南京大学--公司财务管理体制设计

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第 九 讲公司财务管理体制设计,集权与分权的界定,集权与分权的趋势,集团财务控制体制具体安排,集团会计控制,集团内部监控制度,我国企业集团体制的改革与完善,一、集,团,团财务,管,管理中,集,集权与,分,分权的,界,界定,发达国,家,家大企,业,业（集,团,团）组,织,织特制,的,的类型,与,与特征,从组织,机,机构的,模,模式上,把,把握集,权,权与分,权,权的界,定,定,从母子,公,公司权,力,力分配,上,上把握,集,集权与,分,分权界,限,限,发达国,家,家大企,业,业（集,团,团）组,织,织体制,的,的主要,类,类型和,特,特点,控股公,司,司结构,（,（,Holding Company,简称,H,型结构,）,）：,几乎没,有,有集中,控,控制的,体,体制。,设,设置一,个,个小型,的,的总办,事,事处，,负,负责集,团,团的采,购,购和销,售,售；但,每,每个成,员,员企业,仍,仍有很,大,大的决,策,策空间,，,，统一,调,调配资,源,源。,形成于,19,世纪后,期,期，为,避,避免产,品,品市场,无,无序竞,争,争而组,建,建。,集权的,、,、按职,能,能划分,部,部门的,一,一元结,构,构（,Unitary Structure,简称,U,型结构,）,）：,有庞大,的,的总部,，,，总部,通,通过职,能,能部门,对,对下属,生,生产经,营,营单位,实,实行高,度,度集中,管,管理，,履,履行投,资,资中心,和,和利润,中,中心职,责,责。子,公,公司和,生,生产经,营,营单位,是,是成本,中,中心，,自,自主权,很,很小。,往,往往使,总,总部陷,于,于具体,经,经营活,动,动。,到,1917,年，美,国,国资产,总,总额在,2000,万美元,以,以上的,236,家大型,企,企业中,，,，,80%,采用,U,型结构,。,。,多事业,部,部或多,分,分支单,位,位结构,（,（,MultidivisionalStructure,简称,M,型结构,）,）。,是一种,分,分权式,结,结构，,公,公司总,部,部由强,有,有力的,总,总执行,人,人员、,参,参谋人,员,员和金,融,融人员,组,组成，,设,设立若,干,干职能,部,部门，,如,如总裁,办,办公室,、,、财务,部,部、人,事,事部、,发,发展部,、,、研究,机,机构，,负,负责处,理,理长期,战,战略问,题,题和整,体,体协调,。,。各事,业,业部享,有,有日常,经,经营权,利,利。,其兴起,与,与多元,化,化战略,的,的实行,有,有关。,在,在,1949,年,幸福,杂志美,国,国,500,强工业,企,企业中,2/3,以上的,企,企业主,要,要集中,在,在一个,产,产品领,域,域，到,1969,年则下,降,降到,43.1%,，扩展,到,到相关,业,业务的,企,企业上,升,升到,44.5%,，其余,12.4%,进入到,无,无关领,域,域。与,此,此相对,应,应，,1949,年,3/4,的企业,通,通过,U,型结构,运,运转，,20.2%,为,M,型；,1969,年，只,有,有,20.4%,为,U,型企业,，,，,79.4%,的企业,建,建立了,M,型结构,。,。,M,型结构,的,的运用,还,还与跨,国,国发展,、,、海外,扩,扩张的,竞,竞争格,局,局有关,。,。,集权型,财,财务体,制,制,存在于,相,相对简,单,单的、,规,规模较,小,小的集,团,团公司,。,。具体,形,形式有,：,：,直线制,结,结构,特点：,各,各级领,导,导人直,接,接行使,对,对下属,公,公司统,一,一的指,挥,挥与管,理,理职能,，,，不设,专,专门的,职,职能结,构,构。,要求：,管,管理者,具,具有全,面,面管理,所,所属下,级,级的专,门,门知识,和,和能力,。,。,优点：,机,机构简,单,单，决,策,策迅速,，,，责权,明,明确。,确定：,缺,缺乏合,理,理分工,和,和横向,协,协调，,领,领导者,忙,忙于事,务,务性工,作,作，一,切,切由个,人,人决定,易,易于产,生,生独断,专,专行。,职能制,结,结构,特点：,集,集团公,司,司建立,必,必要的,职,职能机,构,构分别,掌,掌握各,自,自职能,范,范围的,指,指挥权,，,，有权,对,对下属,公,公司发,布,布命令,和,和指示,。,。下级,不,不但要,听,听从直,线,线上级,的,的指挥,，,，同时,也,也要听,从,从上级,职,职能部,门,门的指,挥,挥。,优点：,照,照顾到,专,专业分,工,工，适,应,应了公,司,司管理,幅,幅度扩,大,大的需,要,要。,缺点：,容,容易形,成,成多头,领,领导、,命,命令不,统,统一、,相,相互协,调,调困难,，,，造成,管,管理上,的,的迟缓,和,和混乱,。,。,直线职,能,能制,特点：,管,管理人,员,员分为,两,两类,一类拥,有,有对下,级,级实行,指,指挥和,命,命令的,权,权力，,并,并对该,组,组织的,工,工作负,有,有全部,责,责任的,指,指挥人,员,员；,一类只,能,能对下,级,级进行,业,业务上,的,的指导,，,，而不,能,能直接,指,指挥和,下,下达命,令,令的职,能,能人员,。,。,优点：,克,克服了,只,只能只,会,会产生,的,的多头,领,领导，,又,又能发,挥,挥职能,人,人员的,专,专业特,长,长。,缺点：,容,容易造,成,成职能,机,机构横,向,向联系,较,较差的,情,情况。,分权型,财,财务体,制,制,存在于,相,相对复,杂,杂的、,规,规模较,大,大的大,型,型或特,大,大型集,团,团公司,。,。具体,形,形式有,：,：,事业部,制,制,特点：,把,把公司,的,的生产,经,经营活,动,动按产,品,品或地,区,区建立,经,经营事,业,业部，,各,各事业,部,部在母,公,公司的,统,统一领,导,导下实,行,行独立,经,经营，,独,独立核,算,算，自,负,负盈亏,。,。每个,事,事业部,是,是利润,中,中心，,对,对母公,司,司负有,完,完成利,润,润计划,的,的责任,。,。,适用范,围,围：经,营,营多样,化,化、规,模,模大、,市,市场覆,盖,盖地区,广,广、产,品,品品种,多,多、市,场,场变化,快,快和产,品,品间差,别,别较大,的,的集团,公,公司。,优点：,集,集团公,司,司的最,高,高层摆,脱,脱了日,常,常事务,，,，能集,中,中精力,研,研究公,司,司的战,略,略性问,题,题，各,事,事业部,之,之间的,竞,竞争有,利,利于改,进,进整体,效,效率。,缺点：,各,各事业,部,部之间,的,的协调,难,难度大,，,，公司,和,和各事,业,业部都,建,建立职,能,能机构,，,，会造,成,成机构,重,重叠，,加,加大管,理,理费用,。,。,矩阵式结构,特点：按职能,划,划分的纵向关,系,系和按任务划,分,分的横向关系,相,相结合。,适用范围：产,品,品众多、开发,周,周期长、有重,复,复的阶段、需,要,要多种专业知,识,识的公司。,优点：从事某,一,一产品或投资,项,项目的研究、,设,设计、试制或,生,生产时，能把,各,各类专家集中,在,在一起。,缺点：组织关,系,系比较复杂，,人,人员容易产生,短,短期化的行为,倾,倾向，产品或,项,项目经理之间,容,容易产生矛盾,。,。,多维制结构,特点：财务管,理,理系统由三个,方,方面组成，,即按产品划分,事,事业部，形成,结,结算中心；,按职能划分专,业,业参谋机构，,形,形成专业成本,中,中心；,按地区划分专,门,门机构，形成,地,地区结算中心,。,。,适用范围：跨,国,国公司或规模,巨,巨大的跨地区,公,公司。,优点：由上述,三,三方面代表共,同,同组成的产品,事,事业委员会领,导,导各类产品的,产,产销、财务工,作,作，以利于协,调,调关系、及时,沟,沟通信息，改,进,进决策质量。,投资决策权：,集权型：有集,团,团公司统一运,用,用投资决策权,，,，确定投资方,向,向、规模，各,子,子公司一律没,有,有投资权。或,针,针对不同性质,的,的子公司，按,照,照一定限额或,子,子公司自有资,本,本的一定比率,适,适当下放投资,决,决策权，调动,子,子公司管理者,的,的积极性，但,这,这种限额或比,率,率在整个集团,公,公司的资本总,额,额中是微不足,道,道的。,筹资决策权,集权型：由集,团,团公司对外进,行,行筹资，再通,过,过内部投资或,贷,贷款向子公司,提,提供资金，从,而,而严格控制财,务,务风险。也可,以,以按子公司经,营,营状况制定不,同,同的筹资政策,和,和很低的自主,筹,筹资比率。,资金控制权,集权型：集团,公,公司对全集团,的,的现金流转通,过,过财务公司、,内,内部结算种方,式,式保持严密的,监,监控；对子公,司,司的成本费用,管,管理制度制订,与,与实施过程把,握,握细致。,收益分配权,集权型：对于,子,子公司的利润,分,分配，由集团,统,统一支配调度,或,或采用上缴利,润,润比率很高等,办,办法。,人事管理权,集权型：可采,取,取对子公司的,财,财务主管人员,由,由集团公司统,一,一委派的制度,。,。,工资奖金分配,权,权,集权型：由集,团,团公司统一制,定,定集团的工资,奖,奖金分配比例,，,，子公司在不,违,违背分配原则,的,的前提下，自,行,行决定工资总,额,额和分配形式,。,。,资产处置权,集权型：子公,司,司的关键设备,、,、成套设备、,重,重要建筑物和,限,限额以上的资,产,产处置报集团,公,公司批准，其,余,余资产处置可,由,由子公司自主,决,决定。,二、集团公司,集,集权与分权的,趋,趋势,集团公司的财,务,务特征决定分,权,权的必然性,集团公司的规,模,模效益、风险,防,防范要求集权,的,的必要性,影响母公司对,子,子公司控制形,态,态的因素,产权关系复杂,化,化,财务主体多元,化,化,财务决策多层,次,次化,投资领域多元,化,化,母公司职能两,分,分化,1.,分权的必然性,结论：分权模式能够,提,提高企业对市,场,场信息反映的,灵,灵敏性和应变,性,性，调动各成,员,员企业以及各,级,级管理者的积,极,极创造能力，,集,集团的最高管,理,理层人员能够,将,将有限的时间,和,和精力集中于,企,企业中最重要,的,的战略决策问,题,题上。但是有,可,可能造成协调,困,困难、集团优,势,势得不到发挥,。,。,2.,集权的必要性,取得规模经济,的,的效益,人才、技术、,资,资金、信息、,物,物资,贯,彻,彻,集,集,团,团,公,公,司,司,的,的,经,经,营,营,信,信,条,条,、,、,战,战,略,略,计,计,划,划,、,、,方,方,针,针,综,合,合,考,考,虑,虑,、,、,统,统,一,一,规,规,划,划,公,公,司,司,的,的,税,税,收,收,战,战,略,略,防,止,止,财,财,务,务,失,失,控,控,，,，,出,出,现,现,内,内,部,部,管,管,理,理,的,的,：,：,“,“,诸,诸,侯,侯,现,现,象,象,”,”,对,某,某,些,些,企,企,业,业,是,是,必,必,需,需,的,的,：,：,新,设,设,立,立,的,的,企,企,业,业,集,集,团,团,；,；,坚,坚,持,持,主,主,业,业,经,经,营,营,的,的,企,企,业,业,；,；,连,连,锁,锁,店,店,等,等,。,。,结,论,论,：,：由,于,于,集,集,团,团,最,最,高,高,管,管,理,理,层,层,统,统,一,一,决,决,策,策,，,，,有,有,利,利,于,于,规,规,范,范,各,各,成,成,员,员,企,企,业,业,级,级,各,各,级,级,管,管,理,理,者,者,的,的,行,行,动,动,，,，,最,最,大,大,限,限,度,度,的,的,发,发,挥,挥,企,企,业,业,集,集,团,团,各,各,项,项,资,资,源,源,的,的,复,复,合,合,优,优,势,势,。,。,但,但,是,是,，,，,对,对,高,高,层