《组织文化与领导力》笔记课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,AMT,咨询 专业实用 为您着想,#,/20,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,Organizational Culture and Leadership by Edgar H.Schein,埃德加,沙因,美国麻省理工学院斯隆商学院,教授，世界百位最具影响力的管理大师之一，企业文化理论之父，企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家；,在,组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独创的见解。业界公认“企业文化”一词是由他“发明”的，他还率先提出了企业文化、职业发展、职业锚、过程咨询、强制性说服等概念；,曾,为苹果、花旗银行、宝洁、摩托罗拉、惠普、壳牌、,DEC,、国际原子能机构等知名企业做管理咨询，其主要著作,组织文化与领导力,、,沙因组织心理学,等自出版以来一直畅销不衰。,目录,第二部分,第三部分,第一部分,领导力与组织文化的基本假设,领导在文化建设、根植和发展中的角色,组织文化与领导力的界定,目录,第一部分,组织文化与领导力的界定,组织文化的概念,文化的层次,组织中的文化,文化如何在新组织中出现,IT,解决方案事业部文化现状,摘 要,为什么要研究组织文化,当我们与他人产生争论或与他人进行协商的时候，我们常常不能理解对手怎么会有那么荒谬的立场,在观察其他组织时，我们也常常会觉得不可理解，那么聪明的人竟然会做出那么愚蠢的事,作为管理者，当我们试着改变下属的行为时，常常会遭遇到对改变的抵制,作为组织的领导者，在面临严峻的环境压力时，我们会试图让组织变得更加高效，但这时我们会诧异的发现，组织中的个体和团体还是继续以明显低效的方式行事，这种方式通常足以威胁到这个组织的存亡,文化的概念帮助我们解释这些现象和原因，并更好的了解我们自己内部的行动驱力,组织文化与领导力的关系,深入的研究文化和领导力，我们会看到它们是同一枚硬币的正反两面,如果组织的文化基础不再具有适应性，而导致团体的存亡受到威胁，各级组织领导力的最大功效就是对这种情景进行辨认与改变。所以领导力和文化这两个概念是交织在一起的,文化规范限定了组织应该如何界定它的领导力：哪些人会获得晋升？哪些人能得到下属的关注？,领导所做的唯一真正重要的事情就是创建和管理文化,摧毁某种被人为不再起作用的文化是领导力的最高表现,文化的关键要素及正式定义,一个团体的文化可以被定义为：在解决它的外部适应和内部整合问题的过程中，基于团体习得的共享的基本假设的一套模式，这套模式运行良好，非常有效，因此，它被作为对相关问题的正确的认识、思维和情感方式授予新来者,文化的关键要素,结构稳定性,团体某种程度上的机构稳定性,深度,文化是组织中最深的那部分，通常不易被觉察,建模或整合,文化能整合各种要素从而形成一个范式，如礼仪、气氛、价值观等,广度,文化一旦被创立，就涵盖了组织的所有功能,文化的层次模型,发现组织的基本假设，并探讨其相互关系，人们便能真正获得文化的精髓，并可以用之解释大量的事情,人工饰物,信奉的信念和价值观,可见,的组织结构和流程,很难解释,策略、目标和哲学,信奉的理由,无意识的、视为理所当然的信念、知觉、想法和感受等（不容反驳和质疑）,价值观和行动的最终来源,基本假设,两个基本假设的案例,1,：,DEC,公司的文化范式第一部分,强烈的个人主义,企业家精神,碰撞出真理,返回原处并,得以接受,技术革新,工作是有趣的,做正确的事,谁建议，谁执行,个人责任心,家长制家庭,工作安全感,两个基本假设的案例,1,：,DEC,公司的文化范式第二部分,道德约束以解决客户问题,内部竞争,让市场决定,工程自傲,我们知道什么是最好的,理想主义,有责任心和坚强,意志的人能解决问题,保持中央控制,两个基本假设的案例,2,：,CibaGeigy,AG,公司的文化范式,科学研究是真理和好思想的来源,通过科学和重要产品来建设更好的世界时公司的使命,我们是一个家庭、我们关心每个人，但家庭是有层级的，孩子要服从,真理和智慧存在于那些受过更多教育和拥有经验的人之中,组织的力量是每个角色的职业性。工作是一个人的领地,有足够的时间。质量、准确、真实比速度更重要,只要个人与自己的“父母”保持紧密联系，个体和组织自治是成功的关键,文化如何在新组织中出现？,文化的力量和稳定性源自这样一个事实,个人将坚持特定的基本假设以便认可在该团体中其他的成员资格，这也是团体的一个基础,事件导入,1,团体形成,2,团体构建,3,团体运作,4,团体成熟,5,环境事件,某人为了某种目的而将一组人集合起来,一个人吸引了许多人的宣传事件或共同经验,建立行为规范,现实的检验或疏导,感到与团体相融合并否认内部差异，出现团体情绪,现实的检验或疏导,学习哪些规范可以保留,形成团体工作和功能性亲密,分享越来越多的强烈情感体验，形成强大的文化,目录,第二部分,第三部分,第一部分,领导力与组织文化的基本假设,领导在文化建设、根植和发展中的角色,组织文化与领导力的界定,目录,第二部分,领导力与组织文化的基本假设,关于外界适应问题的假设,关于管理内部整合的假设,关于现实和,真理的深层文化假设,关于时间和空间,本质的假设,关于,人性、人类活动和人际关系的假设,摘 要,关于外界适应问题的假设,一切文化中最重要的组成部分都是：组织成员对他们的定位及关于根本使命或职责的假设达成的共识,关于达成目标方式的共享假设：,团体需要在如何构建组织、设计产品、筹集资金、销售产品和服务上达成共识，并形成组织自身的行为方式,关于源自于使命的目标的共享假设：,使命很难表述清楚，所以为了目标上达成一致，团体要有通用的语言和关于逻辑操作的共享假设,关于测量结果的共享假设：,测量什么是指要在判定个人行为的方式上达成一致；如何测量是指信息收集的标准和方式要达成一致,关于补救和,修正策略的共享假设：,如何收集内部信息、如何使信息在组织的相应部门起作用以及考虑到新信息时如何改变内部生产过程需要达成一致,关于,外界,适应,问题的假设,关于使命和策略的共享假设：,组织关于根本生存问题的共享概念，它们常常源自核心使命、首要任务或“存在理由”的最根本的想法,1,2,3,4,5,关于管理内部整合的假设,如果内部问题没有解决，那么人们就不能全心关注团体可能会面对的重要生存问题,非常,频繁的面对生存问题是对内部整合问题快速达成一致的关键刺激,创建一种共同点的语言和概念范畴,界定团体,边界和身份,分配权力和职位,形成亲密关系、友情和爱情规则,分配奖惩,管理难管理的,解释难解释的,关于管理,内部,整合,的假设,关于现实和真理的深层文化假设,一系列什么是现实以及如何,确定或,发现什么是现实的假设或共识，能告诉团体成员如何确定相关信息，如何解释相关信息，如何决定何时能决定是否行动，以及采取什么样的措施,现实的水平,物质现实：由经验上的客观，或由“科学”测试来确定的事物,社会现实：被团体成为视为一致的事件，并不是外部的、经验型的及可检验的现象,个人现实：特定的人从他或她自身的经历中获得的，因此对此人而言是绝对的真理,高,背景,和低,背景,低背景即单向文化，事情会有清晰、普遍的含义,高,背景即互为因果关系的文化，事情只有在背景中才能被理解，含义会改变、范畴会改变，因果关系不能得到明确的建立,实用主义,和道德主义,实用主义：试图在经验中寻求验证,道德主义：试图在普遍哲学观、得到系统或传统中验证,什么是“信息”,数据由什么组成、信息是什么以及知识是什么,数据、信息和知识是团体检验现实以及如何做决定的依据,关于时间和空间本质的假设,时间、空间与活动的交互作用,关于时间本质的假设,关于空间本质的假设,基本时间取向：,组织偏好指向过去、现在、近期未来还是遥远的未来？,单一性时间和多元性时间：,人们更关注序列思维还是同步活动？,计划性时间和发展性时间：,时间是可控制的，还是“事情需要多久就是多久”,自主性的时间跨度和“准确”度：,与任务组织相关的时间单维的大小,时间,的对称性、步调和卷入：,活动之间是如何确定步调的,距离和相对位置,：,亲密距离、人际距离、社交距离、公众距离,空间的象征意义：,个体应该有多大空间、什么样的空间？空间在完成任务过程中的作用是什么？,肢体语言：,手势、身体姿态和其他物理线索的应用,关于人性、人类活动和人际关系的假设,关于人性本质的假设,人的本质是什么、我们的本能有哪些、哪些行为被视为是不人道的而导致个体被团体驱逐出去,关于人类活动方式的假设,组织如何去与外部的经济和市场环境建立联系：,行动取向：,人们要做的正确事情理应是掌管并积极掌控其所处的环境和命运,存在取向：,自然的力量是巨大的，人类不得不屈服于它。既然个体不能影响自然，就必须接受和享用个体所拥有的,求变,取向：,个体应该通过自身的能力发展以寻求与自然的和谐共处，达到与环境的完美融合,关于人际关系本质的假设,个体采取哪些合适的方式与他们建立联系，以使自己的团体安全、舒适、生产率高，主要涉及身份与角色、权力与影响力、需求与目标、认可度与亲密度,个体主义和集体主义：,组织和个人哪个更加重要,权力距离：,对他人行为的控制能力，上下级之间人们是否感受到不平等,目录,第二部分,第三部分,第一部分,领导力与组织文化的基本假设,领导在文化建设、根植和发展中的角色,组织文化与领导力的界定,目录,第三部分,领导在文化建设、根植和发展中的角色,领导者如何创建文化,领导者,如何根植和传播文化,在组织“中年期”领导的变革角色,领导者如何变革组织文化,管理文化变革的概念模型,评估,文化维度：十步干预法,学习型文化和学习型领导,摘 要,领导者如何创建文化,文化的来源,组织创建者的,信念、价值观,和,假设,团体成员随着组织的发展而形成的学习,经历,新成员和新领导所带来的新信念、新价值观和新,假设,创建者的影响最为,重要：,创建者不仅要选择新团体要运作的基本使命和环境背景，还要挑选新团体的成员并垂青于让新团体在努力实现环境与其自身整合的过程中所作出的独特反应,创建者施加给组织的假设并不是无意识的，它取决于领导者将各种不同的假设客观具体化的个人需要,在一种环境中能够适用的文化在其他的环境中可能变得,不适用,领导者如何根植和传播文化,主要的根植机制,次要的根植机制,领导者定期注意、评估和控制什么,组织设计和结构,领导者对关键事件和组织危机如何应付,组织制度和程序,领导者如何分配资源,组织仪式和典礼,有意的角色示范、教授和指导,物理空间、外观和建筑物的设计,领导者如何分配奖励和职位,重要事件和重要人物的故事,领导者如何招聘、选拔、晋升和解雇员工,组织哲学、信条和章程的正式声明,随着组织的成长，正在壮大的组织需要将其分化为各个职能部门、区域部门、产品和市场部门或等级部门。在分化过程中组织会产生新的亚文化,领导的重要职能之一就是认识到不同分化所产生的文化问题，并在分化过程中找到协调、联合或整合不同亚文化的途径,在组织“中年期”领导的变革角色,组织分化的形式,1,5,4,3,2,职能,/,职业分化,区域分权,产品、市场与技术的分化,部门分化,职级分化,领导者如何变革组织文化,文化变革的方式取决于组织对自身所处阶段的认识,组织阶段,变革机制,创立和成长早期,通过普遍的发展和特殊的发展进行渐进式变革,洞察,文化内混合者的晋升,中期,从选定的亚文化中系统晋升,技术引导,引进外来人员,成熟和衰退期,丑闻与神话的破灭,转型,合并与收购,灭亡于复兴,管理文化变革的概念,模型：如何,对组织机制进行系统的,变革,解冻,/,不一致,认知重构,重新冻结,组织变革,的动机：,引起不适和不均衡的充足的不一致信息,导致焦虑和内疚的不一致信息与重要目标和理念的联系,在,不放弃同一性和整体性的前提下，能看到,解决问题,和学到新知识的可能性,认知重构的方式：,学习,新概念与旧概念的新含义,模仿、认同与审视和试误学习,一旦