管理人员核心管理技能提升训练课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020年5月29日星期五,#,03 十一月 2024,管理人员核心管理技能提升训练,04 十月 2023管理人员核心管理技能提升训练,1,培训课程纲要,一、准确把握自己的角色与职责、必备的能力与素质,二、工作目标的制定、计划与实施,三、培养和提升管理人员的执行能力,四、如何发掘和解决工作中存在的问题,五、管理人员的时间管理与授权能力,六、管理人员应具备的沟通能力管理的核心,七、员工的培养与激励，构建高绩效的工作团队,-成为教练性主管,八、领导能力如何塑造自己成为领导者的角色,九、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养,十、管理人员应有的危机意识与自我革新能力培养,培训课程纲要一、准确把握自己的角色与职责、必备的能力与素质,2,一.主管的角色定位,经理/厂长,部长/主管,一般员工层,投资者,履行三个代表,基层管理人员/班组长,经理/厂长部长/主管一般员工层投资者履行三个代表基层管理人员,3,A。清楚认识你所担当的角色,B。主管理的职责有那些？,C。主管的职权有那些？,思考题,清楚明白你所担当的角色与职责,能力、职位、责任、权、利 -相互关系。,A。清楚认识你所担当的角色思考题 清楚明白你所担当的,4,主管,角色认知自我定位,a、作为下属的主管,常见的误区,b、作为同事的主管,（1）跳出 “本位主义”看问题.,（2）明确你的内部客户是谁？,（3）常见的误区,主管角色认知自我定位a、作为下属的主管,5,主管的,角色认知自我定位,c、作为上司的主管,部门主管常见的角色错位,d：带缺陷的三种类型主管,（1）恐龙型,（2）小媳妇型,（3）奴才型,主管的角色认知自我定位c、作为上司的主管,6,二、日常管理容易陷入的八大误区,管理人员工作行为方式调查,1、我没法管？,喜欢做技术工作,不善于管人,2、是我的功劳。,习惯依靠个人努力去完成任务,单干，,不 善于建立有效的工作网络、工作团队,3、主要由我做，我真不放心。,事无巨细，不善于授权,一 把抓,4、管它有没有完成？,虽有工作目标，但缺乏目标控制,5、我喜欢随意，走一步看一步。,不善于、不习惯做计划,6、怕什么？有问题再说。,救火现象普遍,7、谁能帮帮我？,未经过系统的管理技能培训，知识不够,8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。,你认为贵公司存在上述那些现象，那种现象比较突出？,二、日常管理容易陷入的八大误区 管理人员工作,7,保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责）,品质意识,（质量是管理出来的）,客户意识,（以顾客为关注焦点）,问题和改善意识,（主动发现和提出问题，并及时解决）,成本意识,（彻底消除浪费、改进工作过程质量）,团队与合作意识,（是一班人做事而不是一个人做事）,竞争和学习意识,（鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习）,安全意识（关爱生命、安全重于一切）,创新意识,（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）,三、优秀主管必须具备的九大工作意识,保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责）三、,8,四、研讨题：优秀主管应具备哪些能力,优秀主管应具备哪些能力,1.,2.,3.,4.,5.,四、研讨题：优秀主管应具备哪些能力优秀主管应具备哪些能力,9,五、成功主管的八项准则,（1）明确的目标,（2）做正确的事,（3）合作致胜,（4）积极的心态,（5）沟通无极限,（6）以主人自居,（7）在客户身边,（8）追求卓越,五、成功主管的八项准则（1）明确的目标,10,六、管理人员的类型分析,类型,具体表现,生产技术型,技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工,唯命是从型,强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力,大撒把型,不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名,劳动模范型,工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作,哥们义气型,对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥主管应有的作用,强迫压制型,固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位,教练型,即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题,分析自己及身边的同事是属于哪一类型,六、管理人员的类型分析类型具体表现生产技术型技术业务能手，但,11,七、认识你的IQ、EQ、AQ,了解与认识自己的IQ、EQ、AQ对工作与人生的帮助。,七、认识你的IQ、EQ、AQ 了解与认识自己的IQ、,12,二、,工作目标的设定、计划与实施,1、管理人员的策划、组织、实施能力,2、目标设定的原则,3、目标设定的八个步骤,4、如何设定目标,5、从目标到计划,6、计划的实施与跟进,二、工作目标的设定、计划与实施1、管理人员的策划、组织、实施,13,资料来源：世界经理人文摘 2002年8月,目标与绩效管理的地位和作用,资料来源：世界经理人文摘 2002年8月 目标与绩效管理的地,14,1、目标的设定, 人的本能就是追求轻松。当企业或组织无目标的时候就很轻松，但当企业有目标的时候，就是很明确的约束。,1、目标的设定 人的本能就是追求轻松。当企业或组织无目标的,15,2、主管应具备的五项能力,团队目标,组织,用人,指挥,策划,控制,结合工作实际，当你接到一件工作任务时，你是如何来开展的？,2、主管应具备的五项能力团队目标组织用人指挥策划控制 结,16,A、期望原则,B、参与原则,C、SMART原则,S代表Specific： 目标一定要明确具体。,M代表Measurable：目标是可以计量和测量的。,A代表Attainable：目标是可以达到的。,R代表Reasonable：目标是合理的。,T代表Timetable： 目标一定要有时间性。,3、目标设定的原则,A、期望原则 3、目标设定的原则,17,4、目标设定的八个步骤,确定目标完成的日期,第七步,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,第六步,列出实现目标所需要的技能与授权,第五步,列出可能遇到的问题和阻碍,，,找出相应解决方法,第四步,检验目标是否与上司的目标一致,第三步,制订符合,SMART,原则的部门或车间目标,第二步,正确理解公司整体的目标,，,并向下属进行传达,第一步,第八步,文件化,4、目标设定的八个步骤确定目标完成的日期 第七步 列出为达成,18,千斤重担众人挑，人人头上有指标,5、RESPONSIBILITY（目标的分解）,人们只会对自己的目标负责，人们不会对他人的目标负责。,千斤重担众人挑，人人头上有指标 5、RESPONSIBIL,19,6、目标如何来实现,目标要“量化”在每一个人、每一月（周、日）、和每一个过程里。,目标制定后要从“细节”上寻求“方法”，只有当每一,个“细节”都能得到解决和实现，整体目标才能顺利地,实现。,细 节 决 定 成 败,任何目标管理不会自动实现,6、目标如何来实现 细 节 决 定,20,7、从目标到具体的计划,计划的要素：5W2H，应当指出为什么（WHY）、谁(Who)、要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)做、以及要动用多少成本（HOW MUCH）来达到工作目标。,计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？,请从以下六个方面核查。,（1）使用5W2H，使计划清晰；,（2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法；,（3）计划有无弹性；,（4）是否列出优先顺序、轻重缓急,（5）向员工表达工作标准和期望了吗？,（6）事先同合作者进行充分沟通了吗？,工作目标 详细的行动计划,7、从目标到具体的计划（1）使用5W2H，使计划清晰； 工作,21,利用PDCA达成工作目标与提升绩效,8。从计划-到实施,利用PDCA达成工作目标与提升绩效 8。从计划-到实施,22,人们不会做你希望的，人们只做你检查的,“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。IBM总裁郭士纳“,9. 计划的实施与跟进,人们不会做你希望的，人们只做你检查的“如果你强调什么，你就检,23,10、工作的实施与跟进,班组长,经理,主管,紧盯,汇报,紧盯,汇报,紧盯,汇报,员工,10、工作的实施与跟进班组长经理主管紧盯汇报紧盯汇报紧盯汇报,24,三：培养和提升管理人员的执行能力,三：培养和提升管理人员的执行能力,25,不管你有多么伟大的想法，如果没有把它变成行动，就没有任何价值。,不管你有多么伟大的想法，如果没有把它变成行动，就没有任,26,无数的企业(或个人）拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司（或个人）才能获得成功。,重 要 的 是 你 能 够,做 到,多 少 好,点 子，而 不 只 是,想 到,多 少 好 点,子,-,GE管理基本理念,执行的意义与重要性,无数的企业(或个人）拥有伟大的构想，但只有那些懂,27,执行力衡量标准：,就是按时、按质、按量、按要求，完成本职或上司交付的工作。,执行与执行力,执行力：,就是完成执行的能力和手段,。,一：执行、执行力、执行力衡量标准,执行：,就是实现既定目标的具体过程。,执行力衡量标准：执行与执行力执行力：就是完成执行的能力和手段,28,二：执行力=企业竞争力=组织效率,“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力”,-比尔。盖茨,成功是5%的战略加95%的执行。,-ABB名誉主席巴尼维克,所有伟大的领导者都需要有一种,执行的本能,。他必须清楚，,除非我能使这个计划真正转变为现实,，否则我现在所做的根本没有任何意义。 -霍尼韦尔公司 拉里.博西迪,二：执行力=企业竞争力=组织效率“微软在未来10年内，所面临,29,公司是以结果做商业交换的平台,结果与任务：,对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责。,三、结果与任务,公司是以结果做商业交换的平台 结果与任务：三、结果,30,企业最终要的是结果！我们要时刻以外包思维去考虑提供结果。,企业最终要的是结果！我们要时刻以外包思维去考虑提供结果,31,a、完成差事,B、例行公事、,C、应付了事、,D、差不多就行了、,E、无价值的东西。,什么是任务？,应付工作是任务，提供价值是结果。,什么是任务？应付工作是任务，提供价值是结果。,32,a、无结果、假结果、坏结果，都是做任务。,b、合格结果、超值结果才是我们想要的结果,结果种种,军人的天职是服从命令，员工的天职是提供结果,每个人必须要有尊严，一定要靠结果靠业绩来决定你的成绩，这就是真理。,a、无结果、假结果、坏结果，都是做任务。结果种种军人的天职是,33,结合工作实际，为什么很多工作执行不下去，主要原因是什么？,思考题 四,管理人员的观念与工作态度，对执行力的影响？,结合工作实际，为什么很多工作执行不下去，主要原因是什么？思考,34,同样的现实，不同的心态、完全不同的结果,有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里，考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是大晴天，他戴了斗笠还带上雨伞，第三个梦是梦到跟心爱的人躺在一起，但是背靠着背。,这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？晴天戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟心爱的人躺在一张床上，却背靠背，不是没戏吗？”,秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：“不是明天要考试吗，今天你怎么就回乡了？“秀才如此这般说了一番，店才老板乐了：”哟，你这一次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是“高中”吗？晴天戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你心爱的人背靠背躺在床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？”,秀才一听，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。,同样的现实，不同的心态、完全不同的结果有位秀才第,35,不懂得不理解-执行是对目标的始终追求,人的原因,态度决定高度,我们不与人家比聪明，我们只与别人比坚持!,条件不决定结果,心态决定结果,不懂得不理解-执行是对目标的始终追求人的原因态度决定高度,36,制度变形，结果是再好的制度也执行不下去,案例：方 太 公 司 总 工 事 件,熟人环境里永远实现不了职业化,制度原因,制度变形，结果是再好的制度也执行不下去案例：方 太 公 司,37,中国的情况是拿到制度、规则后就开始耍小聪明，看规则到底有没有什么漏洞？有没有灰色地带，或千方百计找理由抵触，所以中国做企业就很难。,中国的情况是拿到制度、规则后就开始耍小聪明，看规则,38,（1）、提升下属的执行力,五、如 何 提 升 下 属 的 执 行 力,第一要点：亲自作出表率,第二要点：明确职责,让责任始终在下属肩上,第三要点：授权,让下属积极、主动负起责任,第四要点：检查与指导能让下属进步,第五要点：不要忘了责任是从哪儿来的,（1）、提升下属的执行力五、如 何 提 升 下 属 的 执,39,（2）工作的实施与跟进,班组长,经理,主管,跟进,汇报,跟进,汇报,员工,跟进,汇报,（2）工作的实施与跟进班组长经理主管跟进汇报跟进汇报 员工跟,40,六、制度执行力：让团队依靠制度实现执行。,A、结果定义清楚,B、一对一责任承诺,C：检查与质询会议,D、奖罚才有真正的执行,六、制度执行力：让团队依靠制度实现执行。A、结果定义清楚,41,执行实用工具：YCYA制度,Yes：,接到任务指令后，明确做出承诺,C：,Check，检查人对执行人的过 程和结果进行监督和检查,Y：,第二个Yes，任务完成后，要明确向指 令发出人汇报结果完成情况,A：,Award，奖惩，根据检查结果，即时奖 惩，“奖惩不过夜”,执行实用工具：YCYA制度Yes：接到任务指令后，明确做,42,“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的韦尔奇”,七、行 动 能 力 是 淘 汰 出 来 的,如果不淘汰弱者，那么弱者就会淘汰强者,我们只砍掉那些不认同公司文化而且又没有业绩的员工，而不会砍掉那些与公司持不同意见的员工。,“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，,43,我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。,没有考核就没有公平,没有奖罚就没有执行,我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面,44,有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理和董事一级以上的是五千多名。,为什么任何一所商学院都没有西点军校培育出,这么多优秀人才,八、什么样的人，才是执行型人才,有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长,45,西点军校对学生的要求,准时、守纪、严格、正直、刚毅，,正是企业优秀干部必备的素质,对自己、对工作高度负责的人,百分百责任: 执行性人才最重要的思维方式,西点军校对学生的要求对自己、对工作高度负责的人百分百责任:,46,哪些人不是执行型人才？,太聪明的人容易找到借口，为自己开脱。,极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们总想找到捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。,对自己，对工作毫不负责任的人,哪些人不是执行型人才？极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他,47,1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力,2、把每一天都视为你到任的第一天,3、错误观念影响问题的发现与解决,4、把问题看作一座冰山,5、处理方法-“问题解决”程序,6、问题分析及改善手法,7、改善与提案建议制度,四、培养管理人员及时发现问题与解决 问题的能力,1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力四、培养管理人员及,48,发掘问题、解决问题是企业改善与发展,的内在动力,一：发掘问题与解决问题,谈谈你对这句话的理解,发掘问题、解决问题是企业改善与发展一：发掘问题与解,49,解决问题,（持续改进与学习）,Problem solving,员工与事业伙伴（尊重他,们、激励他们、使他们成长）,People and Partners,流程（杜绝浪费）,Process,理念（着眼于长期的思维）,Philosophy,二、丰田公司的4P、十四项原则,通过改进使企业能持续不断地学习。,亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。,不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，,并快速执行决策,培养能拥护并实现公司理念的领导者。,尊重、发展及激励公司员工与团队。,尊重、激励与帮助供应商。,建立无间断,的操作流程以使问题浮现。,实施拉式生产制度以避免生产过剩。,使各制造流程工作负荷水准稳定（生产,均衡化。,一出现品质问题，就停止生产（自动化）。,使工作标准化，以达到持续改进。,运用视觉管理使问题无处隐藏。,只使用可靠的、经过充分测试的技术。,管理决策以长期理念为基础，即使因,此牺牲短期财务目标也在所不惜。,挑战,多数精益,企业做到,的层级,丰田本身使用的名词,尊重与,团队合作,现,地,现,物,持,续,改,进,解决问题（持续改进与学习） 员工与事业伙伴（尊重他们、激,50,三、,社会与环境的激剧变化。,四大主要因素,：,A、信息时代的到来,B、更激烈的竞争,C、更高的客户要求,D、不稳定的人力资源,三、社会与环境的激剧变化。,51,发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力,四、发掘问题与解决问题,没有问题管理的企业，才会有危机管理,A：终端的问题是领导的问题,B：看不出问题是最大的问题,C：看复发生的问题是作风上的问题,发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力四、发掘问题与解决问题,52,韦尔奇的口号:,把每一天都视为你到任的第一天,。,这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话，他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。,韦尔奇的口号:,53,五、浪費怎樣產生和固化過程圖,問題發生時,回避問題,沒辦法應付了事,好像應該有必要,既成事實,長期存在,不認為不合理,逃避浪費,临时,應對一下.,上司认可浪费,但未从根源上解决,習慣,惰性造成浪費, 已成習慣與應該,最终变成,無意識浪費,真正解決,問題的長,久對策,五、浪費怎樣產生和固化過程圖問題發生時回避問題沒辦法應付了事,54,发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力,1%工程,如果每天对工作进行改善与提高1%，70天以后，工作效率就可以提高一倍。,1%工程：,发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力1%工程1%工程：,55,五、问题研讨,1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？,2.结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意 识会导致什么现象的发生？,五、问题研讨1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？ 2,56,1。面对问题的心态,七、分析问题与解决问题,培养问题意识,发现鸡蛋里的石头,将矛盾隐化，将问题公开,不要疏忽小问题，否则会导致灾难,问题越多，人就会越活跃,把问题看作成一座冰山,1。面对问题的心态七、分析问题与解决问题培养问题意识,57,A、,解决问题、达成工作目标,解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。,B、,问题的优先顺位,紧急性不管问题的大小，必须立刻解决,重要性一些重要的问题，未必是很紧急的,妥当性指解决问题的方式、方法是否妥当,C、,区分问题的类别,发生型问题指现状与目标或标准已发生差距,谋求改善型问题是指现有的目标或标准往上提升,潜在型问题是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题,2.问题评估,A、解决问题、达成工作目标2.问题评估,58,3、处理方法-“问题解决”程序,发现问题,分析问题,比较结果,制定计划,实施,结论,OK,NO,1、清楚明确的确定问题,2、分析问题现象，找出真正原因,3、确定3个备选的解决方案和可能 的结果,4、确定行动方案,5、构建具体的计划,6、贯彻实施解决方案，效果确认,程序,3、处理方法-“问题解决”程序发现问题分析问题比较结果制定,59,4。发掘问题把问题看作成一座冰山,问题冰山,现在,看得到的,可感觉,可测量,问题,紧急处理,一次原因,(,近因,),治标对策,(,暂时,),n 次,原,因,(,远因,),治本对策,(永久),真因,真因,真因,真因,真因,why,why,why,why,why,过去,现象,4。发掘问题把问题看作成一座冰山 问题冰山现在看得到的,60,管理人员核心管理技能提升训练课件,61,管理人员核心管理技能提升训练课件,62,八、问题分析及改善手法,常用问题分析与改善手法有五种,柏拉图法,因果图法,5W2H法,头脑风暴法,PDCA管理循环,8D 解决方法,八、问题分析及改善手法常用问题分析与改善手法有五种,63,九：改善与提案建议制度,改善制度与提案制度：,1、问题的发掘与解决,2、改善、提案制度,在PQCDSM等方面开展,如何提倡、营造氛围、进一步深入与推广,九：改善与提案建议制度改善制度与提案制度：在PQCDSM等方,64,研讨：如何从解决问题的制度上、流程上确 保问题的快速、有效得到解决？,问题研讨：,研讨：如何从解决问题的制度上、流程上确 保问题的快速,65,五、时 间 管 理 与 有 效 授 权,五、时 间 管 理 与 有 效 授 权,66,（一）提高效率的良方,时间管理能力培养,1、时间管理对组织、对个人的影响,2、,决定重点管理项目,3、时间哪里去了分清习惯与找出浪费,4、设定工作优先顺序,（一）提高效率的良方 时间管,67,时间管理对组织、对个人在工作以及事业中巨大影响。,1、人在一生中那个时间段是最宝贵的？,2、人在一天中有多少时间花在工作与学习上。,3、你在一天中能创造价值的时间有多少？,一、,时间管理对组织、对个人的影响,时间管理对组织、对个人在工作以及事业中巨大影响。 一,68,决定重点管理项目-工作中能否抓住重点，,是能否胜任管理人员角色的关键,运用“重要的少数”20/80原理，重点管理并优先管理,下列工作，并能分清轻重缓急,（1）影响后序工作的事务,（2）有牵连影响的跨部门工作,（3）影响目标指标的事务,（4）上级特别强调的事务；,（5）员工非常关注的方面等等,二：,决定重点管理项目,决定重点管理项目-工作中能否抓住重点，二：决定重点管,69,急迫,不急迫,重要,I,迫切需处理的重大问题,限期完成的工作或会议,II,准备工作计划,预防措施,企业文化的建立与塑造,人际关系的建立,增强自己的能力,不重要,III,造成干扰的事、电话,需及时审批的报表、报告,会议,许多迫在眉睫的的急事,符合别人期望的事,IV,忙碌琐碎的事,广告函件,浪费时间的活动,逃避性活动,三、四象限工作性质分析,急迫不急迫重要III不重要IIIIV 三、四象限工作性质分析,70,四、时间哪里去了分清习惯与找出浪费,A、分析“时间哪里去了”方法时间日记,时间日记：将本日记复印10份，连续10天进行，每隔一小时填写,姓名：,日期：,星期：,。,小时段,时间范围,准确时间,活动描述,评价更好的时间分配,8,0-30/30-60,9,0-30/30-60,10,0-30/30-60,11,0-30/30-60,12,0-30/30-60,13,0-30/30-60,14,0-30/30-60,15,0-30/30-60,16,0-30/30-60,17,0-30/30-60,四、时间哪里去了分清习惯与找出浪费A、分析“时间哪里去了”,71,时间哪里去了分清习惯与找出浪费,B、分析“时间哪里去了”方法每日时间分析,1、今天我做了什么？为什么？,2、今天我做错了什么？为什么？,3、我是何时做最重要的工作？为什么？能否开始得更早？,4、我在工作时间中发现了什么模式？,5、一天中何时效率最高？何时最低？,6、今天最消耗时间的三件事是什么？,7、哪件事需要花更多的时间？哪件事需要较少的时间？,8、明天我会怎样更有效的分配时间？,将此单复印10份，连续10天在每天工作结束后回答问题，答案要尽量详细一些，以便你能更好的安排下一天。,时间哪里去了分清习惯与找出浪费B、分析“时间哪里去了”方,72,时间哪里去了分清习惯与找出浪费,C、,分析“时间哪里去了”方法分清习惯的好坏,6件最有收效的工作,所用时间,1：,2：,3：,4：,5：,6：,时间总额,6件最无收效的工作,所用时间,1：,2：,3：,4：,5：,6：,时间总额,养成良好的时间分配习惯是有可能的，你应了解哪些活动需要花费更多的时间，哪些活动可以忽视甚至删除掉。,1个星期后重新检查你的日记，找出这1个星期中你所从事的6件最有收效和6件无收效的活动。计算出在此活动上花费的时间总额。,时间哪里去了分清习惯与找出浪费C、分析“时间哪里去了”方,73,时间哪里去了分清习惯与找出浪费,D、,分析“时间哪里去了”方法找出浪费时间的事情,一些徒劳无功的行为活动是很普遍的，确认你在后两项的次数并累加，看看你属于哪种情况。,列出浪费时间的事，实施淘汰,浪费时间的事情,从不,有时,经常,1、把次要工作放在前面,2、没有仔细考虑就开始工作,3、做事半途而废,4、去做那些本来可以交给别人去做的事,5、做职责范围外的无关工作,6、做过多繁杂的记录,7、不必要的会议、参观、接待、通话,8、太过注意不紧要的小事情,9、无法让自己的谈话顺利进行,时间哪里去了分清习惯与找出浪费D、分析“时间哪里去了”方法,74,一个有效的领导者最主要的能力就是做好他必须做的工作，其余借助有效的授权来完成。,-美国前国务卿基辛格,（二）：有效授权,-如何提高你的分派能力,（二）：有效授权,75,案例：,“我的经理每天从早到晚被工作追得团团转，,为了处理这些棘手的问题，每天忙得焦头烂额”,案例研讨,授权有什么好处？你怎样授权给下属的?,案例：“我的经理每天从早到晚被工作追得团团转， 案例研讨,76,六： 沟 通,-管理的核心,六： 沟 通,77,1、认识沟通,沟通定义：,为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。,沟通的三大要素,（1）要有一个明确的目标（2）达成共同的协议,（3）沟通信息、思想和情感,有效沟通三行为,-听、问、说,说,听,问,1、认识沟通沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，,78,2、倾听是沟通最重要的技巧,对说话者所要说的话表现出兴趣,1）以说话者为中心,2）对他所说的话有兴趣，并说明原因,3）用非语言暗示建立和保持融洽关系,4）在说话者停顿或犹豫时，使用简短的言语来鼓励对方继续交流,5）避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话,适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题,1）使用开放式问题； 2）要慎用封闭式问题,告诉说话者你的理解,1）复述你所听到的内容，直到一致；2）对说话者的情绪表示理解,2、倾听是沟通最重要的技巧对说话者所要说的话表现出兴趣,79,3、表达技巧有效的传达,1）掌握适当的时机和地点,2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点,3）使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚,4）考虑听众的情绪,5）适当时提问或重复,6）确认听众是否已经明白了你所表达的内容,7）建立和谐互信的气氛,有效的表达技巧,3、表达技巧有效的传达 有效的表达技巧,80,研讨论 4：,沟 通 的 障 碍 有 那 些？,研讨论 4：沟 通 的 障 碍 有 那 些？,81,5、与人沟通的原则和正确的心态,把自己当作别人,把别人当作别人,把自己当作自己,把别人当作自己,要 别 人 信 任 你，首 先 你 要 信 任 别人,要想得到别人的尊重，首先自己要尊重别人,5、与人沟通的原则和正确的心态把自己当作别人要 别 人 信,82,6、如何与员工建立相互依赖的关系,(1).,沟通的方向,向上沟通：没有胆（识）；,向下沟通：没有心（情）；,水平沟通：没有肺（腑）；,建立平等的相互依赖关系,GM,SM,PM,FM,A,B,C,D,E,F,A,B,依赖的从属关系,A,B,相互依赖的平等关系,6、如何与员工建立相互依赖的关系(1).沟通的方向GMSMP,83,6、如何与员工建立相互依赖的关系,(2).,与下属,沟通的方式,1）一对一沟通,2）团队沟通(TEAM),T,ogether,E,veryone,A,chieves,M,ore,与下属,沟通的要求,1）了解状况+要求反思,2）提供方法+共谋对策+接受意见,3）给予尝试+紧盯过程,共同,更多,收获,每个人,6、如何与员工建立相互依赖的关系 (2).与下属沟通的方式共,84,6、如何与上级进行积极有效的沟通,(3).,与上级,沟通的形式,1）接受指示,2）汇报,3）商讨问题,4）表示不同意见,与上级,沟通的要求,1）时间安排+适当地点,2）准备对策+多个选择,3）优劣对比+可能后果,6、如何与上级进行积极有效的沟通(3).与上级沟通的形式,85,与上级,沟通的形式,如何听取经理或上司的指示,（1）随时带记事本记录上司指示要点,（2）了解工作目的、上司或经理指示的要点（速记5W1H）,（3）如无必要，不中途打断上司的说话,耐心听到最后,（4）以谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论,（5）注意自己的位置和心态、以及说话的方式,。,如何接受上级的批评,（1）准确弄清楚上司或经理批评的事实和理由,（2）有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和,（3）陈述异议时，应针对事不对人,（4）不要与上司争吵，不要计较上司的批评方式,（5）有错承认即改，不要推卸责任,与上级沟通的形式如何听取经理或上司的指示如何接受上级的批,86,口头汇报原则,：,（1）,先说结论，再说经过、原因；,（2）尽量简洁、客观准确；,（3）要事实不要臆测，误导是要负责的；,（4）不要遗漏重点,（5）成功、失败要明言,书面汇报原则：,（1）谴词用语要简单易懂,（2）标题清楚,（3）尽量用图表、数字说明,（4）报告顺序要合逻辑,（5）善于利用附件资料说明,如何向上级汇报工作,口头汇报原则：如何向上级汇报工作,87,中国的企业或组织最缺乏的不是领导，而是如何被领导？, 服从规则也是一种美德！但大部分员工把服从规则当作忍辱负重！,8、领导与服从, 服从：不要讨价还价，把面子拿掉，把架子拿掉。,服从是员工的第一美德,中国的企业或组织最缺乏的不是领导，而是如何被领导？ 服,88,研讨题：,当上司安排你工作，你觉得上司的工作方法有问题，你向上司提出，而上司则坚持你必须按他的方法去做，你作为下属，会怎样处理？,研讨题：,89,(4).如何进行横向水平的沟通,水平,沟通的形式,1）合作及协助,2）会议商讨,3）交流,与同级,沟通的要求,1）主动+体谅+谦让,2）自己先提供协助+要求对方配合,3）分析利弊+双赢结果,(4).如何进行横向水平的沟通水平沟通的形式,90,跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益,缺少沟通信息主动性,运作程序不完善,人际关系影响业务操作的规范性,部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制,管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢。,跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益,91,问题讨论,问题一：不会与上司进行有效沟通的人很难成为职业 经理人？你如何理解这句话？,思考、提问、回答,问题二：如何获得相关部门的支持与配合？,思考、提问、回答,问题三：对部门之间交叉的工作如何来对待和处理？,思考、提问、回答,问题讨论问题一：不会与上司进行有效沟通的人很难成为职业,92,(1) 接受冲突 管理冲突,在任何一个企业，合作、竞争和冲突,-三者都是可以并存的。,冲突管理的重点，就是如何将这三者，调整到对企业最有利的局面,9。冲突管理,(1) 接受冲突 管理冲突在任何一个企业，合作、竞争和冲,93,（2）沟通中的-冲突管理,有效的解决冲突有时反而能够让矛盾带来问题的解决。,冲突并非全是负面的，冲突可以调整与解决存在的问题，有时更是矛盾的转机，使人与人之间更为亲密。,冲突一定是坏事吗？,处理冲突-应该要从利害切入。,（2）沟通中的-冲突管理有效的解决冲突有时反而能够让矛盾,94,冲突的阶层可以被想成是由最底层的日常事情的讨论到最高层的危机的连续阶层。最低的三个阶层所代表的是通常人们聚在一起讨论的理由：聊日常生活的事情、讨论想法、和表达感受。这些讨论一般是在轻松的情境下进行，通常也不太需要做任何决定。另外的四个较高的阶层则包含着愈来愈强的紧张程度与做决定的压力；了解需要与事实真象先于做决定，如果该做的决定没做，就会演变成问题，如果问题没解决，就会产生危机，那就较难去处理了。,危机,解决问题,作出决定,了解需要与真象,表达感受,讨论想法,日常生活事情的闲聊,做决定的压力,高,紧张的程度,高,低,低,(3) 冲突之阶层,冲突的阶层可以被想成是由最底层的日常事情的讨论到最高层的危机,95,情境,衝突水準,衝突類型,內在屬性,績效,A,低,或,沒有,破壞性,冷漠的,停滯的,對改變沒有反應,缺乏新意,低,B,適量,建設性,有活力的,自我批評的,創新的,高,C,高,破壞性,破壞性的,無秩序的,不合作的,低,A,B,C,高,績,效,低,衝突水準,高,(4) 衝 突 與 績 效,情境衝突水準衝突類型內在屬性績效A低或沒有破壞性冷漠的停滯的,96,（5）冲突处理技巧,1、相互尊重,2、寻求共同的基础,3、共同解决问题,4、关注大家都可接受的结果,5、给出多种选择，保持灵活性,6、保持心胸开朗、乐观积极,7、尽量少说“但是” “不行”,8、深呼吸,（5）冲突处理技巧1、相互尊重,97,团 队 精 神,团 队 精 神,98,现象一：,在一片广阔无垠的草原上，一群狼群正在行走，当前面的头狼走累了的时候，后一匹狼顶上，而先前那头狼则退居在后面，作适当的调整和休息。,1、团 队 精 神,现象二：,冬天快到了，大雁从北方飞往南方，行程数千里，飞行队伍呈“人”字型，当头雁累了时，后一只顶上，而先前的那只退居在后，进行适当的调整与休息。他们就这样循环往复，一路飞来。,一排篱笆三个桩，一个好汉三个帮,从大雁的飞行、狼群的行走，我们从中领悟到什么？,1、团 队 精 神 现象二：冬天快到了，,99,2。,卓越团队的精神元素分析,1、团队的精神首先是责任的精神 没有责任，我们无法承担使命,2、团队的精神是一种诚信精神 没有诚信，社会、企业、组织无法运行,3、团队的精神是一种忠诚敬业精神 没有忠诚敬业，一切梦想与目标都是泡沫4、团队的精神是一种协作精神 没有协作，我们重回农耕文明5、团队的精神是一种共嬴精神 没有共赢，我们如生活在斗兽场,2。卓越团队的精神元素分析 1、团队的精神首先是责任,100,2。,卓越团队的精神元素分析,6、团队的精神是一种秩序精神 没有秩序，这个世界将如一潭烂泥,7、团队的精神是一种宽容精神 没有宽容，我们的生活中将充满仇视 8、团队的精神是一种尊重精神 尊重的能力是人生最重要的能力 9、团队的精神是一种高效沟通精神 沟通是人生最重要的能力,10、团队的精神是一种卓越执行精神,2。卓越团队的精神元素分析 6、团队的精神,101,七、员工的培养与激励-成为教练性主管（一）,管理者的产品-员工的行为,研讨：作为一个管理人员，你是怎样理解这 句话的？,七、员工的培养与激励-成为教练性主管（一）管理者的产品,102,造物之前先造人员工培养,现场发生的问题，90%来源于心态，10%来源于知识。,知识,技能,态度,是什么？,怎么干？,愿意干？,1、员工心态培训,态度决定一切,造物之前先造人员工培养知识技能态度是什么？怎么干？愿意干？,103,对员工的培训：,重视与不重视是两回事,买马贵，不训马更贵,2、中高层对培训的看法，不同观念不同结果：,对员工的培训：重视与不重视是两回事买马贵，不训马更贵2,104,3、员工表现不良的原因,不会做培训不足,情绪不佳或不想做,不能做身体状况,不公平地被处分,下属表现不良，上司有70%的责任，上司应充当教练的角色,3、员工表现不良的原因下属表现不良，上司有70%的责任，上,105,4、上司在培训上应负的职责,随时提醒自己：,一位好的管理人员一定是一好的老师,员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。,-松下幸之助,4、上司在培训上应负的职责 员工的素质低，不是你的责任，,106,5、培养人才的重要性,一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。,5、培养人才的重要性一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值,107,6、如何做好教育训练训练四步骤,最好的学习方法： 听20%看30%做50%100%,1）硬件准备：培训设施、教材等,2）软件准备：充满信心，稳定情绪，态度愉悦,步骤一：,准备工作,1）集中被训练者注意力,2）简单明确说明和解释内容,步骤二：,说明示范,1）以提问的方式强调重点,2）给学员一定时间熟悉训练内容，不断练习,步骤三：,练习,1）对被训练者进行考核,2）对训练效果进行跟踪,步骤四：,跟踪考核,6、如何做好教育训练训练四步骤最好的学习方法： 听20%,108,7。培训下属应有的态度,培训态度：,认真,亲切,耐心,倾听,鼓励,7。培训下属应有的态度培训态度：认真亲切耐心倾听鼓励,109,8、如何培养新进人员,主管应以亲切的态度消除新进员工的恐惧感；,对新进人员介绍部门情况和公司相关人员，介绍其工作内容,参加人事部门专门的入职培训；,有计划对新进人员进行工作教导；,让老员工作为辅助教练,8、如何培养新进人员,110,9、OJT训练的五个基本原则,OJT（On the Job Training）在职训练,（1）,从基础开始做起,主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作。,（2）学会简单的工作后再开始学习复杂的工作,教导他们从简单的开始做起，再到复杂的工作内容。,（3）,让部属实际操作,如果只是让部属用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们进入工,作状态。最快速的方法就是放手让部属实际操作。,（4）,让部属勇于发问,经常听取部属的内心感受，让你的部属积极地发问。因为只有让,他们提出问题，才能帮助他们解决问题。,（5）,不要吝啬你的关心,其实下属心里感觉不安的程度，远远超过你的想象。因此随时随,地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感情。,9、OJT训练的五个基本原则 OJT（On the J,111,10、卓越的指导艺术五个重点,（1）,尊重,与部属共同回顾和探讨工作目标和期望,（2）,意见,评估部属绩效水平，询问他们的意见，倾听,并解释员工的意见,（3）,经验,系统地教授部属新的技能，让他们分享你的经验,（4）,练习,帮助部属制定行动计划，给部属机会做事，,再进行观察、指导，而不是替他们做事。,（5）,反馈,通过积极的方式，给予部属经常和及时的,反馈，对出色的绩效进行表彰和奖励。,研讨： 结合工作实际，我们做到了那些，那些有待加强。,10、卓越的指导艺术五个重点（1）尊重与部属共同回顾和探,112,11、员工资格认定,11、员工资格认定,113,1、关注你的员工,2、做啦啦队长让员工听见赞美,3、如何激发部属的积极性,4、指责部属的正确方法,5。如何有效运用正负反馈,6、如何处置表现不良的部属,7、人性化管理的实施技巧,8、如何创建高效团队,9、绩效考核的实施,七、员工的培养与激励-成为激励性主管（二）,1、关注你的员工七、员工的培养与激励-成为激励性主管（二,114,1、主管最基本、最关键的能力之一：,识人、用人、育人、留人,1、主管最基本、最关键的能力之一：识人、用人、育人、留人,115,2、四种新型的工作关系,伙伴、合作、学习、发展,2、四种新型的工作关系伙伴、合作、学习、发展,116,3、关注你的员工,A、合法,法治与人治相结合。一要有健全的规章制度；二要全体员工认真执行,B、合理,尊重人的理性，不能强加于人，不合理的管理是简单、粗暴的管理。,C、合情,重视员工的感情，不近人性的管理不能维持长久的成功,（1）,有效管理注意的三方面,管理，一个管，一个理，有效管理更侧重于“理”而非“管”,3、关注你的员工（1）有效管理注意的三方面 管理，,117,士气低落的表现：,生产效率低、品质问题多、离职率高、缺勤率高、借口多,了解你的员工期望和需求,求自我价值,求发展,求学习,求生存,生理需要,安全需要,感情需要,尊重需要,自我实现,按时发工资,加班获得热饭,盼望与领导见面,工作受到赏识,得到重要任务,多发奖金,晋升/加薪,（2）,关注你的员工提高员工士气,求自我价值求发展求学习求生存生理需要安全需要感情需要尊重需要,118,4、做啦啦队长让员工听见赞美,不要吝啬你的鼓励和赞美,新员工需要正面的鼓励，加强对工作的信心,老员工也需要你注意并且赏识他们的努力,A、每一次批评便该有三次赞美,B、在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息,C、运用赞美的艺术，对具体行为做出赞美,4、做啦啦队长让员工听见赞美 不要吝啬你的鼓励和赞美,119,4。如何有效运用正负反馈,主管必须定期的将工作追踪的情况反馈给自己的下属，以便于下属能够：,第一、知道自己表现的优势所在,第二、获得改善自己缺点的方法,第三、使自己习惯于自我工作追踪及管理,反馈可能是正面的，也可能是反面的，但如果你能正确和恰当地利用它，两者都可以成为管理员工绩效的手段,。,4。如何有效运用正负反馈主管必须定期的将工作追踪的情况反馈,120,目的：,肯定与鼓励正确适当的行为,形式：,l,友善的问候,l,赞美,l,加薪,l,给予新的工作及目标,l,升迁,结果：,l,提升士气,l,提高生产力,l,提高工作人员的自我评价,，,增加彼此,间的感情及团队精神,l,工作人员深觉自己是团体的一分子,l,激励出持续性良好的工作表现,l,员工深感自己被重视,l,员工将更认真地努力工作,给予正面反馈,形式：,121,给予负面反馈（建设性意见）,