果。,才能理论性问题引导性问题行为性问题管理能力你将如何对付你部门,练习：,练习：,定义：,通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。,目的：,判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。,对策：,此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定有面试人隐含,着,的考察要素。,一般考察的不是对与错，是面对问题时的冷静和逻辑思路。想必你知道怎么做了,问题如,下水道的井盖为什么是圆的？,NO.,3,应变式问题：暗藏玄机,定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答,定义：,了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。,目的：,了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。,对策：,企业都想招“长工”，双方的价值观和目标一致，这是最受企业欢迎的。不过也不要违背自己意愿而一味迎合，时间久了误人更误己,问题如,你为什么离开上一家公司？,你为什么选择我们公司？,NO.,4,动机式问题：意欲何为,定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么；以及应,定义：,提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。,目的：,判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。,对策：,平时工作中就养成善于总结的习惯，能流程化的流程化，能结构化的结构化，形成文档保存下来，并不断通过再实践来完善。可以学习知识管理的方法,NO.,5,情境式问题：身临其境,常表现出来的形式有：,文件筐,无领导小组,定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的,将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断,对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资源解决问题上,将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备忘录等书,分析重要事件,重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自己能力超群的事件。,一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键,(,典型,),任务，这种任务最能区分任职者的水平。,重要事件一定要有代表性且有挑战性。,重要事件能够体现本岗位的核心职责。,将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。,对虚拟情境式问题的挖掘技巧,Action,： 具体的解决方法与行动,/,模拟实证,Other,： 其他解决方法,/,与预期不符时的处理,Realistic,：解决方案在本公司运用的现实性与可行性,产品经理的重要事件,1.,竞争对手突然模仿你公司产品你如何应对？,2.,公司推出新的产品如何做前期运营推广,？,分析重要事件对虚拟情境式问题的挖掘技巧产品经理的重要事件,NO.,6,压迫式问题：兵不厌诈,定义：,询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。,目的：,测试应聘者的心里素质，或者面临强势应聘者,，,HR,需要达到控场目标，有时也可用于测谎,。,压迫式问题,一般都,慎用，,避免,引起争吵,注意：,当被问得满头大汗，第一反应应该是：正确回答问题是次要的，,HR,在考验我的心理素质，所以还是放松点，心里不慌、思路不乱,已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要聘用你？,你已失业超过,6,个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早被其他公司聘用了。,你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便会离开本公司。,NO. 6 压迫式问题：兵不厌诈定义：询问一些让应聘者感,从熟悉的话题入手；,话题与应聘者个人有关；,由浅入深、由粗到细地挖掘；,要求提供细节信息 “能否说细一点”；,向前、向内延伸，多问“为什么”；,向后续延伸：“后来呢”、“别的方法”、“今天如何看”；,如何让应聘者多说, 从熟悉的话题入手；如何让应聘者多说,聆听的三个关键,关键之一 阐述明确,关键之二 阐述完整,关键之三 证据确凿,聆听的三个关键关键之一 阐述明确,40,应避免以下情况：,显得太忙,只挑想听的听,忽略非语言的信号,只看细节，忽略全景,处理信息不当,聆听时应注意什么？,40应避免以下情况：聆听时应注意什么？,观察很重要,仪容仪表,是否自信,表情是否自然 目光是否游移不定,坐姿,提包是否杂乱,邪正看眼鼻，真假看嘴唇；,功名看气概，富贵看精神；,主意看指爪，风波看脚筋；,若要看条理，全在语言中。,观察很重要仪容仪表邪正看眼鼻，真假看嘴唇；,42,非语言信息,典 型 含 义,目光接触,友好、真诚、自信、果断,讲话手遮住口,自卑和不自信,端庄坐姿，有必要的手势辅助,性格稳重，做事谨慎、坚持,不做目光接触,冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感,打哈欠,厌倦,踮脚,紧张、不耐烦、自负,双臂交叉胸前,生气、防卫、不同意,身体前倾,注意、感兴趣,坐在椅子边缘上,焦虑、紧张、有理解力的,摇椅子,厌倦、自以为是,思考时眼珠向右上方转动,想象力丰富、逻辑分析较好,思考时眼珠向右下方转,心思细密，思考力特强或说谎,思考时眼珠向左上方转,回忆,思考时眼珠向左下方转,思考力都很强、自由、喜欢轻松的氛围,42非语言信息典 型 含 义目光接触友好、真诚、自信、果断讲,正确的评价,面试的结果,评价,正确的评价来自：,1,、详细的记录（面试记录表很重要）,2,、公正的评价,正确的评价面试的结果评价,44,记录时请注意：,在简历及面试评价表上直接做记录,用简短的话把他回答的案例、故事记下来,要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么,不要犹豫不定、左涂右改,认真做记录,44记录时请注意：认真做记录,45,好的面试,评估,收集信息,行为面试,背景调查,准确记录,测试,45好的面试评估收集信息行为面试背景调查准确记录测试,初试,考察点：,以,基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方向为主,问题形式：,引,入式、动机式、自我认知类问题为主,复试,考察点：,以技术水平、专业知识、解决问题能力为主,问题形式：,行为式问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主,初试看素质，复试看能力,初试考察点：以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方向,请大家来模拟一次面次试试！,47,请大家来模拟一次面次试试！47,48,采购员,岗位职责：,1,、负责市场调研，提供符合公司要求的供应商名单，并建立合格的供方档案。,2,、执行询价、比价、议价制度，努力降低采购成本。,3,、对商务谈判、采购进度、质量检验等全过程负责；按时完成采购任务，保证生产的正常进行。,4,、办理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续。,5,、负责不合格品的处理。,6,、对采购业务进行汇总、分析，需要时向管理层提供采购报告。,7,、负责供应商的管理，与供应商维持健康、良好的商业合作关系；协助公司法律顾问，处理与供应商的各种纠纷。,8,、参与合同评审，配合有关部门做好报价、采购成本、交货期方面的方案。,9,、参与设计评审，配合研发部门开发新产品供应商。,10,、协助采购主管做好采购成本控制。,任职要求：,1,、本科以上学历，电子相关专业毕业；,2,、,1,年以上同行业采购工作经验，优秀应届毕业生也可考虑；,3,、熟练采购流程、规范操作，具备独立开发供应商的能力，对行业市场有一定了解、具有前瞻性；,48,传统面试中的错误角色,49,教育家,理论家,推销员,面相师,滥好人,一见钟情,以己度人,传统面试中的错误角色49教育家理论家推销员面相师滥好人一见钟,教育家,外在表现形式：,1,、在求职者回答问题后，“教育家”告诉求职者说“这样回答不对，实际应该是这个样子的, ”,（此刻一发不可收拾，动作表情眉飞色舞,!,）,2,、当求职者暂时回答不出自己或其他面试官所提的问题时,就开始提醒,.,典型的是,“,你应该可以回答出这个问题，你看这个事情如果换个想法就是。”,(,仁慈而宽大形象示人，实际把自己搞懵了,),这里所讲的“教育家”，是指面试官在面试过程中过于将自己放的位置过高,并希望在面试中追求成就感所导致的,.,记住,:,面试中,求职者才是面试的真正主角,教育家,理论家,外在表现形式：,假如你遇到这样问题时，你怎么处理？,这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，,而不是实际行为,。,换问,：,以前你曾经遇到过什么问题？当时你是怎么做的？,（然后,抠出其中细节，再问他原因，以及你听故事中的逻辑怀疑点,，这样他要编故事或仅仅理论推理就困难多了。）,理论家,推销员,外在表现形式：,“,你认为。是做这件事的最好的方法吗,”,这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的,暗示效应,。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。,此方法可以反过来用，把你认为错误的方法引出，看求职者是否有主见和客观自信,推销员,面相师,发现了自己喜欢或不喜欢的某个特征，,心理即开始自我暗示,，“这个人没有多大问题了。”,而忽视其他的特点，或者放宽了选择标准。,晕轮效应,面相师晕轮效应,滥好人,外在表现形式：,经过一轮谈话后说：,“,通过你刚才的表现，我感觉你是一个经验丰富，干活利索的人，我特别欣赏你的果断。,”,错在：,误导其他面试官；表态过早,，结果可能还需要对比后才能决定。应聘者可能接下来会向你要价过高，并且今后你不方便管理他。,面试建议：不要在求职者面前过多的肯定。,滥好人,一见钟情,首因效应。,第一印象很好，还没开始面试，就已经想录用。,少了很多提问，发现不了问题。,一见钟情,以己度人,人以类聚。,发现应聘者与自己的行为方式类似，就莫名认可。,面试官本身一些良好的品德素质，如正直、忠诚、认真、细心等，可以认可。,套娃现象,以己度人套娃现象,面试,四大通用要素,个性和价值观,责任与控制能力,总结与分析能力,解决问题能力,鉴别人才,面试四大通用要素个性和价值观责任与控制能力总结与分析能力解决,面试,的关键事项,1,了解对方,评价符合性,2,塑造价值,3,展现企业与领导形象,面试的关键事项1了解对方,评价符合性2塑造价值3展现企业与领,你真的可以！,You can make it,！,你真的可以！,THE END,Thank You !,THE ENDThank You !,