第四章 网络企业的人力资源管理

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,网络企业的人力资源管理,本章学,习,习要点,人力资,源,源管理,与,与规划,信息时,代,代人力,资,资源管,理,理的新,变,变化,网络条,件,件下的,人,人员招,聘,聘,绩效评,估,估,参考文,献,献,微软的,启,启示,发现和,选,选聘最,优,优秀的,人,人才，,是,是微软,公,公司的,首,首要任,务,务。当,比,比尔,盖,盖茨被,问,问到他,过,过去几,年,年为公,司,司所做,的,的最重,要,要的事,时,时，他,回,回答说,：,：“我,聘,聘用了,一,一批精,明,明强干,的,的人。,”,”,微软公,司,司是如,何,何发现,和,和选聘,人,人员的,？,？负责,招,招聘者,每,每年要,访,访问130多,所,所大学,。,。,申请者,在,在汇集,到,到西雅,图,图郊外,的,的公司,总,总部以,前,前，可,能,能已在,校,校园内,接,接受过,多,多次考,察,察。到,总,总部后,，,，他们,要,要花1,天,天时间,与,与公司,中,中从各,部,部门来,的,的至少4位考,官,官进行,面,面谈。,面,面谈的,问,问题侧,重,重于应,聘,聘者的,创,创造力,与,与解决,问,问题的,能,能力，,而,而不是,具,具体的,程,程序编,制,制知识,。,。而且,，,，微软,公,公司的,薪,薪金倾,向,向于较,低,低，通,常,常每周,要,要工作60-80个,小,小时。,因,因此，,公,公司寻,找,找的是,那,那些重,视,视价值,实,实现而,不,不是报,酬,酬多少,的,的人。,当,当然，,了,了解情,况,况的应,聘,聘者知,道,道，公,司,司为表,现,现卓越,的,的员工,提,提供的,股,股票期,权,权，已,经,经使这,些,些人中,的,的2000余,人,人成为,百,百万富,翁,翁。,第一节,人,人力,资,资源管,理,理与规,划,划,一、人,力,力资源,概,概述,（一）,人,人力资,源,源的概,念,念,人力资,源,源是指在,劳,劳动生,产,产过程,中,中，可,以,以直接,投,投入的,体,体力、,智,智力、,心,心力总,会,会及其,形,形成的,基,基础素,质,质，包,括,括知识,、,、技能,、,、经验,、,、品性,与,与态度,等,等身心,素,素质。,（二）,人,人力资,源,源的特,点,点,1,、自有,性,性,2、生,物,物性,3、时,效,效性,4、创,造,造性,5、能,动,动性,6、连,续,续性,（三）,人,人力资,本,本的概,念,念,（四）,人,人力资,本,本的特,点,点,（五）,人力资,源,源,与,人力资,本,本,的区别,1、两,者,者所关,注,注的焦,点,点不同,2、两,者,者概念,的,的范围,不,不同,3、两,者,者的性,质,质不同,4、两,者,者研究,的,的角度,不,不同,二、人,力,力资源,管,管理,（一）,人,人力资,源,源管理,的,的定义,人力资,源,源管理是指在,经,经济学,与,与人本,思,思想的,指,指导下,，,，通过,招,招聘、,甄,甄选、,培,培训、,报,报酬等,管,管理形,式,式对组,织,织内外,相,相关人,力,力资源,进,进行有,效,效的运,用,用，满,足,足组织,当,当前及,未,未来发,展,展的需,要,要，保,证,证组织,目,目标的,实,实现与,成,成员发,展,展的最,大,大化。,（二）,人,人力资,源,源管理,的,的功能,获取,整,整合,保,保持,评,评,价,价,发,发展,（三）,人,人力资,源,源管理,的,的目标,与,与任务,（四）,人,人力资,源,源管理,的,的发展,阶,阶段,（五）,人,人力资,源,源规划,补充1,：,：人力,资,资源规,划,划的分,类,类,人力资,源,源规划是指一,个,个组织,科,科学地,预,预测，,分,分析其,人,人力资,源,源的供,给,给和需,求,求状况,，,，制定,必,必要的,政,政策和,措,措施以,确,确保组,织,织在需,要,要的时,间,间和需,要,要的岗,位,位上，,获,获得各,种,种必需,的,的人力,资,资源的,计,计划。,人力资,源,源规划,主,主要可,分,分为两,大,大类：,总体规,划,划总体规,划,划要以,企,企业战,略,略目标,为,为依据,，,，对规,划,划期内,人,人力,资,资源开,发,发利用,管,管理的,总,总目标,、,、总方,针,针与政,策,策、实,施,施步骤,、,、时间,安,安排表,、,、费用,预,预算等,作,作出总,体,体的安,排,排。,业务规,划,划业务规,划,划包括,人,人员补,充,充计划,、,、人员,使,使用计,划,划、后,备,备人才,选,选拔与,任,任用计,划,划、老,职,职工与,老,老专业,技,技术人,员,员安排,计,计划、,教,教育培,训,训计划,、,、员工,职,职业开,发,发与职,业,业发展,计,计划、,效,效绩评,估,估及激,励,励计划,、,、劳动,关,关系与,员,员工参,与,与团队,建,建设计,划,划等。,补充2,：,：人力,资,资源规,划,划的制,定,定,1人,力,力资源,规,规划的,制,制定程,序,序,人力资,源,源规划,的,的制定,程,程序,一般可,分,分为四个阶,段,段：,（1）,分,分析预,测,测阶段,主要是,收,收集信,息,息，分,析,析资料,，,，作出,预,预测,（2）,确,确立目,标,标阶段,目标分,为,为“硬,性,性”与,“,“软性,”,”两种,（3）,实,实施规,划,划阶段,企业明,确,确了人,力,力资源,需,需求以,后,后，就,要,要制定,相,相应,的行动,计,计划来,确,确保达,到,到人力,资,资源目,标,标,（4）,控,控制评,价,价阶段,主要是,对,对各项,规,规划的,实,实施情,况,况进行,控,控制和,评,评价,2人,力,力资源,总,总体规,划,划与业,务,务性规,划,划的制,定,定,（1）,人力资,源,源总体,规,规划的,制,制定,与组织的,总,总体规划有,关,关的人力资,源,源规划目标,、,、任务、指,导,导思想、原,则,则的说明，,组,组织现状分,析,析，优势与,薄,薄弱环节说,明,明,有关人力,资,资源管理的,各,各项政策、,措,措施及其说,明,明,内外部人,力,力资源需求,与,与供给预测,在综合考,虑,虑人力资源,供,供需一体化,分,分析的基础,上,上制定相应,措,措施,（2）人力,资,资源业务性,规,规划的制定,人力资源业,务,务性规划可,涉,涉及人力资,源,源管理的各,个,个方面，如,招,招聘计划、,培,培训开发计,划,划、薪资计,划,划、升迁计,划,划、人员保,留,留计划及人,员,员裁减计划,等,等。,第二节 信,息,息时代人力,资,资源管理的,新,新变化,网络时代人,力,力资源管理,的,的新模式,一、相对传,统,统人事管理,，,，信息时代,的,的人力资源,管,管理在概念,上,上有新变化,二、信息时,代,代人力资源,员,员工招聘具,有,有更多的自,主,主权,三、信息时,代,代下员工培,训,训具有更大,的,的灵活性、,方,方便性和针,对,对性,四、信息时,代,代下员工沟,通,通更为便利,有,有效,五、信息时,代,代人力资源,管,管理的绩效,考,考核更为有,效,效,六、信息时,代,代人力资源,管,管理转向集,成,成管理,七、信息时,代,代人力资源,管,管理的管理,模,模式，从区,域,域文化管理,转,转向跨区文,化,化管理,八、信息时,代,代人力资源,管,管理的战略,模,模式，从区,域,域战略转向,全,全球战略企,业,业的战略管,理,理,九、突出以,人,人为本,十、制定柔,性,性的绩效考,核,核指标,十一、采用,柔,柔性激励方,法,法,人员招聘：,是,是指企业在,某,某些岗位空,缺,缺的时候向,外,外界发布信,息,息，决定聘,请,请符合这些,岗,岗位要求人,员,员的过程。,一、招聘的,概,概念,人员录用：,是,是指在应聘,的,的候选人当,中,中，通过科,学,学的筛选方,法,法，寻找出,最,最适合该岗,位,位的人选的,过,过程。,第三节 网,络,络条件下的,人,人员招聘,1、宁缺勿,滥,滥原则。从,长,长远来看，,一,一个岗位宁,可,可暂时空缺,，,，也不要让,不,不合适的人,占,占据。为了,避,避免岗位空,缺,缺的时间过,长,长给企业带,来,来损失、这,就,就要求人力,资,资源部门在,制,制定招聘计,划,划时要有一,个,个提前量。,企,企业是一个,创,创造效益的,单,单位，人员,臃,臃肿，人浮,于,于事会大大,降,降低企业的,效,效率。所以,在,在可招可不,招,招人员时尽,量,量不招，在,可,可少招可多,招,招人员时尽,量,量少招，以,保,保持员工工,作,作的饱满度,。,。,二、招,聘,聘的原则,2、公开公,平,平竞争原则,。,。通过公开,的,的招聘渠道,能,能吸引足够,多,多的应聘者,，,，能够使招,聘,聘者有广阔,的,的选拔余地,；,；通过公平,竞,竞争能使人,才,才脱颖而出,，,，能够吸引,真,真正的人才,，,，进而能够,对,对企业内部,员,员工起到激,励,励作用。公,开,开与公平竞,争,争原则能够,帮,帮助形成一,种,种积极竞争,的,的企业文化,，,，使企业更,有,有凝聚力。,二、招,聘,聘的原则,3、真实原,则,则。即向应,聘,聘者陈述真,实,实的工作岗,位,位，包括职,位,位优势和不,足,足，让应聘,者,者比较充分,地,地了解该工,作,作岗位。这,种,种做法被称,为,为真实职位,预,预览（,RealisticJob Preview，简称RJP,）。在一些,发,发达国家，,人,人力资源管,理,理中已经越,来,来越推崇通,过,过RJP，,使,使应聘者形,成,成一种更加,接,接近真实情,况,况的预期。,这,这种真实预,期,期在一定程,度,度上有助于,减,减少员工的,流,流失率，降,低,低缺勤率以,及,及其他由预,期,期不能满足,而,而引发的消,极,极劳动行动,。,。因此真实,原,原则有助于,降,降低雇员的,流,流失率和提,高,高雇员的满,意,意度，以减,少,少由于人才,流,流失造成的,更,更大损失。,二、招,聘,聘的原则,三、招聘工,作,作的流程,一、内部招,聘,聘,内部提拔,内部机会,系,系统(IOS),横向调动,内部公开招,募,募,重新雇佣或,召,召回以前的,雇,雇员,张贴海报,人才储备,来源,途径,了解全面，,准,准确性高,可鼓舞,士气，激励,员,员工,可更快适,应工作,使组织培训,投,投资得到回,报,报,选择费用低,优点,来源局限、,水,水平有限,“近亲繁殖,”,”,可能造成内,部,部矛盾,缺点,四、网络条,件,件下人员招,聘,聘的方法,二、外部招,聘,聘,他人推荐，,尤,尤其是员工,推,推荐,自荐,就业机构中介和猎,头,头,行业协会和,联,联合会,学校,其他公司,广告（媒体选择,与,与设计）,网络招聘,来源,来源广，余,地,地大，利于,召,召到一流人,才,才,带来,新思想、新,方,方法,可平息,或缓和内部,竞,竞争者之间,的,的矛盾,人才现成，,节,节省培训投,资,资,优势,劣势,进入角色慢,了解少,文化适应性,可能影响内,部,部员工积极,性,性,内部招募和,外,外部招募的,比,比较,广告：四种,发,发布招聘信,息,息中介的比,较,较,评定标准,评定结果,劣 中 优,工作能力和专业知识：,工作能力是否满足工作要求？,专业知识和技能是否达到工作要求？,1,1,2,2,3,3,4,4,5,5,6,6,7,7,求职动机和发展潜力,：,应聘者的兴趣、抱负是否有助于成功？,应聘者是否具有发展潜力？,应聘者是否清醒意识到自己的优缺点？,1,1,1,2,2,2,3,3,3,4,4,4,5,5,5,6,6,6,7,7,7,个人方面和人际关系：,应聘者是否具有良好的外在特征？,应聘者是否自信并积极与人交谈沟通,应聘者是否容易适应环境并与人相处,1,1,1,2,2,2,3,3,3,4,4,4,5,5,5,6,6,6,7,7,7,解决问题能力：,应聘者是否发现并能有效地解决问题,1,2,3,4,5,6,7,语言能力：,语种